国有商业银行加强成本管理的途径

郭倩雯

摘要：高质量的经济发展带来的新的机遇和挑战。我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展，创造新的市场、客户和新的金融需求。而新产业的孕育、新旧动能的转换，商业银行的盈利模式面临新的考验。因此，商业银行提高资源产出效率，进行资源整合，降低不合理不必要的成本，实现成本控制的商业模式改革突破，是必然选择。本文希望通过提出成本管理的对策与建议，为国有商业银行成本管理提供有价值的借鉴和帮助。

关键词：商业银行;成本管理;对策建议

一、根植厉行节约理念

成本压降既是当前全行应对盈利压力的重要举措，也是持续推进经营转型升级、实现高质量发展的必由之路。只有深入传导、理念先行，让全员充分认识到当前成本管控的紧迫性和长远意义，积极行动、厉行节约、反对浪费，才能在全员中形成广泛共识，向勤俭节约要效益、向精细化要效益。

首先，改变原来有财务会计部門单纯进行成本控制的思维定势，牢固树立全员成本责任意识，使成本管理理念得到根本扭转。其次，在全行范围内加强宣传培训，将讲节约、讲效益、讲合规的费用管理新理念层层传导，确保新形势人人认知新理念、人人理解新要求、人人熟知新方法，充分调动主人翁意识;最后强化制度管理约束。一是下达各行年度业务费用上限控制额，超控制数部分，双倍扣减年度考核利润。各行要将逐科目逐项梳理费用开支，落实部门和网点管控目标，强化预算管理;二是各行要结合上级行管理要求和本行实际，努力挖掘节支潜力，制定符合实际可落地的管控措施，并报市分行备案;三是是为鼓励各行努力压降日常运行费用，市分行对租赁费、电子设备运转费等日常费用压降效果较好的支行，给予一定的工资奖励。把“向成本宣战”精神深入传导至市、县分支行各条线、各部门以及每一个网点、每一名员工。市分行机关要发挥带头作用，将各项费用开支分解落实到每个部门，制定压降计划，明确压降措施。

在积极传到成本管理意识的同时要正确认识成本管控的根本目的，避免认识上的误区，不能“一刀切”，该保障的保障好，不该花的坚决不花，持续盘活存量、严控总量。只有观念得到转变，才能为下一步将成本控制的管理责任具体细化到单位、部门、岗位和具体每一个人身上奠定基础。

二、 明确成本管理职责

根据成本属性和部门职责，落实成本费用归口管理制度，建立由财会部门统筹、各主管部门协管的成本管理体系，每一个层级、部门、环节和岗位都有责任分解落实到位，使成本管理由单一部门管理转向全行共同管理转变。

责任划分应遵循简便、准确和精确的原则，实行内部分级控制责任制，细化到每位员工，对成本状况负完全责任，并作为考评奖惩的依据。责任边界的划分应依据成本结构和部门职能，遵循条线管理、适度集中的原则。通过划分责任边界实行谁的成本谁负责，每项具体成本都有责任部门，把成本责任逐项目划分至责任部门。

三、 优化成本管理流程

全流程管控模式指成本的预算、配置、实施、监管、核算、分析、评价等，改变被动的事后审计算账和消极的管控做法，发挥监管作用、提高成本管理的主动性，更有效地降低和控制成本。

加强预算控制。全行应遵循预算先和支出后的原则，禁止超预算或无事前审批预算支出。超权限项目应逐级上报，审批通过后方可实行。年末市分行根据费用配置办法及预计业绩情况确定当年费用控制数，次年清算。

自主统筹平衡。要强化成本约束主动意识，建立费用来源与运用平衡制度，根据年度经营业绩预期，及时测算掌握可用费用总量，统筹编制全行开支预算。费用来源与运用平衡过程中出现缺口的，应采取措施加强统筹，优先保障基层网点营运等费用需要，减少低效投入，确保在可兑现费用总量内按照轻重缓急合理安排各项开支。

严格单项预算。应加强费用结构优化，在费用安排上遵循“保基层营运，控机关开支”、“保刚性费用，控弹性费用”、“促业务发展，控内部消耗”，压缩无效低效费用开支，保证网点运营和业务发展需要。“五险一金两补充”需严格按照核定标准进行列支，预算之间不得调剂使用;未纳入单项预算控制的会议、差旅、车船使用、车辆修理费及业务外包类费用支出必须严格控制在管理目标内。

均衡费用列支。全行在年度预算内，合理安排资源投入进度，提高资源使用效益，序时入账，防止季末年末集中列支。市分行应加强对各行的费用预算执行监测，应根据要求及时上报费用安排和预计情况，对于测算误差较大，频繁上报预算调整申请的，市分行将进行通报。

四、 整合成本管理信息系统

管理会计的出现体现了一种经营理念和管理模式的变革。为主动适应经营转型和市场竞争需要，更好地进行成本管理，我们对管理会计在绩效考核、客户管理、网点评价、产品分析等方面需进一步深化运用。

一是合理的网点成本分摊和代理服务计价路径以标准业务量为动因。在验证现行成本分摊规则合理性的基础上，按标准业务量进行网点成本分摊：即以南通分行现有的柜员业务量系统为依托，以各前端业务系统的交易码为桥梁，将采集的原始交易量通过不同的系数换算为标准业务量，根据交易码与管会产品的映射关系，获得按管会产品维度展示的标准业务量，再将其作为网点成本分摊的动因参数。该做法具有以下几个特点：一是标准业务量综合考虑了不同交易的复杂程度，比原始业务量作为成本分摊动因更具有合理性;二是可以解决不同产品间成本分摊的差异性问题，更加客观地衡量产品综合贡献;三是标准成本单价为银行网点代理服务计价提供定价依据。

通过管理会计、网点价值管理等更加精细的管理平台，建立成本分析模型，将成本管理走出机构核算为主导的传统单一的模式，逐步实现面向渠道、面向项目、面向客户、面向市场的多维度、矩阵式核算体系，不断提升成本管理技术，优化成本控制方法。研发费用管理信息系统，通过数据集成和模型嵌入，实现费用审查决策参考、重大项目投入监测、资源投入评价考核等功能，提升成本决策和分析水平，进一步提高资源投入效率。

参考文献

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