设计牵头的紧密联合体摸下的合同管理

孙忠秋 王丙建

紧密联合体是设计院在联合体连带责任风险总和不变的情况下，提高项目整体收益和设计院收益的一种管理创新。紧密型联合体能够发挥出联合体的整体优势，提高效率，节约资源，创造更多的经济和社会效益，在规模大、工作内容复杂、工序交叉且相互影响的项目中尤为适用。

设计牵头的紧密联合体模式下的合同管理，通过建立总包合同、分包合同和联合体内部三级管理，进行整体把控，达到紧密联合体的管控目的。

一、总归管理原则

总承包项目，主要包括联合体共同与建设单位签订的主合同，联合体内部签订的施工合同，联合体中施工单位对下签订的人、机、料、劳务分包和专业分包等分包合同。

相对于松散联合体，合同管理主要是主合同管理和施工合同管理两个层级，紧密联合体的合同管理还包括分包合同的管理。

二、主合同管理

设计牵头的总承包项目，不论是松散联合体还是紧密联合体，针对主合同管理模式基本一致，但紧密联合体呈现以下特点：

1、真正实现设计施工一体化，提高预算质量。

在设计牵头的紧密联合体模式下，设计和施工可以达到良性的互动。在施工图阶段，施工参与图纸会审，以施工的角度提出技术、材料等的优化建议，经济且可行;在施工阶段，设计可以从技术角度验算施工方案的可行性，提供经济比选，筛选提出更合理的施工方案。

通过设计和施工的一体化管理，项目预算管理现对于松散联合体，可以达到更好的投资控制效果。

2、能向建设单位提供更好的服务。

在紧密联合体模式下，设计和施工共同进行合同管理，在项目履约过程中，设计单位可以通过BIM等手段协助施工协调，项目沟通管理可以达到很好的效果，为合同管理奠定坚实基础。

三、联合体内部合同管理

联合体单位均为独立存在的法人单位，项目中标后，联合体牵头方（设计单位）与联合体成员（施工单位）签订施工合同，并制定《内部结算管理办法》。

设计牵头的总承包项目的联合体内部合同管理，相对于松散联合体“背靠背”结算模式，呈现出“收支两条线、以分定总、以收控支”的特点，主要体现在。

1、“以分定总”的内部结算和支付管理。

联合体内部根据实际成本办理内部结算。主合同的结算和分包结算工作同时开展，在完成主合同结算后，审定相应阶段项目分包结算。联合体项目部应严格控制项目分包结算。汇总联合体各方已发生并已确认的管理成本、税金、财务费用和分包成本等项目成本，形成相应阶段联合体内部结算，即“以分定总”。

联合体内部根据资金需求办理内部资金拨付。联合体各方根据管理成本、税金、财务费用和分包合同等约定的付款条款，确定项目的资金需求，形成相应阶段项联合体内部拨付计划，即“以分定总”。

2、“以收控支”的整体资金管控。

联合体严格控制各层级资金拨付，按资金需求做好资金计划，避免出现各层级的负现金流，按月排定资金计划，在资金整体管控下确保项目进度。

四、分包合同管理

分包合同管理，是紧密联合体采购管理的延续，主要包括合同谈判、合同评审、合同变更等。

1、合同谈判

联合体各方人员共同组建谈判小组，包括商务、技术等多种角色，拟定谈判方案，對工作范围、价款及支付条件、工期、结算、验收、违约责任、争议解决机制等条件共同开展谈判，形成备忘录，谈判中议定的条款列入合同文件中。

2、合同评审流程

结合合同谈判成果，起草合同，在合同起草完成后组织进行合同评审，识别合同要点，规避合同风险，制定应对措施。合同文本起草时，联合体跟成员单位所在企业针对某些业务制定了标准合同文本的情况下，联合体商定应优先参照适用。

联合体根据招标文件拟合同文件，由联合体各部门参与评审，，根据评审意见修改合同文件，再完成所属企业的内部合同评审流程，签订合同。

3、合同变更流程

分包合同存在变更的，属于可以根据主合同需要向建设单位发起变更的，应先履行主合同，再由联合体各方共同与分包单位商定变更。

紧密联合体下的合同管理，实现了联合体各单位的资源整合，更好的设计施工一体化管理，更好的资金管控效果，确保资金按需分配，控制了项目的履约风险，更好的实现合同目标，为建设单位提供了更好的服务。