论如何提升培训效果

彭益钧

一、引言

随着国内金融市场改革深入，金融行业竞争加剧，国内外人才流动频繁，一向重视员工培训的银行业也在逐渐探讨如何对培训由定量转为定性，提升培训效果的同时，吸引人才、留住人才。不少人在考虑是否更换工作时，都会优先考虑雇主能否提供优质的培训机会，也从侧面反映了雇主对员工职业发展的重视程度。同时，培训能给予员工在知识、技能上的直接提高，并使其提升创造、协作、沟通等软实力。但在实际工作中，由于培训内容与日常脱节，培训师能力有限，培训机制不灵活等原因，导致企业的培训投入与实际产出存有差距，甚至由于对培训部门的量化考核，使得培训往往重量而不重质，员工非但收效甚微还降低工余生活质量。本文就培训现状及存在的问题和改进措施及建议两点，着重阐述如何提升企业培训效果。

关键词：员工培训;方式;民营企业

二、员工培训及其重要性

（一）员工培训的相关概念

企业员工培训是指企业为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断地更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，使其适应新的要求，更好的勝任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高，实现组织和个人的双重发展。员工培训的目标可以从以下两个方面来考察：从组织方面看，员工培训就是要把由于员工的知识、能力不足及员工态度不积极而产生的机会成本的浪费控制在最小限度;从员工个人方面看，培训可以提高员工自身的知识水平和工作能力，达到员工自我实现的目标。

（二）员工培训对企业的生存和发展具有重要作用。

1、培训是调动员工积极性的有效方法。

组织中人员虽然因学历、背景、个性的不同而有不同的主导需求，但就其大多数而言，都渴求不断的充实自己，完善自己，使自己的潜力充分发挥出来。企业如能满足员工的这种自尊、自我实现的需要，将激发出员工深刻而又持久的工作动力。经过培训的人员，不仅提高通过培训可以加强员工对企业决策的了解和履行能力，使员工了解企业的管理理念和先进的管理方法、技巧，不断提高企业的市场竞争力。

2、培训是建立优秀企业文化的有力杠杆。

人类社会进入21世纪，管理科学正经历从科学管理到文化管理的第二次飞跃。韩国著名的企业家郑周永说：“一个人，一个团体，或者一个企业，它克服内外困难的力量来自哪里？来自它本身，也就是说来自它的精神力量，来自它的信念。没有这种精神力量和信念，就会被社会淘汰，这是资本主义社会最朴素的法则。”在激烈的市场竞争中，有越来越多的企业家发现文化因素的重要作用。百事可乐深圳公司对员工抽样调查的效果表明：有95%的员工经过三个月的培训，对满足客户需求更有信心了，对企业文化有了深入了解和认识;有90%的员工对自己从事的工作表现满意;有97%的员工愿意持续留在公司。可见，培训不仅进步了员工的技术，而且强化了员工对企业文化和自身价值的认识。

三、我国民营企业员工培训现状

民营企业由于具有数量众多、分布面广、经营形式多样、经营机制灵活等特点，在国民经济很多行业和领域有着突出优势，发挥着重要作用。人力资源培训在民营企业的生存与发展中发挥着重要的作用。我国民营企业由于自身规模、资金、技术条件、管理水平等方面的局限，其内部的人力资源培训的问题普遍存在，直接削弱了企业在市场上的竞争实力和发展潜力。民营企业人力资源培训具有其特殊性，简单地套用大企业的人力资源培训模式是不可取的。怎样找出自身的缺点并发挥相对优势，以使自身获得长期生存、持续发展的动力和能力，是民营企业在竞争中面临的严峻课题。目前企业培训林林总总，当员工缺乏激情需要激励时，当团队缺乏凝聚力时;当员工压力大需要心理疏导时当员工执行力低时....

总之，只要员工出现了问题，公司大都会想到通过培训的途径来解决。但是当员工经历了一次次培训后却依然原地踏步，对工作绩效无任何促进作用时，培训效果又开始受到质疑。实践中，导致培训效果事与愿违的原因有很多，现就矛盾突出的几点作下列阐述：

（一）培训内容不符合工作实际需要

培训是内容导向型的工作方式，其成败最关键的原因就是内容与实际需求的符合程度。企业在进行内容编排时，没有深入员工实际需求，要么脱离业务操作、要么偏离业务核心，甚至为了量化考核，盲目的设计培训指标、培训计划，反而轻视采编教材、选聘师资、编排课程等培训硬件，造成本末倒置。适应性与增长性是考量员工在面临换岗、换领导、换企业时应对变化的重要指标。竞争上岗、末位淘汰、业务考试等因素作用下，员工和企业都有强烈的培训需求。员工需要的是能从容应对变化与革新带来的挑战，企业需要的是企业文化与核心价值的锻造，这些都需要通过形式多样的培训来促进。

（二）培训对象理解程度不一

由于受限于教育程度、成长环境、社会效应等原因，不同员工对同一事物的理解能力差异巨大，从而在教授同样的内容时，得到的反馈与效果千差万别。出现差异后，企业往往忽视弥补，没有从制度上保障每个受训人员培训结果接近;另一方面培训师也没有从方法上重视这一问题，采取后续补进措施，例如个别辅导、小组学习等，导致培训效果不理想。

实践中，企业常按大类进行分类培训，例如工龄、条线和职位等，没有进一步细分受训员工对培训内容的前期掌握程度，员工的日常学习状态，直属领导对其学习能力的评价等微观要素，使得同期受训员工理解程度不均。

（三）培训方法单调乏味

目前，企业采用的培训方法多为讲座式，即一讲多听，缺乏良好的交流互动。讲座式一来对于培训师自身能力要求高，二来对于受训员工自律自主性要求也较高，在主观能力差异化时，其培训效果往往差强人意。讲座式的培训形式便于企业组织、管理，但难于调动员工的积极性，后者只是被动地听，容易产生学习疲劳，缺少课堂氛围。在课堂上适度的引入提问、讨论、竞赛、角色扮演等环节，能调动员工的学习热情，并减缓因难度加深而导致的学习消极情绪。

（四）培训师能力有限、经验不足

一场培训的成败关键在于培训师的好坏，这几乎是所有受训员工的共识。老的内容，新的方法，员工能学的更快，掌握的更充分。但由于企业内部聘用的培训师非教育出身，往往来自一线岗位，实务与理论有偏颇，导致两者无法有机结合，使得培训效果大打折扣。而有时，由于培训师经验不足，无法回答提问，失了老师的威信，使得后续培训难以有序开展。有的企业选择外聘专业师资，内容方法上虽有保障，但缺乏对员工的了解，缺少对实务的联系，削弱受训员工听讲时的共鸣。

总结

培训带给人的只是思路、方法和技巧，但思路、方法和技巧转化成能力是需要时间培育的，能力和素质的提升需要把思路变为思维习惯，把方法变为工作方式，把技巧变为业务技能。为此，提升培训效果的最好方式就是将日常的短平快式培训转变为长期的系统性培养。

通过潜移默化的灌输，在经历“学习-一实践”的螺旋递进后逐步提升员工能力，达到培训效果。衡量培训效果的标准应质、量结合，质为先。综合考虑员工对整个培训过程的满意度、员工获得的知识与技能的提升程度、员工返回工作岗位的行为表现、员工工作产出对企业实际的回报等四方面来检测培训效果，最终实现员工与企业的双赢。企业应从软件和硬件两方面为员工创造--个有着丰富的培训资源、活跃的培训文化、强烈的培训需求和潜在的竞争压力的整体环境，使员工在良性竞争与自主学习中快速成长。

参考文献：

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