基于内部银行的集团公司资金集中管理体系构建研究

赖宇岚 王静波

摘要本文通过分析国内外的主流资金集中管理理论，考虑X公司的资金管理需求，以内部银行模式为基础，构建了X公司的资金集中管理体系，结合预算管理系统和银行现金管理系统，实现了对各成员企业资金的集中管理，梳理出合理有效的资金管理流程，从而提高了X公司的内部资金利用效率。

关键词 资金集中管理；资金预算；银行账户管理；内部银行

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.02.007

一、X公司资金管理状况分析

X公司是国有控股的大型上市公司，在公司整合初期，总公司对成员企业的资金管理实行授权管理，成员企业可以相对自由地使用自有资金，有利于提升成员企业开展工作的积极性，但由于各成员企业生产经营情况、融资能力有一定差异，造成成员企业的资金成本有高有低。对公司整体而言，无法及时了解公司资金收支的整体情况，不能有效监管各成员企业的资金状态，容易出现各种隐患，同时无法借助公司整体融资实力强的优势来降低资金成本，降低了公司整体资金使用效率。这种“授权管理”模式可以让总部和各成员企业更快、更好的融合在一起，但随着公司的逐步发展，这种粗放式的管理模式是无法满足公司精细化管理要求的。

因此，有必要在X公司实施资金集中管理，将富余资金归集到总公司，由总公司统一调度、管理、运用和监控，更好地为经营活动提供充足的资金，并保证资金流动的灵活性，集中有限的资金到最佳的经营业务活动中，保证资金与经营业务活动的良好匹配，发挥更大的效益；同时可以减少不必要的融资活动，降低融资成本，提高资金使用效率，发挥资金规模优势，降低成本提高效益，确保公司战略目标的实现，实现整体利益的最大化。

二、资金集中管理体系设计思路

（一）资金集中管理模式分析

资金集中管理的本质是发展企业内部资本市场，能够起到降低资金成本、优化资金配置的作用[1]。在集团企业管理实践中，资金集中管理常用的模式有五种：

统收统支是一种高度集权的模式，有助于实现公司整体层面的资金收支平衡，提高资金周转效率，但不利于调动各成员企业开源节流的积极性，阻碍了各层级经营的主观能动性，不利于经营活动和财务活动效率的提高[2]。

拨付备用要求所有资金收入集中到集团总部，集团总部定期向成员企业拨付一定备用金，成员企业发生的现金支出需凭票据到总部审核报销。统收统支和拨付备用这两种模式一般仅适用于集团公司管理空间距离较近的非独立成员企业[3]。

结算中心是集团公司内部一个独立运行的职能机构，负责处理成员企业的资金收支和相互之间的往来结算，各成员企业保持一定的现金总额，超出部分需划拨至结算中心账户，有外部资金需求时由结算中心统一对外办理贷款，如此总公司可以随时掌握各成员企业的资金状况，可以有效地监督与控制子公司的资金使用。

内部银行是在企业内部引进银行的信贷与结算职能与方法，将集团自身拥有和外部筹措的资金进行统筹管理和运作，在集团公司和成员企业之间进行合理调配，成员企业在内部银行开设账户，开展相互之间的交易活动结算。这种模式可以监控成员企业的现金流动，减少资金占用，加速资金周转，提升效益[4]。

财务公司是在经过中国银行业监督管理委员会批准后由集团公司设立的非银行金融机构性质的有限责任公司[5]，可以开辟广泛的融资渠道，利用集团内部闲置资金进行投资、增加收益，是一种完全市场化的资金管理模式。但设立财务公司需要符合相关的监管要求，成立门槛较高，审批困难，同时规模和效益受集团公司实力限制。

（二）X公司资金集中管理需求分析

X公司是通过各成员企业不断重组整合而发展起来的，处于集团公司整合初期阶段，由于各成员企业已存续较长时间，已经形成了各自完整的财务管理機构并行使相关职能，成员企业具有较大的自主权，基于这种现实情况，实施资金集中管理主要有以下需求：

1.对成员企业现金流进行监控和管理。集团公司重组整合初期，各成员企业使用独立账户来运作经营业务中产生的资金收支，并定期向集团公司上报报表。集团公司掌握的资金状况存在时效性差、监控不到位的问题，资金集中管理体系应能使集团公司及时掌握各成员企业的现金收支状况、银行账户余额等相关信息，从而能够准确评价成员企业的经营状况，基于真实信息做出恰当的融资决策，更好地保证集团公司资金运行安全。

2.加强成员企业资金收支管控。各成员企业管理水平的参差不齐，无法保证其资金利用效率均能最大化。因此，资金集中管理体系应能使集团公司对各成员企业的资金收支进行管控，在保证灵活度的基础上，统一控制资金收支预算，应及时发现资金富余或缺口，从而协助成员企业提升资金管理风险控制水平。

3.归集成员企业资金。各成员企业的资金均沉淀于各自的银行账户，由于企业经营活动及周期的不同，各企业的银行账户余额水平高低差异巨大，手动归集存在效率低下、工作量大等问题，因此资金集中管理体系应能方便、及时地将成员企业的剩余资金集中划拨，满足整合集团公司资金的要求。

4.提升资金管理效率。成员企业由于各自的经营水平、经营周期等的不同，会造成各企业的资金存量和资金需求之间的不平衡，企业各自去平衡资金供需关系就有可能产生集团公司整体上的存贷双高现象。资金集中管理体系应能优先使用集团内部资金源来满足成员企业的资金需求，从而降低集团整体的资金闲置水平和外部融资需求。

（三）X公司资金集中管理模式选择

通过上述对集团公司资金集中管理模式的深入研究，以及对X公司的资金集中管理的需求分析，统收统支和拨付备用这两种高度集权的管理模式不适合X公司的管理现状，有可能扼杀成员企业的管理积极性，不符合开展资金集中管理的初衷。结算中心模式更专注于减少成员企业之间资金往来所产生的资金占用，对于成员企业之间不同资金存量水平没有好的平衡方法，不利于提升资金管理效率。财务公司模式虽然能够满足X公司的资金集中管理需求，但设立财务公司需要通过严格的审批，满足相关的监管需求，对于处于整合初期的X公司来说困难较大，同时考虑到X公司的母公司已经设立了财务公司，X公司再设立财务公司的必要性不大。

因此，X公司选择基于内部银行模式来构建资金集中管理体系，对各成员企业的资金进行集中管理，另外，传统的内部银行管理模式中内部信贷是基于集团公司的管理规定来运作，因此，为了提升成员企业的参与积极性，应适当吸收财务公司模式的管理理念，参考市场利率水平，设定公司内部的存贷利率，分别应用于成员企业上划的资金和借贷的资金，提升资金管理收益。

三、资金集中管理体系构建

依据上述资金集中管理体系的设计思路，结合X公司现有的资金管理流程和信息管理系统，资金集中管理体系需要在现有的预算管理系统中拓展资金预算管理模块的功能，定制开发跨银行现金管理系统，开发融资管理系统，同时，考虑到各个系统以及与会计核算系统之间的数据需要协调统一，每个系统应实现与其他系统的数据交换接口，并开发数据交换模块来实现数据互通，从而构建出X公司的资金集中管理体系，具体体系构架如图1所示。

（一）资金预算管理

在X公司内部建立涵盖各成员企业资金预算管理体系，统一预算的编报、考核和调整、控制工作。具体实现方式是利用信息化手段在公司现有的全面预算管理系统中开发资金预算管理模块，统一资金预算的编报方法、内容和表格，标准化预算审核要求。各成员企业在依据生产经营计划编制全面预算的同时编制年度资金预算，并上报总公司进行审核，总公司批准后下达各成员企业执行。具体审批流程如图2所示。

在执行过程中，各成员企业上报月份资金计划，总公司审核后调拨资金。总公司定期（季度或年度）对成员企业进行考核，定期对公司整体的资金运营情况进行分析，查找其中存在的问题与不足，总结经验教训，从而不断提升管理水平。

（二）跨银行现金管理系统（CBS）

跨银行现金管理系统（图3）是资金集中管理的核心系統平台，实现了银行账户管理、内部账户管理、交易结算、资金监控归集、报表分析等功能，同时可以接收X公司内部管理系统的资金预算、资金计划等数据，在本系统内部进行二次确认，可以按内部系统产生的收付款指令完成相应的银行账户交易结算。

1.银行账户管理

银行账户管理功能实现对公司内部所有银行账户信息的登记及维护，可以设定银行账户之间的统驭关系以及账户支付额度限制等属性，从而准确体现公司内部的管理架构，实现多层级账户管理及授权关系。银行账户信息的登记和维护由总公司负责，随时进行账户余额及交易信息查询以掌握成员企业的资金变动和交易情况，对成员企业的资金流动进行实时监控。成员企业也可以通过此功能随时查询其银行账户的相关信息、余额和交易明细，从而实时了解本企业的资金情况。

2.内部账户管理

X公司在银行现金管理系统中为各成员企业建立一个内部账户，并与外部银行账户关联，用来统计成员企业在总公司上划资金的情况，实现内部资金及利率管理。可以掌握整个公司包括成员企业的资金余额情况，将各成员企业的富余资金集中上来，资金使用效率得以提高，使得X公司的财务费用比率下降。同时为降低成员企业对资金集中管理的抵触，需处理好总公司与成员企业之间的利益分配，为此成员企业可以利用内部账户功能办理各种存款业务，从而提高其富余资金的收益。

3.资金归集管理

X公司对成员企业资金的归集采用“零余额，收支两条线”方式。成员企业收款后通过银行现金管理系统实时划转至总公司账户，成员企业需要付款时，通过系统提交付款指令，系统从总公司账户实时下拨资金完成对外支付。现金管理系统通过银联直联实时提取存储各成员企业所有银行账户的每一笔交易信息，独立计算成员企业资金头寸、划拨、计息情况，总公司可随时掌握公司整体资金运营情况。

4.统计分析

X公司根据管理需要在银行现金系统中定制了各种资金数据统计、分析、预测报表，通过银行现金管理系统，随时查看相关业务数据信息，为公司资金管理提供决策支持。

（三）融资管理

融资管理是在将各成员企业的资金需求和持有资金等信息集中后，经科学决策来确定通过内部或外部信贷解决成员企业的资金缺口。

1.内部信贷

内部信贷主要是管理总公司与成员企业之间的资金往来与互相拆借，在接到某一成员企业的内部信贷申请后，首先平衡公司内部资金，通过资金调剂将其他成员企业的余量资金划转至该企业。X公司制定了内部贷款利率，内部借款成员企业按此利率支付利息，出借资金的企业按此利率收取利息。通过内部信贷，借款企业的筹资成本降低，出借资金的企业资金收益增加，而总公司不需向外部筹资，降低了整体的资金成本，各方均可获利。

2.外部信贷

外部信贷是指充分利用内部资金资源后，总公司统一对外筹资获取资金来弥补公司的内部资金需求。利用X公司的良好信用等级，以最优的利率来筹集短缺的资金，从而避免各个成员企业贷款的繁杂手续，成员企业仅需承担相应的利息即可。总公司从外部获取资金后，在现金管理系统中录入贷款合同的相关信息，以保证信息的完整性。

四、结论

X公司通过实行资金集中管理，推进了资金预算精细化管理，实时监控成员企业的资金存量及流动状况，减少了资金管理过程中的隐患，主动防范金融风险。X公司可以合理分配资金，有序调度，充分利用内部资金资源，促进闲散资金增值，合理安排投、融资计划，发挥公司整体优势统一融资，降低资金成本。通过收集完备的账户及交易数据信息，可以对资金管理做出科学合理的分析和决策。但由于X公司的自身特点及管理模式，本体系也存在着一定的限制和不足，例如公司内部信息保密要求导致的内外部双平台模式，同时随着公司的不断发展壮大，“内部银行”的资金集中模式可能会与公司的管理需求出现偏离，从而制约资金管理的效益，还需要进一步结合公司实际情况和新的管理理论与方法来不断改进提升。AFA

参考文献

[1]奥利弗·威廉姆森，市场与层级制[M].蔡晓月，孟俭译.上海：上海财经大学出版社，2011.

[2]冯淑玉.集团公司资金集中管理优化研究[D].镇江：江苏大学，2016.

[3]夏静波.集团公司资金集中管理模式的比较与选择[J].北方经济，2010（01）：89-90.

[4]王钰婷.中石油集团公司资金集中管理案例研究[D].北京：中国财政科学研究院，2017.

[5]于双静.企业集团资金集中管理及涉税事项[J].商场现代化，2018（24）：169-170.

（审稿：孙晓琳编辑：张春红）