新形势下战略管理会计在制糖业企业的应用探索

黎家宇

摘要：随着我国食糖价格受全球供求关系主导大幅下降，制糖业企业正面临前所未有的挑战。如何充分应用战略管理会计的创新驱动使企业实现转型升级，是当下制糖业企业最迫切的需求。文章通过剖析目前制糖业企业在战略规划、实施、执行和战略评价报告过程中存在的问题，提出建立一套基于战略导向的发展方向与愿景，优化组织流程与KPI指标、开创协调全员的管理平台、形成监控和适时反馈机制的闭环体系，以期给财务管理者一些启示和借鉴。

关键词：新形势;战略管理会计;制糖业企业;应用

一、新形势下战略管理会计在制糖业企业应用的意义

（一）战略管理会计应用有利于制糖业企业快速积累，摆脱经营险境

近年来，国际糖价下跌，国内走私糖泛滥，甘蔗收购价格和制糖成本不断攀升，白糖期货市场糖价萎靡及市场价格与成本长期倒挂等因素，使得大部分制糖业企业经营大幅亏损，甚至在各地政府调控下重新洗牌关停倒闭。在新形势下，制糖业企业改变传统的经营策略，从自身条件出发重新定位，高效地应用战略管理会计进行资源整合，有利于企业集中资本力量加速重组自救，促进内生动力，扭转被动不利局面，构建竞争壁垒抵御市场对企业的冲击。

（二）战略管理会计应用有助于制糖业企业保持财务稳健，把握产业机遇

战略管理会计在21世纪90年代被许多企业广泛应用，融合创新后均取得不俗佳绩，例如宝钢集团利用阿米巴理论结合企业自身，建立无限循环的PDCA闭环改善绩效组织，促进企业由内向外壮大;小米科技制定基于内部价值链的战略成本管理策略，使其跻身全球前五大品牌厂商之列等，实践证明企业以战略管理会计的创新性应用形成自身特色的内部管理系统，聚焦内部动能是实现各项业务、取得良好发展的前提，有助于企业把握行业调整机遇战略性成长。

二、战略管理会计在制糖业企业应用中存在的问题

G集团是国内制糖业第一家上市公司。公司根据SWTO分析，制定了依托糖浆纸绿色环保循环经济产业园，向上游糖料、下游消费食品产业链延伸，实现传统主业可持续发展的战略目标;将实现糖产达百万吨，跻身广西糖企六强，经营盈亏平衡作为计划，运用薪酬杠杆撬动企业所有潜能，按“一厂一策、一品一策、精准施策、全员考核”的思路，以榨季期甘蔗进厂质量、数量，制糖的设备运转、产糖率等成本要素为主要指标，制定全体员工的激励考核体系。通过战略实施，G集团生产经营趋于改善，在全国甘蔗制糖企业综合绩效排名中实现连续四个榨季大幅提升，但距离目标达成仍有一定差距，企业战略管理会计应用过程中存在以下主要问题。

（一）战略规划不够清晰，员工缺乏共同愿景

战略目标是企业着眼未来，制定行之可达的远至五年甚至十年的中期规划、长期规划。但多数糖企对当前形势感到悲观，对于企业产业发展定位并不明确，失去扩张的野心，制定战略目标相对保守。例如G集团制定的3～5年目标仅以“盈亏平衡”作为重点，并未从前瞻性和全局性出发，形成与竞争对手不同的独特策略。此外，战略规划的落地需要全体员工的主人翁精神、配速、默契及共同愿景才能发挥出企业最大合力。G集团高层仅通过制糖业榨季动员大会将入榨量、产糖量、甘蔗种植面积任务指标分解下达至生产员工，管理人员则定财务考核指标、定编定岗。这意味着，G集团员工的个人目标是完成分配到自己手上的工作量，多数基层员工，尤其是糖业季节工，对公司战略规划一无所知。

（二）战略实施能力不足，受到多项因素制约

不同战略规划对应不同的企业治理结构、组织架构、管控模式、业务流程和KPI设定。战略实施是企业“人、财、物、研发、供、产、销”的协作效益。战略规划与组织流程设定不匹配是制约企业战略落地的关键因素。如G集团战略实施陷入了三个管理上的误区：一是将绩效考核等同于绩效管理，生产类指标考核偏重量性，没有考虑弹性因素，当涉及财务固定成本分摊时，各个厂的厂长锱铢必较，花费大量的时间核对考核数据，常因利益矛盾与会计和管理者争论不休。财务类指标考核则过分关注销售额、利润额、费用率等经济指标，而忽略了员工价值观、客户满意度及忠诚度等非经济值指标;二是职能職责划分不清，公司经营管理部统筹员工考核，主管部门向经营管理部上报考核数据;人力资源部不主导考核，仅发放薪酬;三是业务流程设计中没有将人才资源的运用提升到战略高度来考虑，没有定期、成规模地分析人力资本，战略性退出亏损业务、亏损企业的计划使公司财务层面、人力资源层面均面临减员分流的巨大压力。

（三）战略执行缺乏关联性可视化管理平台

战略执行力度是战略实施的关键。G集团透过年度经营计划和年度预算，从战略规划中提取关键绩效指标KPI，分解落实到业务单元、部门和岗位，细分至员工个人的工作绩效目标，层层推进战略目标的达成。然而，企业信息基础平台建设不完善，成为员工战略执行的障碍。在中国，绩效考核分数往往决定了薪资水平导致个人对收入信息讳莫如深。G集团员工个人任务目标考核保密进行，仅由部门责任人打分。在这种情况下，战略目标与员工并没有得到有效地纵向分解和横向协同，无法对战略目标的描述开展有效的全员沟通，使“全员参与”成为了虚设，容易造成“各扫门前雪，莫管他人瓦上霜”现象。由于各工作流之间缺乏战略高度关联协同的可视化管理平台，制约了战略执行的可行性和可持续性。

（四）战略报告评价未形成有效的闭环管理体系

战略从规划到落地的过程时间跨度长、涉及面广及突发事件多，需要通过对战略执行结果进行及时评价和考核，形成一个战略、运营与绩效之间的PDCA循环回路。在企业实践中，管理层对考核过程沟通和指导性工作不多，往往缺乏对单个指标进行有效性检验，没有建立上下沟通、管理报告月度回顾的运行机制，找不到经营绩效螺旋式上升的改进路径。例如G集团通常在每年的12月份制定第二年的经营计划及预算，在第三年的5月份审计报告出具后才对第二年的经营目标进行全方位的综合评价反馈。此时的评价结果与资源配置方案脱节，错失及时调整机会，缺乏战略执行跟进机制的过程动态管理，无法使战略执行力得到进一步提高。

三、优化战略管理会计在制糖业企业应用的思考

（一）明确规划定位，普及阶段化战略目标愿景

战略规划就是整合资源、描绘愿景、凝聚人心的过程。首先，企业必须着眼于产业链，布局相关的产业生态体系和提出产业聚集策略，确定未来重点打造的细分领域，明晰盈利模式，完善运营服务体系，适时构建新的战略架构、运营模式和长远目标。在制定好战略规划的基础上，清楚明白地阐述企业未来3～5年的战略意图和规划路径，用简洁、形象化、具体化的数值指标作为口号，描绘一个美好的蓝图，向全体员工传递明确的目标与计划。通过打造利于流程管理的企业文化，将所有的力量集结起来，拧成一条绳。不断重复熏陶口号，使得管理层和员工都能潜移默化知道未来企业到底如何发展，并在战略目标指引下采取行动，而不是盲目猜想。

（二）梳理组织流程，合理应用会计管理工具

战略实施的首要任务是梳理企业现状的组织流程。通过整合管控模式、组织架构、岗位优化、流程设计，建立起一套与企业战略模式相匹配的执行体系和推动机制。综合运用战略地图、对标管理、价值链分析、EVA价值管理、平衡计分卡等管理方法和工具，弄清企业的业务模式、盈利模式和营销模式，关注营业指标、利润指标、净利润指标增长率和EVA值，厘清股权、高管、业务、客户和供应商结构，添加员工价值观、激情与敬业、客户满意度等非经济关键指标，找到战略实施的承载点，做到全面预算与战略目标相承接、经营计划和KPI相匹配。以聚焦客户为中心的流程、以降本增效为导向的工厂布局、生产方式的改善和提升，最终达成战略目标的落地。

（三）开拓创新性的全员可视化KPI责任分解表

基于全方位数据系统思维，以战略实施方案为蓝图，以管理视图作为核心，对企业组织开展的所有管理活动进行全面、系统、动态地梳理、优化和重构，绘制一套公开透明的KPI指标责任分解考核表。利用OA等管理软件平台，将流程转化成为工作流，用工作流的方式将流程固化，目标工作分解动态化、智能化和可视化。每位员工须登陆考核系统填写工作完成情况，做到工作任务的日清月结。与其相关的其他工作人员可以看到上一步工作进程，从工作效率、完整性给予合作员工评分，全体员工多层级多维度参与评分，实现流程组织的高度协同。

（四）形成及时反馈跟进机制的管理闭环体系

管理者不能将战略阶段性结果的评价停滞在企业经营管理部和财务部出具的战略报告时间点，要对战略执行的全过程进行跟踪和检查，发现问题后及时调整。管理层和员工之间可以通过持续的沟通、收集材料、辅导与咨询来预防员工战略执行中可能发生的各种问题。当遇到具体的新挑战时，能够准确分析目标任务偏差产生的原因，群策群力、整合设计，快速有效找到应对策略。在目标任务考核周期结束时，及时反馈情况。由管理层通过会议形式将个人目标任务结果告诉员工，形成的好的经验进行总结推广，失误进行冷静分析，指出員工在工作中的不足，并和员工一起制定改进的计划，为下一个循环做更好的准备，形成战略管理闭环。

四、结语

制糖业具有周期性和季节性的双重特性，其成本与蔗农利益息息相关，其售价与居民消费生活水平紧密相连，糖企的稳定发展成为当地政府十分关切的问题。在新形势下，企业应当开启战略管理思维，认识现在与未来的目标差距，深度洞察目标差距的重大机遇，从机遇中优选新的业绩驱动制定战略规划。以流程梳理为源头，以战略目标为指引，以组织架构为载体，以运营管理为核心，以可描述、可沟通的动态可视化KPI责任分解表为主线，以业务战略、财务管理为支撑，以企业文化、共同愿景为导向，以过程监控、及时反馈为保障，形成一套全员的、协作的、公开的、闭环的长效机制管理体系，集中力量高效执行战略方案，实现企业战略落地。

参考文献：

[1]杜东.战略管理会计在我国企业的应用研究[J].财会研究，2019（06）：40-42.

[2]杜春节.战略管理会计在我国企业中的应用研究[J].营销界，2019（04）：284-286.

[3]付玲静.战略管理会计研究[J].财会研究，2020（02）：112-115.

（作者单位：广西广业粤桂投资集团有限公司）