国有企业HRBP管理模式探究与创新实践

摘要：随着人力资源管理转型变革的需要，HRBP作为人力资源部与业务部门的桥梁，成为众多企业采用的转型工具。近年来国有企业也开始尝试效仿实行HRBP模式，力图摆脱人力资源管理形式上落后的局面。然而在管理实践中却面临诸多挑战，实施效果不甚理想，现状急需改善。本文从HRBP模式的理论梳理，到国有企业在HRBP管理的实践分享，尝试对国有企业HRBP模式提出一些适用性建议，为优化人力资源管理变革提供一定参考。

关键词：国有企业;HRBP;模式探究

引言：近年来，国有企业已经认识到战略人力资源管理的重要性，部分企业开始关注到HRBP管理模式是对传统六模块管理的升级与再造。将HRBP运用到国有企业管理中，对有效解决经营性难题、促进业务发展、实现人力资源管理价值最大化起到积极作用。

1HRBP管理模式探究

1.1HRBP在组织系统中的定位

HRBP模式作为人力资源业务合作伙伴，能够深入业务部门，帮助其完善内部人力资源的管理工作，解决各类内部问题，激发内部动力，提升人力资源管理效能，帮助业务部门实现其工作价值。HRBP在组织系统中的定位往往有两种形式：一种是HRBP直接归属业务部门，在业务部门提供专职人力资源管理工作;另一种是HRBP归属人力资源部，只是在日常工作中专职或兼职为业务部门提供专业支持与服务[1]。

1.2HRBP的运作模式

基于人力资源管理三支柱理论，HRBP自下而上深入业务部门，与业务经理和员工一起工作，准确把握组织内在需求，诊断组织内部问题，及时反馈给HRCOE和HRSSC，三者紧密配合，制定、实施最佳解决方案，最终解决业务部门的管理问题，从而不断完善企业内部组织架构，强健企业内部管理动能。

1.3HRBP的角色认知

一是战略合作者—变革方面的旗手、业务方面的帮手。HRBP是企业人力资源管理部门派驻到业务部门的人力资源工作者，既要懂管理也要动业务，要站在公司战略和管理要求的高度，做好业务经理的管理伙伴。二是专业服务提供者—诊断方面的能手、行业方面的高手。HRBP面对业务部门内部客户要做专业咨询与服务提供商。三是组织文化传承者—文化方面的鼓手、行动方面的推手。作为人力资源管理者，HRBP与业务经理并肩作战的一大使命就是做好业务部门的思想意识形态工作。

1.4HRBP的胜任素质

行业研究显示，作为一名优秀的HRBP，良好的人力资源专业素养和人际沟通能力是其顺利开展工作的初步保障，同时作为业务伙伴还需具备出色的服务意识和业务敏锐度。与传统HR最大的不同在于，HRBP必须了解业务运营，准确理解业务战略和业务需求，依靠对业务的深刻理解和前瞻性判断为组织发展提供专业、准确的技术支持。

2 HRBP管理模式在某国有企业（下文简称“A公司”）中的探索与实践

随着国有企业改革步伐不断加快，一些国有企业为解决业务需求与人力资源服务脱节的问题，开始尝试对人力资源管理模式的迭代。笔者以A公司的HRBP模式为例，深入剖析国有企业人力资源管理转型升级的现状、问题及探索意义[2]。

2.1A公司HRBP管理变革背景

A公司是在国企发展黄金时期高速成长起来的一家国有上市公司，随着业务规模不断扩张，2014年开始试行事业部制改革。在改革初期的摸索阶段，人力资源部为了更好地服務于业务，内部设置对口支持人员，即为每个事业部设置一位人力资源管理专员提供支持服务。事业部经过近两年发展运行，2016年公司设立了事业部人力资源总监，该角色作为事业部HRBP开展相关工作。

2.2A公司HRBP管理定位

人力资源部及时对工作分工进行重新界定，选择三位资深HR经理承担HRBP角色，对事业部开展人力资源管控与全流程服务。HRBP的编制和工作地点仍保留在公司人力资源部，具体工作将不再仅对某单一工作模块负责，而是在事业部范围内对全模块提供专业支持。HRBP采取兼职矩阵式管理形式，一方面接受人力资源部管理，另一方面接受事业部管理。

2.3A公司HRBP重点工作内容

（1）业务方面：参加事业部各类专题会议，如：月度例会、大项目例会、立项会、项目策划会等。全方位了解并参与事业部业务工作。

（2）管理方面：通过各类会议及时传达公司方针政策和管理要求;及时发现事业部管理问题，提出管理建议和解决方案;做好事业部高层的参谋，与事业部各层级保持良好沟通与合作。

（3）HR专业工作方面：开展事业部招聘配置、薪酬调整、培训发展、绩效考核、员工关系等各项日常工作。

（4）企业文化方面：负责事业部企业文化建设落地，开展企业文化宣贯、策划组织各类企业文化活动，激发活力凝聚人心。

2.4A公司HRBP管理评价

（1）积极作用

①融入事业部管理

A公司根据业务发展需要采取的人力资源转型变革在国有企业中起步较早，改革意识超前，改革动力强劲。HRBP具有极高的责任感和工作意愿，在工作中善于摸索，勇于推进，实现了与事业部并肩作战，承担起公司与事业部之间管理的桥梁纽带作用。

②提高管理效率

HRBP通过在业务层面直接开展工作，与事业部高层建立了良好的合作伙伴关系，在组织管理和日常沟通方面起到了重要作用，降低了事业部的沟通成本和管理成本。事业部人力资源各项管理工作水平和管理实效性得到极大提升，人力资源管理满意度也得到极大改观。

③建立HRBP管理文化

A公司在管理变革之初就对HRBP给予了充分的支持，从公司高层认同并推行业务合作伙伴工作模式，给予事业部人力资源总监职位，有效树立了HRBP的权威性，为HRBP开展工作提供强有力的背书，为后续工作探索与实践奠定了坚实的基础。B2A05D16-9529-47CE-A89C-D2ED52D7BCAE

（2）存在问题

①HRBP职能和定位不甚清晰

A公司在进行人力资源管理转型之初，对于HRBP的定位缺乏探讨，并没有对HRBP工作职责进行清晰界定，一切在摸索中前行。HRBP不清楚到底要以什么样的原则参与事业部工作，虽然具有事业部人力资源总监的头衔，但实际工作仍为人力资源日常事务性工作，甚至是全模块工作，并没有站在战略高度参与工作，与理想的HRBP定位差距较大。

②HRBP缺乏有效的体系支撑

A公司虽然进行了HRBP的变革，但人力资源整体架构的改革并没有到位，受限于A公司企业规模和信息化水平较低的现实情况，三支柱模式彻底变革较难实现，现状是依托于传统的直线职能式人力资源架构，没有把HRSSC和HRCOE考虑进去。HRBP在公司层面还承担部分模块工作，既做COE也做模块SSC，HRBP实际上是多头兼顾。没有完善的体系支撑，导致HRBP既要放大量的精力和时间在日常人事事务上，又要想着如何了解业务、深入业务部门，传统职能和支持业务战略的工作都无法做好。

③ HRBP专业度和综合素质有待提升

HRBP虽然在人力资源传统的各个模块中有很深的造诣和能力，但在业务工作的参与度方面仍然较浅。由于编制和工作地点仍在总部，HRBP在自身意愿和精力上无法满足深入业务一线的要求，在满足事业部战略发展需要层面仍存在不小差距。

3国有企业HRBP模式转型的有效性建议

3.1开展适用性论证

变革前应对变革模式进行充分调研，进行可行性评估。HRBP模式转型是一个系统性工程，涉及多个部门，特别是国有企业对于管理文化转变的接受度一定要纳入评估之中。同时必须进行人力资源战略分析，变革管理流程，保证HRBP模式转型的顺利实施。

3.2选择适合企业发展的HRBP模式

盲目地全盘引入新模式不一定会取得良好的改革效果，国有企业只有找到适合自己的管理模式才能实现表格目标。要根据企业发展阶段、业务特点、组织架构等因素选择合适的HRBP模式。如根据业务规模，一个HRBP可以覆盖多个业务部门，HRBP的工作方式可以根据公司业务发展进行动态调整。

3.3明确HRBP在企业中的地位

不同企业对于HRBP有着不同的理解，要想实现HRBP模式的价值最大化，首先要明确其在企业层面和业务部门中的位置和职能定位，如HRBP的編制在哪里、业务部门内部的职级在哪里、管理权限和工作职责如何界定等。HRBP的工作是实现企业人力资源管理的资源整合，赋能业务部门，提高内部工作效率，使组织发挥最大动能，助力企业战略目标的实现。

3.4选对的人承担HRBP角色

HRBP工作者既要具备深厚的人力资源管理专业能力，还要具备业务层的知识储备，更要具备关系处理能力和影响力。目前HRBP的工作者普遍缺乏一定的业务思考能力。企业在选择HRBP人选时，要清楚这一角色需要怎样的人才，并非所有HR都能胜任这一工作。这一角色要求较强的综合能力，必须具备HR的专业知识和技能，能通过专业分析，对业务部门出现的管理问题提供到位的人力资源解决方案[3]。

4结束语

国有企业HRBP如何真正的落地，如何真正提升人力资源管理的战略价值，使其成为企业真正的业务伙伴，这是值得众多企业和HR同仁需要认真思考和解决的问题。我们要致力于提高组织HRBP模式实施的有效性，促进该模式在企业中的健康发展，促进企业战略目标的实现。期望通过本文的梳理与分享，能够对助力国有企业人力资源管理改革发展有所帮助。

参考文献

[1]刘松博，裴珊珊，梁爽.我国HRBP胜任力研究.中国人力资源开发，2016 06.

[2]吴迪，李贵卿.四大会计师事务所HRBP模式研究[J].现代管理，2019，9（5）： 596-605.

[3]杨阳.事业单位人力资源管理的创新发展策略[J].商业文化，2020（32）：72-73.

作者简介：付昕（1980-），女，汉族，北京，硕士，中级经济师，人力资源管理师，研究方向：人力资源管理、心理咨询与治疗。B2A05D16-9529-47CE-A89C-D2ED52D7BCAE