价值链视角下旅游酒店的成本管理分析

陈海豪

摘 要：在服务性行业中，旅游酒店的功能由住宿餐饮到周边行程接待，实现创收的机会很多，但实体服务形式在资源利用的各个环节存在诸多隐形成本及不合理的浪费现象。从综合效益核算到各部门的增值分析，这条围绕着酒店最终实现创收而建立起来的一整条产业价值链，是由供应商、内部管理、竞争企业和消费群体共同组成的。兼顾开发各个环节的价值提升空间和加强协作能力才能提高旅游酒店的市场竞争力。此外，酒店在成本分析时，除了对价值链首尾有形资产的源头采购和终端消费进行核算对比以外，针对上下游产业链中包含的无形资源也需要注重开发和提升利用率。

关键词：价值链;旅游酒店;成本管理;分析

引言：

旅游酒店多处于服务、餐饮行业密集，并且建立在以观光游客为主要客源的地区，符合基础功能完备以及附加服务项目增值率高的特征，而依赖当地的旅游资源的发展容易形成统一标准化运营模式。在国内外疫情不断变化的影响下，这样的发展模式存在的弊端显得尤为突出。一个酒店的发展战略的主题基本都能用“开源节流”这四个字开总結。在互联网快速发展的时代背景下，信息渠道的有效收集和成本结构的前置规划，会对后期的营业创收起到事半功倍的效果。本文将从价值链的角度对旅游酒店的运营成本进行分析，并对相关部门的资源管理分析做出一定的探讨。在酒店成本体系的构成主体可划分为：内部成本和外部成本，其中内部成本包含各个部门的项目支出，而外部成本包含供应商选择，竞争企业和消费者管理。

一、供应商梯形管理模式

旅游酒店采购的一次性卫生用品，洗漱用具以及新鲜食物种类繁多，采购人员在选择供应商时常用的两种方法是：集中询价和竞争议价。根据采购数量来筛选优质供应商同时，供应商也会对应交期和采购频率来制定价格策略，作为酒店一方需要考量的是供应商在上游行业处于什么水准，并根据产量、品质、价格和交期四个维度来划分供应商等级，组建A类，B类和C类供应商的梯型模式实行管理，其中A类为首选，B类重点考察，C类待开发。根据近年来，国家市场监督管理总局对酒店服务业的曝光点，集中在一次性用品的重复使用以及卫生间、床品清洁不到位的问题。酒店在采购物品是需要重点关注物料的安全性和质量保证，完善自己的质量考察机制，特别是在疫情反复的时期，从供应商源头联合建立产品质量信用体系，进而在早期货源开始规避质量问题带来的成本风险。

二、行业竞争品牌数据分析

品牌连锁酒店以标准化的产品和服务质量为依托进行广告宣传，如果旅游酒店以这类竞争企业为模板，提升的是采购物料成本的上升，以及广告宣传的大量投入，这会对年度预算产生不必要的压力，建议这部分投入控制在行业中等偏上的水平即可，不要盲目追求硬指标。软实力则体现在员工们的精神面貌和服务细节追求，这点可以参照服务质量上乘的酒店服务标准执行，但是需注意员工们对服务细则的接受度，对服务意识欠佳的这部分员工加强场景训练或者建议转岗，分配人员调整到不同岗位的过程须始终坚持“淘汰不是目的”的原则。酒店内部人员的竞争是由公信力维持的良性发展，而人才资源的保留和壮大才是酒店在同类竞争中保持活力的关键。

三、消费者行为偏好分析

当客户预订酒店房间开始，他们在旅行过程中的一系列消费行为都可以与酒店服务形成一种正相关。酒店需要分析客户在住宿期间的消费动向[1]，为不同年龄段的客户提供相应的配套服务，采集数据刻画消费者的性格特征和行为偏好，可以抓住新的产业链形成契机。酒店个体的数据支撑不足容易产生偏差，所以需要同行业酒店之间合作建立数据库，或者找专业可靠的数据分析团队来完成，前者需要大量的时间和沟通成本更高，但抱团运营的模式有利于整个行业的长期发展，后者见效快但可靠性不够高，决策者可以从酒店相对稳定的这部分客源入手进行调研，结合内部与外部的销售渠道采集数据作为参考。因为销售环节涉及顾客隐私的部分较多，酒店在这方面的成本管理还需考虑到相关的法律风险，注意规避。

四、采购预算目录细化

采购模式单一化容易在上游供应商形成一家独大的价格垄断趋势，造成酒店在采购环节长期处于被动拉高物资成本的局势。再者采购人员选择与供应商建立短期还是长期的合作关系，一方面决定于供货质量，另一方面存在供应商与酒店对接部门负责人之间抽成问题，使得供货价格虚高，配套产品捆绑销售，再加上监管不力导致供货市场信息垄断，拔高了采购预算。解决这方面的问题，酒店须及时跟进行业一次性物品和非一次性物品的采购分类标准[2]，加强监管部门对采购价格目录日常审查力度，同时定期改变新进物料的抽查机制，严把质量关，防止出现以次充好的现象。针对近期价格浮动较大的物料关注原产地动态，以质量把关为前提适当拆分订单，缓解价格上涨带来的成本影响。

五、场地设施装修升级和利用率估算

由于酒店在施工建设初期就大致确定了场地的空间大小和用途，在运营期间的成本投入相对固定也更容易忽略相关的经营规划。通过核算会议场次来分析酒店会场利用率，还有其他功能型场所在淡旺季处于空置状态的天数，采集周边娱乐场所数据作为样本，比对改性升级后达到收支平衡来预估成本，关闭连续几个季度以来入不敷出的项目设施，可以根据季节适当对吧台、室外服务项目、餐厅空间进行改造，提升客户的舒适感。注意把控好装修升级过程中的物料损耗和环境质量问题，选材时兼顾隔音效果或者防水性能，需要根据平面图纸具体核算并记录在案[3]。与施工方结算按照进度支付相应比例工程款时须对测评方案商定有效期限，并有效核实第三方检测机构资质。对会场租用单位实行会员制管理，定制场地设施用具和估算损耗。

六、人力资源成本和人员管理成本

客房服务、前台接待、餐厅服务员和酒店后厨这四个岗位的用工需求大，但普遍存在人才流失率较高的问题，特别是在处于同类行业需求密集的旅游酒店，近三年以来，酒店在人才招聘方面的支出逐年递增。旅游行业的淡旺季客流量区别分明，导致酒店的用工弹性很大，但服务的质与量对基层员工的工资转化难以定义，而提升客服人员的综合服务素质是旅游酒店建立口碑的关键，所以建立一套完整的人才培养计划，把晋升机制、工资等级评定与当季酒店的红利挂钩，对管理人员以及新老人员主张公平竞争，扼制小团队引导内部舆论的不良风气，妥善料理网上恶意影响人才导向的评论。在重要岗位设置形象楷模和道德先锋，帮助酒店提升线上平台及当地排行榜的人气热度，撰写酒店的企业文化发展、历史故事，通过人脉渠道进行传播。对于已经离职的部分员工除了适当挽留以外，后续还可以在节假日发出关怀问候，鼓励他们为提升酒店的人才保有量出谋划策。

七、庫存物品的流通和损耗率

酒店的宣传用具和定制的标卡，由于更新换代容易出现库存过剩的情况需要定期清空处理，客房内常备的纸杯、一次性拖鞋和卫生纸等快消品控制积压数量，制作图表来计算物料的损耗与库存流通速度。另外考虑到旅游地多数实行严格的环保政策，酒店物料的制作成本需加入环保标准达到的等级评定，使用便于回收利用的绿色材料，或者采购便于改装的墙体材料方便工程部门二次施工。餐饮后厨负责采购的人员制定食品采购标准并由专人把关，减少烹饪环节的食材浪费，采购标准参照餐饮行业的卫生标准，采购人员依据食材在不同季节保鲜时长适当调整采购数量。

八、网络资源的开发和利用率

互联网的快速发展带动了旅游业的资源整合，旅游酒店的房价在透明化的同时，平台之间的信用体系也随之建立起来，很多消费者无法亲自考察酒店的硬件设施和服务质量，消费意愿容易受到订单后续评论的影响。平台可以为酒店带来客流的同时，也会根据自己的发展要求和资金状况，牵制酒店在这方面投入的自主性。而一旦平台服务出现问题却会直接影响到酒店的接待率，所以酒店方有必要加强自身的软件实力，建立自己的平台引导客流量[4]，逐步脱离对第三方旅游平台的资源依赖性。另一方面，平台上的客户预定后取消产生的流失率较高，但由于客户无法直接联系到客户。而无法究其原因实现个性化服务，销售部门对这部分流失的客户不够重视导致长期流失线上资源，变相提高了网络资源的挖掘成本。

九、关键业务的创收及品牌化成本管理

酒店实现营收的业务大致由客房住宿、餐厅、商务会议、其他配套服务设施等组成，根据各项业务的收支比例不同开展成本影响因素方面的调查。可发现固定支出的调整频率与各个季度的创收主题并不合拍，比如说客房服务的前期跟后期的监管存在空白，不利于提升整体服务质量和客户满意度。价格管控方面，淡旺季价格浮动与各项收入支出之间的关联度方面须进行跟踪调查。树立投资目标的盈利计划，并分阶段实现利润增长，考核到项目负责人，严格把控项目进度和时间管理。利润占比最大和增幅连续几年上升的项目规划资源投入，在关键项目的市场红利期实行品牌化成本管理。

十、整合上下游市场，综合开发行业资源

旅游酒店与上游供应链形成战略联盟，从输入端口优化成本结构，提高产业纽带之间运输资源利用效率，降低能耗。伴随着联盟内部推荐机制开始盛行，重组上游市场的竞争关系，从而转向合作共赢的供应链模式，多方合并资源渠道创造互惠型增长空间。以外部销售平台和客户群为主题的下游市场，是酒店扩充信息化发展区间的主要对象，未来一手的客户资源将决定酒店的发展规模和方向，但即使利用大数据技术智能分析客户消费行为仍会受到各方面的局限。因此酒店对下游市场的管理易出现短板，市场销售人员需具备一定的探索力和决策力，灵活变通客源渠道的采集方式，并通过业内代表谈判调整酒店之间的合作关系，从高端到中端划分客户群体，提高同期入住率和客户满意度。

十一、结束语

由于价值链上的每个模块互相之间是相辅相成的协作关系，成本核算须具备一定的前瞻性，并通过实际数据测算各个模块之间的交互关系，以及对整体效益优化真正实现成本管理，年度财务报表需深入到各部门的收支效益对比，不可顾此失彼。过于关注其中一块或几块的收支平衡而忽略了其他辅助环节的持续投入，轻则会导致人才的流失，重则会导致价值链的解体。酒店建立自身的各部门价值增长的流水线体系，并非为了互相攀比凸显功绩。而是需要决策者和各部门负责人把关注点放在价值增量的浮动区间，以及各部门多角度的衔接状态。探究如何提升团队的工作效率以及部门之间的协作能力，实现降低成本，提高资源利用率。

参考文献：

[1]张晶.价值链视角下旅游酒店的成本管理探析[J].旅游纵览（下半月），2019，000（008）：P.75-76.

[2]方君娟.价值链视角下星级酒店成本管理的优化策略[J].企业改革与管理，2018，336（19）：176-177.

[3]谭亚楠.试析价值链角度下星级酒店成本管理的路径[J].商场现代化，2019，000（023）：122-123.

[4]徐慧.价值链视角下旅游高级酒店成本控制问题探讨[J].财会通讯，2017，08（No.140）：89-91.

（浙江越秀外国语学院  312000）