基于平衡计分卡的X汽车公司绩效管理体系构建研究

胡爱玲 黑龙江大学

一、平衡计分卡概述

（一）平衡计分卡简介

平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡计分卡方法打破了传统只注重财务指标的业绩管理方法，帮助企业维持了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等。平衡计分卡的核心是通过企业财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的指标来测量及反映企业的绩效，同时这四个层面构成了平衡计分卡的基本框架，如图1所示。

（二）平衡计分卡管理体系的发展历程

1.平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）

平衡计分卡最初出现在ADI公司的战略制定和实施过程中，在帮助ADI公司推行平衡计分卡工具中，Kaplan发现了ADI的平衡计分卡，并认识到它的价值，并将其推广。

2.平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）

平衡计分卡的课题是从绩效考核开始的，Kplan和Norton在这项研究中发现了平衡计分卡对企业绩效考核的重大意义，并建立了四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。在同一时期，两人发表了大量文章，平衡计分卡也由此开始收到了企业界的关注。除此之外，Kaplan和Norton将平衡计分卡延续到企业战略管理之中。

3.平衡计分卡的推广应用时期（1994年至今）

迄今为止，平衡计分卡已经有了一套完成的理论体系，这套理论体系包括：战略地图、平衡计分卡、战略中心型组织。平衡计分卡在用于企业战略管理中后开始广泛得到全球企业界的接受和认同，逐渐成为组织管理的重要工具。

二、X汽车公司简介

X汽车公司是国内的一家专门开发、制造、销售汽车的公司。其产品有各类乘用车、商用车、卡车、客车以及全系列发动机等。多年来，C汽车公司不断发展，不仅在国内各地拥有产业基地如重庆、河北等以及发动机工厂；还拥有马来西亚、越南、美国、墨西哥、伊朗、埃及等6大海外产业基地，并且和国际很多大型汽车企业达成合作。

三、X汽车企业绩效管理现状分析

X汽车公司采用的仍然是传统的绩效管理方式，在企业管理者面对必须交出色的短期财务报表，此时这些管理者就无法避免地因为短期财务业绩削减财务支出，导致企业虽然暂时性增加利润但是无法长期发展。通过了解X汽车企业的绩效管理情况，本文发现企业存在以下几方面的绩效管理方面的问题。

（一）绩效评价指标不全面

X汽车公司在整个绩效管理过程中所采用的指标依然如传统绩效评价体系一样，偏向于选取财务指标，而非财务指标不足。因此，企业的经营管理过程过于追求短期片面的经济效益，缺少长期发展所需要的战略规划。同时，绩效评价指标不全面导致指标和战略、业务流程的目标相关度不高，执行过程中的效率很低，缺乏对员工的激励作用，不利于企业提高自身价值。

（二）管理者对绩效管理认识不足

X汽车公司虽然已经开始注意绩效管理工作，但是在工作开展时，只是盲目地把绩效管理工具应用到工作当中。企业认为绩效管理工作就是针对员工的管理工作，主要重心放在提高员工的个人业绩上。同时，形式上的绩效管理工作也只执行了绩效计划制定、绩效考核评价、和简单地绩效结果应用，缺少了绩效辅导沟通、绩效目标提升环节，无法达到持续循环的目的，也就削弱了绩效管理工作应该发挥的作用。

（三）绩效管理工作中缺乏沟通和反馈

图1 平衡计分卡基本框架

绩效管理工作中的沟通和反馈是绩效管理工作中最容易被忽视的环节，而管理者和员工之间双向沟通和各部门之间良好的交流以及绩效管理工作的反馈是中各绩效管理工作能够达到预期效果的最关键的环节。X汽车公司也正是因为缺少这一关键环节导致执行者和执行部门工作受到限制，也出现了实际工作偏离目标的问题

四、X汽车公司平衡计分卡的应用

平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面，将企业的战略目标层层分解，落实为可操作性的衡量指标和目标。这种新型的绩效管理体系能够帮助企业加强战略执行能力，从而为企业创造更多价值。

X 汽车公司平衡计分卡设计。X 汽车公司通过对企业进行战略分析，对自身的发展进行明确的定位，对战略愿景和战略进行规划，从而建立平衡计分卡框架。公司首先明确企业的战略愿景：三年内营业收入达到50亿元。然后，企业为了完成企业战略愿景制定了相关战略：扩张各便利店的业务量。但是仅靠现有的汽车销售的利润无法达到企业的目标，因此需要企业关注客户层面的各项指标。并且要优化企业内部流程，构建有效的学习与反馈流程。企业分析各个维度的因果关系从而绘制战略地图。战略地图上包括X石油公司四个层面：

1.财务层面

为了能够实现企业增长并加强公司价值的战略目标，企业从效率战略和收入增长组合战略两个财务主题制定战略。效率战略通过优化资产利用率和持续降低成本基数实现，收入增长组合战略的实现主要依靠增长高利润收入和开发新收入来源。

2.客户层面

为了更好的完成财务目标，企业制定两个战略主题：可信赖的产品引领者和与经销商建立竞争互赢合作关系。提升市场占有率，建立领先品牌是让客户有愉悦的消费体验的关键。与重点客户公共、提升客户价值、提高服务质量是与经销商互利共赢的必要条件。

3.内部流程层面

若要保证绩效管理工作有效值实施，企业必须有一套完整的内部流程价值链。业务单位需要对当前和未来的客户进行调研，针对客户的需求改进现有的产品和服务或开发新产品和服务。在制造并且提供产品和服务给客户后，企业需要良好的经营和最大限度地降低成本来达到战略目标。除此之外，企业还需要为产品和服务提供优质的售后服务，增加目标和护士用公司的产品和服务的价值。

4.学习与成长层面

在平衡计分卡中，学习与成长层面为企业提供了一个基本框架。X汽车公司在这一层面从三个方面制定战略：能力、技术和组织。首先，企业管理这应具备领导呢能力，员工必须提高自身的业务能力以及团队意识。其次，如果想要达到预期的绩效管理效果，企业需有较强的技术来构建信息平台，信息收集有效性对业务变革来说是至关重要的。最后，企业还需要良好的企业文化为员工创造全员奋斗的氛围，构建员工个人的成长激励机制，以此来提高员工工作的态度和业绩，保证企业的战略有效实施，战略目标更好的完成。

五、结论

本文实在平衡计分卡和绩效管理理论的指导下，系统地采用了案例分析等方法，对X汽车公司的绩效管理工作进行研究，并且引入平衡计分卡这项新的绩效管理工具。从对该企业的研究过程中发现，企业的绩效管理工作存在很多问题，但是作为高层管理者对此并不重视。然而，平衡计分卡的使用过程能够监督高层的管理工作，也有利于提高员工的工作业绩，实现企业价值最大。