以全面预算管理为核心的企业内部控制路径研讨

汤丽

摘 要：如今，国内市场竞争日趋激烈。为了进一步发展企业规模，使企业处于行业主流水平，促进企业经济快速增长，提升企业竞争力，必须要充分发挥内部控制的作用、加强部门间的沟通与协同行动，尤其要重视全面预算管理的实施与完善，其可以使内部人员、财产、客户资源、信息资源实现合理分配。为了增强企业的竞争力，企业需要让全体员工参与企业的战略部署以及内部生产经营的全过程。从企业的角度来看，良好的财务和经济管理是最有效的内部控制策略。从另一个角度看，企业实施全面预算管理方式与企业内部控制密不可分。因此，企业需要将内部控制建设环节前置，以完善的内部控制体系为全面预算管理的实施提供保障，并且通过对全面预算管理模式的改进增强内部控制的合理性，以此提升企业内部管理水平、促进企业可持续发展。

关键词：全面预算管理;企业;内部控制;路径

全面预算管理是指以企业战略为导向，在一定时期内将企业战略量化为具体、全面、可行的预算计划，再通过对该计划的层层分流、层层执行与跟踪式监督与反馈实现对企业各项经济活动、管理活动、业务活动的全面管理。对于现代企业来说，追求企业价值的最大化是企业共同的奋斗与发展目标，而全面预算管理以预算为基本方法，借助先进、前沿、科学的管理理念、管理技术等降低企业各类资源的过度与不合理消耗，促进企业资源由低产出领域流向高产出领域，与有助于均衡、合理地分配企业资源、控制资源流向、降低企业经营与生产成本，继而达到降本增效的管理效果。不仅如此，企业全面预算管理与内部控制有着天然的联系，一方面，完善的内控制度有助于建立严于律己、克己奉公的内控氛围，促进各岗位人员各司其职，全面投身于本职工作中，继而为全面预算管理的实行奠定基础;另一方面，全面预算管理可对企业当前发展情况、未来发展形势、业务拓展需求等进行更为科学、客观的研判，为企业内部控制建设提供依据。两者相辅相成、相互作用，共同促进企业的可持续发展。为此，在竞争日益激烈的行业环境中，构建基于全面预算管理的内部控制体系已经成为企业可持续发展、应对多元挑战、防范风险的必由之路。

一、案例分析

针对以全面预算管理为核心的企业内部控制。比如，某公司在生产成本方面的差异，某厂在2017年上半年单位生产成本预算和实际差异比较分析发现，40S和32S的实际单位产品生产成本个预算额度比较低，两者之间存在有利性。特别是在原材料、工资、动力和制造费用中，实际差异比较大。这种情况的发生，主要是因为人员工作不认真，责任意识低下造成的。且在实际考核中也比较困难，不仅不利于管理，也得不到成本的积极控制。针对以上问题，部门需要对工作有一个未来预测和规划，需要将部门的下一个生产经常活动期间所有费用反映在预算中，其中，包括人工的工资、奖金，消耗的材料、备品备件、检测费用、加工费用、维修费用、材料费用以及日常的管理费用，这种预算才比较完整，且完成预算编制后，通过小组探讨后再对外报出，月末的时候将实际情况和预算比较分析，对的地方予以肯定，错的地方加以改善，以确保能够发挥有效的经济效益。

二、全面预算管理与内部控制的关系

从理论层面来看，内部控制是指企业为实现经营发展目标，在经营管理各类活动、各个流程制定的制度、采取的措施及方法的总称。完善的内控体系、良好的内控氛围是企业各项管理工作开展的基础，其中便包括全面预算管理。如果企业内部制度不合理、管理流程分散且联系性较弱，那么以内部沟通为基础的全面预算管理便不能有序、有效的实施。因此，采取优化企业组织架构、畅通管理信息流通路径、明确各部门及岗位职责、完善企业资源及资金监管等加强内部控制的措施能够为全面预算管理的实行奠定基础，激励各部门人员围绕预算目标改进工作流程、高质量完成本职工作任务、在沟通协作中达成工作目标，继而助推全面预算管理的落地、落实。

从全面预算管理层面来看，其实对抽象、笼统的内部控制的量化、可视化与可操作化。首先，全面预算管理可以借助平衡记分卡、KPI等工具将企业战略目标转化为量化指标，以更为直观的方式呈现企业战略;其次，全面预算管理在战略目标基础上制定预算计划、设计预算指标体系，将预算计划由企业、部门落实到具体的工作岗位，一方面可以向基层传递战略信息，另一方面可明确各岗位在各个阶段的具体任务、职责等;再次，通过对各部门、岗位人員执行预算计划的情况进行考核评估，将预算指标完成情况与人员晋升、薪酬等挂钩，既可以实时发现预算计划执行及各项业务开展中存在的问题，又可以倒逼企业内人员约束自身行为。最后，预算与绩效考核同步实施的结果可以作为内部控制建设的依据，并且精准识别内部控制中存在的问题，以此实现全面预算管理与内部控制的良性循环。

三、以全面预算管理为核心的内部控制路径建设策略

（一）以全面预算管理为核心的管理层面内部控制体系

1、建立和改善企业内部环境

内部环境囊括了内部控制的全部要素，主要包括企业管理层级与组织架构的设置、各层级及各部门权责的分配、各层级及各部门沟通的机制、人力资源管理相关政策、内部审计方法及流程等。内部环境的完善与否决定了企业纪律是否严明、企业治理结构是否合理、战略信息是否能够有效流通、人才结构是否科学等，并且会影响企业管理目标的制定及员工的内控、战略意识。作为内部控制的基础，内部环境内各类要素相互制约、相互促进能够延伸企业结构功能，使企业良性运转。

基于全面预算管理视角，要想使企业内部环境有助于全面预算管理的实行，企业可从以下几个方面着手：其一，全面收集并整合有关企业发展的内外部信息，诸如宏观经济政策、企业所处行业发展形势、兄弟企业近年来经营发展情况、企业内部组织架构、人员配置情况、财务信息、客户信息等。运用SWOT分析法调查并列举出企业当前内部优势、劣势，外部机会、威胁，在此基础上确定具备不可复制性、通过努力即可实现的企业战略;其二，运用平衡记分卡绘制企业战略地图，明确企业中长期财务、客户、内部流程、学习成长四个维度的具体战略目标。同时，建立全面预算管理部门，以机构的独立性提升全面预算管理的权威性。全面预算管理部门直接由企业董事会领会，下设全面预算管理办公室。董事会负责确定企业战略、制定全面预算管理计划、明确管理流程及实施细则，全面预算管理办公室负责执行董事会决策，具体包括指导各部门编制预算、总结各部门预算执行情况、向上级反映预算执行问题、分析计划预算与实际资源及资金消耗之间的差异产生的原因、指导各部门及岗位人员进行整改等。其三，对全面预算管理人员进行培训，使其明确全面预算管理与内部控制之间的关系、了解全面预算管理要点及注意事项、熟悉全面预算管理流程。同时，在企业内广泛宣传全面预算管理及内部控制相关理念，要求各岗位人员全力配合全面预算管理办公室开展各项工作，以此形成良好的内控氛围及文化。

2、完善内部控制信息系统

内部控制COSO的五个要素中的信息和沟通在企业的上层和下层起着连接的作用。及时、有效且畅通的信息沟通能够凝聚企业发展力量、促进企业良好及稳定发展。从战略层面来看，对于企业基层员工来说，战略是一个抽象、笼统的概念，其日常的工作并非以战略为导向，而是以上级的指令、具体的工作任务及计划为引领。如果战略信息无法有效传递至基层，则会导致企业与员工发展目标不一致，不利于形成合力。从企业内部来看，企业有多部门、多管理层级构成，各个层级、部门拥有不同的职责，承担着不同的任务，工作内容也各有侧重，如果这些部门及岗位“各自为政”，不注重信息沟通、配合与协同，将会导致管理及工作质效偏低，不利于企业的发展。为此，完善内部控制信息系统，构建信息上传下达、横向交流的传导体系可以保证全面预算管理的有序、有效实行。

基于此，建议企业引入信息管理系统，将企业内部环境内人、财、物等整合在该系统内，借助更为先进的算法、更加前沿的技术与理念等制定全面预算管理标准化实施流程。与此同时，该系统可以支撑管理层人员与基层人员的双向沟通，一方面，基层人员向管理层人员实时反馈预算计划执行情况、预算执行中出现的问题;另一方面，管理层人员对基层人员进行指导，纠正预算执行偏差，可以保证企业资源的合理分配与安全性。除此之外，该系统具有自学习及自适应性，其可以在预算编制—预算执行—预算考核及反馈—预算改进过程中发现效率低、对管理结果影响较小的管理环节，通过剔除冗余环节或为管理人员提供决策性信息优化全面预算管理流程，提升管理的实效性。

应用信息管理系统需要企业具备完善的信息化基础设施，企业也需要对此投入大量的人力、物力、资金。因此，企业还需综合衡量系统应用的劣势与优势，分析其带来的效益及后续维护的成本，以此决定是否引入系统。

3、积极完善内部监督程序

内部监督是评价企业内部控制体系运行质效的重要手段。以全面预算管理为核心的内部监督程序可引入PDCA循环管理圈。

首先，制定内部监督计划（Plan）。具体包括实施内部监督的部门、人员;内部监督人员的责任与权利边界;内部监督的内容细则等。同时，内部监督与预算计划的编制应同步进行，从源头上控制预算风险;

其次，实施内部监督计划（Do）。当预算计划经过审批并下达给各部门后便开始实行内部监督，内部监督的重点在于了解各部门执行预算计划的情况，实时对比计划预算与实际的资源与资金使用情况。为提升内部监督的精准性，建议企业制定月度预算计划，当监督人员发现某一部门有大额预算支出后便及时向其了解预算资金的具体使用项目。

再次，总结执行计划的结果（Check）。内部监督部门对各部门预算执行情况、问题进行总结（月末开展）。分析预算偏差的主客观原因。例如某一部门本月办公材料费用过高，有可能为该部门本月工作任务较多，耗材量较大，也可能为该部门材料管理不到位，导致材料丢失或过度消耗。将具体情况反馈给全面预算管理部门，并对该部门提出整改建议。

最后，多部门联动解决问题（Act）。分析预算偏差的主客观原因。例如某一部门本月办公材料费用过高，有可能为该部门本月工作任务较多，耗材量较大;可能为该部门材料管理不到位，导致材料丢失或过度消耗;也可能为所采购的材料质量不达标，使用中易损坏。将具体情况反馈给相应部门，如针对第一类原因，可建议全面预算管理办公室根据该部门实际工作量增加预算资金;针对第二类原因，可建议该部门加强办公材料管理;针对第三类原因可指导采购部门加强对材料质量的核查。如果在总结阶段仍有部分问题不能解决，则在提出整改建议后进入下一个监督循环。

（二）以全面预算管理为核心的业务流程内部控制体系

1、改进预算编制方法

其一，在预算编制前，全面预算管理人员需要加强与各部门的沟通，指导其按照流程、规定的格式等编制预算。同时，全面预算管理人员需要对各部门预算进行汇总，并编制企业总预算初稿提请上级审核。董事会在对比预算初稿及企业战略后审核预算初稿，指导全面预算管理人员进行修改，多次审核后形成企业总预算。

其二，在前一年十一月开启预算编制工作，结合上一年预结算审核结果、本年度各项业务活动开展情况、下一年業务拓展及企业发展目标等编制下年度预算。与此同时，指导各部门编制月度预算，将预算指标细化到月、细化到人，以此实现精准化管理。除此之外，设定每年七月为预算调整周期，各部门可通过对上半年业务、工作情况的总结，对预算资金使用的统计等递交预算调整申请，管理人员根据其实际情况予以批复。

2、完善绩效考核机制

其一，实行预算与绩效考核“五同步”，即预算编制与绩效计划制定同步部署;预算执行与绩效考核同步进行;预算监督与绩效反馈同步实施;预结算审核与绩效评定同步完成;全面预算管理与绩效管理同步开展。以此从根本上解决预算与绩效管理“两张皮”的问题，保证绩效考核能够真实反馈全面预算管理质效。

其二，制定完善的奖惩激励机制。采取末位淘汰制，三次考核均不合格的人员将调离本职位，一次及两次考核不合格的人员则需要接受企业的组织的培训，以此倒逼员工严格执行预算计划。同时，根据绩效考核结果确定员工薪酬结构。如果绩效考核结果反映员工对企业全面预算管理及内部控制贡献较大，则可将其薪酬水平提高至行业平均水平之上，以留住骨干人员;针对实习及新入职员工，根据考核结果按照行业平均水平确定其薪酬水平，以避免人员流失。此外，企业可制定相应的职位晋升、提供学习机会等激励政策，激发员工参与并配合全面预算管理的内在动因。

四、结束语

在我国经济飞速发展的环境下，各行各业的管理水平都在迅速提高，因此对企业内部控制提出了更高的要求。为了应对挑战、防范风险，获得可持续发展动力，企业需要构建完善的内部控制体系，积极推行全面预算管理。与此同时，企业应注重全面预算管理与内部控制的联系，以两者的有机结合主导企业各项经营、经济、管理及业务活动。除此之外，企业应保证全面的预算管理和内部控制齐头并进，继而以最快的效率和最低的成本提高整体管理水平并实现自身战略目标。

参考文献：

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