以对标国际促进电力企业高质量发展

孙 云

(中国电力工程顾问集团华北电力设计院有限公司，北京 100022)

0 引言

聚焦“十四五”发展规划，所有电力企业都面临着新形势、新任务、新机遇、新挑战，都需在激烈竞争的国际市场环境下构建出企业未来发展的市场格局。国际电力市场总体高速增长的强劲态势和需求，拉动着中国电力企业承揽国际工程项目的热潮，一些国家取消或逐步取消在市场准入方面对我国企业的限制，这些越来越开放的国际承包市场环境为我国电力企业参与国际工程承包业务提供了良好的机遇和平台。在这种情况下，越来越多的电力企业走出国门，与国际一流电力企业竞争角逐，但与它们相比，我国电力企业的国际化经营程度相对处在较低水平，所以对标国际一流，通过学习标杆企业先进经验，进行比较分析来改进自身不足，改善自身服务质量与经营能力，提出改进策略与措施，科学谋划发展思路，加快推动企业改革发展迈上新台阶。

1 开展国际对标是提升企业国际竞争力的重要途径

开展国际对标是增强企业核心竞争力、加快培育世界一流企业的重要支撑，是有效应对新形势、新挑战，实现提质增效稳增长的重要抓手。对于企业的发展，重要的是要弄清管理目标，然后有针对性地开展各项管理工作，促进企业经济效益的提高和持续发展。如今，国际化让我们认识到我国电力企业走向国际市场的能力还需要进一步提升，适应当地的法律法规和体制对我国电力企业走向世界是一个挑战，无论从内险管理还是从价值提升上都是一个非常重要的因素[1]。

对标只是个起点，很大程度上我们相信对标是为了推动和引领企业整体价值的提升。通过对标推动企业的提升是一个长期系统的工程，同时对标还是一个不断聚集和优化的过程[2]。

开展国际对标就是要以国际先进电力企业为标杆，通过比较寻找差距，汲取国际先进电力企业的管理经验。谋准战略方向，推动企业快速发展，是打造国际一流电力企业的关键。因此，开展国际对标是实现企业发展战略的重要途径，是实现可持续发展的内在要求。

1)开展国际对标，与国际电力企业比较寻找差距，坚持向优秀的企业学习，有利于企业管理理念的不断提升和完善，以适应多变的国际市场竞争环境。做强做优是企业发展的核心目标，打造国际一流电力企业任重道远，只靠自已的探索和积累是远远不够的。只有通过对标分析，从企业自身实际出发，以我为主，为我所用，才能快速将国际先进电力企业积累的丰富管理经验有机地结合起来。深化系统改革，加强科学管理，才能有利于降低内险，减少管理成本，开创适合企业自身发展特色的管理模式，培育企业在国际市场的核心竞争力。

2)开展国际对标，为企业培育一流人才。观念决定方向，思路决定出路，通过学习国际先进企业的标准、方法和技术，引领各级领导干部培育世界眼光和战略思维，促使员工开拓视野、增进交流，提高技能、更新观念，树立危机意识、创新意识、改革意识，勇于创新、敢于担当。在企业经营生产、管理制度、思维观念和工作方法等方面，不断打造成为具有核心竞争力的市场主体，在创新引领方面发挥更大作用。

3)开展国际对标，了解国际先进电力企业的经营管理状况，对比分析短板和差距，总结提炼成功经验与启示，是企业准确定位，精确对标的主要手段。企业各对标主体应根据总体战略定位和业务流程，加快国际化进程，赶超国际先进水平。体现在发展战略上，要始终瞄准国际先进电力企业；体现在企业管理和技术创新上，要加强与国际先进电力企业的沟通与协作，加快国际对接；体现在实施战略管控上，要研究制定企业灵活的战略管理机制，增强战略牵引力，提升应对不确定内险的能力；体现在市场资源配置上，要与国际先进电力企业建立发展战略同盟，积极参与国际资源整合，有效开拓国际市场，积极开展国际竞争与合作，在协同发展中，推动以联营体、联合体等合作模式结成利益共同体，在实现互惠互利中壮大自己。所有这些，都要首先找准差距，准确定位，明确方向，精确对标。追赶国际先进水平，实现高质量发展，必须始终把握国际电力市场发展方向，以国际先进电力企业作为赶超目标，通过全方位的交流与合作，引进先进的发展理念和创新思路，才能为最终的目标实现创造条件。

2 以国际对标为抓手，提升企业效能

对标管理是最重要的管理方法之一，通过向国际先进电力企业学习，向国际规划和行业标准看齐，提升管理水平，挖掘内在潜能，增强企业竞争力。

开展国际对标是一项循序渐进的过程，企业国际化进程是一段艰难而漫长的路，需要持之以恒地开展下去。不断改善提升企业管理精细化水平和组织绩效，持续推进标准化工作，构建符合企业自身实际的对标管理体系，积累总结对标经验，有效提升企业在国际市场的竞争实力。

1)企业要认真总结对标管理经验，经常性地用标准来衡量实施的有效性。同时,由于国际先进电力企业自身也再持续完善与发展,所以对标管理工作永远在路上，要一以贯之地持续开展下去。

2)加快国际化进程，加强与国际企业多维度沟通与协作，积极参与国际竞争与合作，在不断的竞争中发展自己，在合作共赢、互利互惠中壮大自己。因此，不仅要与国际咨询机构和代理公司建立长期有效的合作机制，及时了解国际先进电力企业的最新发展动态，而且要坚持推进国际对标，定期进行诊断，找准企业在不同地区、不同业务板块、不同规模项目的优势特点。建立国际化经营信息系统，充分利用互联网、新闻媒体、国际交流活动等渠道获取国际市场信息，提高企业信息化资源整合能力。更要以国际先进电力企业作为企业的战略参照体系和赶超对象，全面提升企业经营生产和决策管控能力。只有通过主动参与国际合作，才能助推企业的国际化进程。

3)通过横向对比查找弱项指标，纵向对比查找指标业绩增长差距，可以清楚看到不同指标段位的动态变化，映射出相关领域管理的薄弱环节。通过对企业业绩理念和关键管理流程的现状进行综合分析，总结对标工作整体组织过程，梳理经验，进一步优化对标工作成果，提升企业常态管控能力。通过对标考核奖惩机制，形成责任落实到位、压力传递到位的良好局面，建立有效的成果转化氛围。

4)以国际先进电力企业的最佳做法为目标，对核心业务流程进行诊断、对标和优化设计，科学合理地调整现有的组织架构，建立高效实用的关键业绩指标框架及其考核评价体系，逐步实现由职能管理向流程管理的转变，提高企业的管理水平和运作效率。

5)对标工作的开展，强化了各专业间的横向沟通，促使管理体系建设向纵深延伸，构建配套的长效工作机制作为常态化的工作来加以推进。

6)开展国际对标，解放思想找差距，更新理念补短板，加速企业新陈代谢,促进企业持续成长,使企业永葆蓬勃生机。

3 在实践中取得实效，不断提升国际水平

国际对标的目的是为重点工作、核心指标的全面落实探索新措施，绝对不是简单的比较或宏观分析，重要的是将这些差距细化为相应的指标和管理要求。在于消化、吸收、运用、实践其成果，形成“比、学、赶、帮、超”的对标意识，并在实践中取得实效。要结合实际，做好过程设计，才能真正将提升工作落到实处，从而为成果转化为自觉的管理行为奠定坚实基础，持续提升企业的国际竞争力。

1)“比”，通过搜集分析国外先进企业的综合指标，确立比对的目标。实事求是，以理性的系统思考，要清晰本企业生产经营的优势和弱势，在此基础上，广泛选取标杆，有针对性地确立标杆。

2)“学”，通过对标杆企业的管理理念、管理方法、管理流程的学习，明确学习的目标和方向，突破原有的思维定式，打破固有的管理规范，不断提高企业学习创新的本领。切不可生搬硬套，通过系统的思考与分析，找出最合适的做法。以电力体制改革的要求和创建国际一流的战略方向，审时度势，深入研究，细心揣摩，用正确的理念引导对标实践活动。

3)“赶”，在学习的基础上，积极探索，通过制定有效的目标和实施方案，综合分析现有业务体系和管理流程，统筹制定方法和措施，优化设计企业管理流程，从而提升管理效能，实现新的突破，才是实现国际对标成果实效的关键。

4)“帮”，不断加深与先进企业的沟通了解，始终秉承深化合作、共同发展的宗旨，不断扩大在新形势、新路径、新领域的联系交流,开展务实合作，实现互利共赢。

5)“超”，研究建立灵活的管理机制，充分发挥政策措施的引领和支撑效应，进一步强化目标精细化过程管控能力，不断提升企业竞争力，努力超越自我、超越标杆，实现新的跨越发展。

4 国际对标管理的思考

当今世界正经历新一轮大发展大变革大调整，国际竞争格局今非昔比，国际对标则是提高企业国际竞争力的重要途径，是使企业迈向国际尖端水平的“快捷方式”。

对标管理是一种企业文化的体现，需要企业全员参与，共同学习，共同进步。探索建立国际化人才队伍储备制度，积极开展对标管理培训，推动形成符合企业人才强企战略机制，促进企业人才梯队建设。

国际先进企业的管理标准蕴含着大量有价值的管理理念，值得学习和借鉴，但需要考虑我国的文化差异与市场环境等因素，若是按图索骥很有可能适得其反。需要将这些领先的实践经验结合自身的情况将其“本土化”， 强调企业以适应自身环境来获得更大的发展空间。比如我国企业引进的企业资源计划管理系统(enterprise resource planning，ERP)，是集物资资源管理、人力资源管理、财务资源管理、信息资源管理一体化的企业管理软件，有很多管理模式和信息流程与国外先进企业存在着差异，在这种情况下，如果照搬国际上的ERP系统直接使用，只会让企业的管理变得混乱。因此，在引进ERP系统时，会考虑对ERP系统进行适应性优化[1]。

国际对标是一项持之以恒和不断进化的过程，最终的目的是提高效能和提升竞争力。我们应在每个阶段实现战略目标后，重新审视自身实施战略发展的合理性，并及时做出判断和调整，始终保持与企业发展目标相一致，从而真正实现高质量发展。