实施多项目管理问题及解决措施

丁玲

（略阳县建设工程质量安全监督站，陕西略阳724300）

0 引言

近些年来，建筑市场的竞争愈演愈烈，国内大多数的建筑企业，为了更好地适应市场竞争，并且能够在激烈的市场竞争中占据一席之地，将施工设计总承包和专业总承包两个部分作为了当前阶段建筑行业改革的两个大方向，并且正在由现行的劳动力密集型向着知识密集型的方向转变。在这种背景下，多项目管理模式在建筑企业中就比较常见了。多项目管理模式指的是建筑企业针对组织内部同一个时期的多个项目进行全寿命的周期管理。从更形象的角度进行分析的话，就是指在一个相同的系统中，由一个项目经理对多个项目的计划、控制以及执行等环节进行科学的协调和管理，从而使整个项目的执行效果达到最优。

1 单项目和多项目管理的区别

单项目管理和多项目管理工作的区别主要体现在以下几方面内容：①组织结构变化。在单一的项目管理模式下，项目经理是整个项目最高的组织管理者，因此其管理路径相对来说是比较短的；而在多项目管理模式下，组织内存在多个部门，因此在项目开展的过程中需要综合考虑多个项目，并且要为每个项目都成立单独的项目管理机构，因此其管理路径相对来说是比较长的；②资源配置情况发生变化。在单一的项目管理中，组织内部可以利用的所有资源都全部投入一个项目中，而对于多项目管理来说，则需要考虑资源的优化配置问题，同时还要考虑资源使用过程中存在的冲突问题。而在多项目组织管理工作开展的过程中，资源的配置和合理安排是首先需要面对的问题；③多项目管理工作的难度加大。对于多项目管理工作来说，要能够从企业整体的角度对其进行充分考虑，同时实现对多个项目的协调管理，并且要能够对各方面的因素进行综合考虑，并以此为依据做出重要性的决策；④信息流通的难度增加。在单个项目管理工作开展中，并不会涉及项目之间的信息交换和共享，但是对于多项目管理来说，项目开展过程中的任何信息都要进行及时的交换和共享，因此为了使多项目管理工作能够顺利开展，必须要及时处理好多项目之间的信息共享问题。

2 多项目管理中存在的问题

对于建筑企业来说，当企业通过市场公开投标获得项目中标后，项目的具体负责和实施人便是项目经理。为了顺利完成项目的建设任务，应组建项目部，根据项目的性质、规模、工期，项目部会成立相关部门如生产部、安检部、采购部、经营部等。多项目管理需要组建多个项目部，或一个项目经理管理多个工程，这样人员、财力、设备等就会因为项目之间的协调而产生分歧，在项目的进度和质量安全管理中因人员缺少，材料供应不及时，设备不到位等诸多因素引起部门负责人之间的矛盾。同时，在项目管理过程中，其管理模式大多采用矩阵式的管理，这种管理一旦资源不能共享，矛盾会层出不穷，协调起来也很麻烦，项目建设会受到重大影响。因此，在多项目管理模式下，必须制定一个有效且可行的解决问题办法，形成一个良好的协商沟通机制，明确部门负责人工作职责，制定一套完整且科学的多项目管理体系，这样才能够使多项目管理水平得到有力保障和提升。

3 解决多项目管理问题的主要措施

3.1 明确项目经理及部门负责人的职责和项目目标

在矩阵式的组织管理模式下，建筑项目的实施就是以项目经理为核心，各部门为子系统，相互关联，相互约束。对于项目经理来说，其主要的岗位职责就是项目总负责，考虑资金的使用、调配，各种资源的配置，通过完成这些工作来确保项目按合同约定，顺利完成建设任务。另外，对于项目经理来说，还要能够结合项目需求，并且结合实际情况对项目工作进行科学合理的分解，制定科学的进度计划和目标，同时还要对相关部门的工作内容和范围职责进行科学设置。而对于部门负责人来说，其主要的工作职责就是完成项目经理的总体安排，落实制定工作职责，并对具体的任务落实做到心中有数，工作目标明确。在整个矩阵式的组织结构中，部门负责人的职责还包括对项目技术上的指导和监管，并领导本项目的工作人员在满足技术和资金要求的前提下，按质按量且保证安全，完成全部工作任务。除此之外，部门负责人还要对本部门工作人员的工作情况进行动态的监督和考核，针对任务变更和进度延误问题，要能够及时进行调整。由此可以看出，在整个组织架构中部门负责人更加注重对项目综合管理水平的加强。

3.2 优化部门负责人的任务分配

对于部门负责人来说，要能够全面了解和掌握部门员工的情绪和心理状态、技术能力，其中包括性格、沟通交流能力、处事风格等内容。当项目经理接到项目建设任务后，由项目经理召开部门负责人会议，讨论项目事宜。部门负责人根据工作安排，结合不同项目的难易和复杂程度，细化实施方案，对部门工作人员再次分工，让每个员工有担当，有事做，并出台激励政策，这样就能够在一定程度上使整个人员利用的效率得到较大的提升。为了提高项目管理工作的质量和效率，项目经理应合理搭配使用新老员工方式，在项目实施的过程中，老员工能够发挥带头作用，让新员工能够学习到更多的实践经验，能够更加快速地进入工作状态中。当整个项目正常推进后，老员工就可以抽出身来投入到新项目的建设中，而原来的项目则由新员工继续管理，遇到不懂的问题也可以及时向老员工请教，从而能够实现人力资源的科学化分配。

3.3 构建科学合理的授权体系

在多项目管理工作开展的过程中，构建科学的授权体系是非常重要的，对于项目经理和部门负责人而言，为了有序推进项目建设，确保项目实施的质量、进度要求和安全保障，建筑企业应授权项目经理一定的项目管控权力，比如资金使用，人员调配等，同时部门负责人也应得到项目经理的授权，比如方案的调整，技术上的改进等。当然授权必须在科学、合理的前提下进行，要遵循授权原则，并制定授权范围、标准。具体从以下几个方面开展：①根据项目实际，明确项目目标、任务进行授权，让职责和权力匹配；②依据项目的规模、风险水平、重要程度进行授权。若项目不复杂，项目经理可直接授权部门负责人予以处理；若项目投资规模大，技术复杂，项目经理授权时，应评估考虑风险大小，是否完全授权部门负责人；③实行授权制主要是为了激励工作人员的积极性，同时也是提升相互的信任度，让被授权人感到一种成就感。

3.4 完善偶发情况下出现问题的处理方式

在开展多项目管理作业时，由于管理环节多，事情复杂，人员流动大，问题的出现不可避免，而且会带有偶发性，特别是问题出现后，若不及时慎重处理，可能造成重大损失，或带来安全隐患。为了处理解决好发生的问题必须做到以下几方面：①部门负责人应了解知情，并查看现场，掌握第一手资料，若部门负责人现场查看后，能提出解决问题的方案或办法，应在当场处理问题；若现场发生的问题比较棘手，部门负责人确定不了具体解决问题的方法，应上报项目经理。项目经理根据部门负责人上报的信息，应召开部门人员会议，就存在的问题进行商议、分析，拿出解决问题的方案；②加强预防，项目经理定期召集部门负责人专题研究某段时间项目进展过程中存在的问题，每个部门负责人都要积极谈看法，提合理化的意见、建议，充分讨论，尽量杜绝偶发问题发生；③制定多项目管理流程，让单个项目管理之间能遵循相互关联，相互借鉴的原则，可预防同类问题的发生；④实施多项目管理时，前期应选择合格的项目经理，应具备自身业务素质高，管理能力强，经验丰富，而且从事多年项目管理过程中积累有处理偶发问题的能力。若遇到问题，也会顺利解决；⑤加大业务培训力度，项目经理应组织各部门负责人定期举办学习班，邀请专业知识强且实践经验丰富的人员传授项目管理中应注意事项，处理问题的方法等方面的知识，让部门负责人尽快提升解决问题的能力。

4 结语

在多项目工作开展的过程中，存在且发生的问题是难以避免的，因此要想使多项目管理中的问题得到解决，最为有效的措施就是加强多项目管理中各部门之间的协调，项目经理与各部门负责人还要在此基础上建立相应的沟通、学习解决问题的机制，只有做到这些，才能够使整个多项目管理工作中存在的问题得到解决，在提升企业多项目管理水平的同时，还能使整个企业的市场竞争力得到大幅提升。