对企业财务数字化转型的思考

包立君

摘  要：新形势下，随着以大数据、AI、云计算为代表的各种新技术、新思维的广泛应用，传统企业的财务管理模式已经不能满足现实的发展需要。支撑其高速发展的低成本优势正在快速地消失，只有推动企业尽快进入数字化转型与升级的高速健康发展轨道中，那么才可以在潜移默化的历程中，达成企业财务信息共享管理模式建设，引领新一轮的信息财务管理技术的产业化和跨越发展，为我国数字经济发展添砖加瓦。

关键词：企业财务;数字化;转型

一、引言

在当前经济快速发展的新形势下，数字化技术应用越来越广泛。企业数字化转型如火如荼，越来越多的企业在尝试或进行着财务的数字化转型工作。数字技术多方演变与升级，不仅让企业的各个部门有机地整合起来，还在一定的程度上，催生出了不少新型的商业模式。在《中国制造 2025》、“互联网+”行动计划下，我国的企业也需要顺应时代的发展契机，在大数据、AI 科技、云计算等数字化信息技术的基础上，擴大数字化的应用范围[1]。智能制造生产方式创新的企业数字化转型也展现了较高的实践成果，优化财务流程，提高财务运营效率。发展“智能+”，向着“智能高效的数字化财务，业财融合的专精型财务”目标方向实施转型和延伸。避免数字化财务转型的弯路、错路，保持企业的可持续发展[2]。企业数字化财务转型，需要政策支持和行业支持，技术支持和平台支持。要想进行财务数字转型，业财要充分融合，就需要建设业财税一体化平台。确保基础设施的建设，加强共享服务建设，形成战略财务、业务财务、共享服务一体化的财务管理模式[3]。基本转型架构完成以后，应着重于专项能力的持续提升，最终向着精益求精的方向实施发展。

二、企业数字化财务转型的实践现状

（一）A 企业基本情况

A 企业始创于 1989 年，属于装备制造企业，选入中国“智能制造”第一批试点示范项目，成为了中国制造业企业数字化转型升级的模范样板[4]。最初的时候，企业只需满足市场客户需求，就可以达到企业的长足发展。但是，在工业 4.0 浪潮以后，信息化技术出现了较大的变革。市场需求下滑，此时需要将智能制造与互联网融合，向着精细化的方向实施发展，优化业务流程，保持较高的渠道建设。在全面的改革的基础上，推进数字化升级，推进“单一设备制造”向“设备制造+服务”转型[5]。从数字化转型动因看，全球经济衰退，过剩产能和廉价劳动力消失带来了不可忽视的影响。简单的传统商业模式、复杂的业务过程管理不利于当前的客户需要，造血功能不足。只有保持“智能化”改造发展，才可以提升自身的发展核心，降低成本的使用。从数字化转型实践成果的角度看，需要建设客户关系管理系统，在业务需求变动、外界环境变化中，降低销售成本，增强销售的效率。传统的产销存计划数据都是人为操作，不仅工作量较大，并且精准性不足。从另外一个角度看，不同平台计划、系统、财务等信息内容互动性不强，运行管理效率不高[6]。从产品、服务和数据这三个方面实施业务化定制，保持业务的运行体系和核心。在客户管理系统中，可以实时性地对故障预测、主动服务等内容实施合理的预测，减少判定恶意欠款的问题出现，合理有效地掌握客户的资信情况，向着智能化的方向转型。尤其是5G 技术的应用，产销存一体化项目升级，向服务型企业转型。

（二）企业数字化财务转型总体框架

企业在财务转型发展的历程中，起初的时候，企业是从电算化向信息化转型，引入信息技术，铺设了 OA 办公系统，摆脱了大量的手工做账[7]。记账、核算、分析和制表都在线上的流程发展下，提升了工作效率，并且初步地建立了数据管理中心。逐步渗透供应商、客户这些上下游领域。之后，企业开始从信息化向数字化的方向进行转型。对独立的数据孤岛这一现象，更深入的发掘数据价值，搭建起一个端到端卓越高效的产业。首先，从财务信息系统总体框架上看，不仅需要扩大企业的生产需要，还需要保持企业的规范性。结合实际，逐步优化财务体系，建设财务信息系统。财务体系需要在合理的统筹规划下，向着自动化、数字化、智能化的视角实施发展，实现“数字化赋值”。建立高效的财务信息化系统，在“业务数据化——数据标准化——财务数字化”的基本思路[8]。在“成为全球企业数字财务管理典范”的视野下，将数字化财务和业财融合相互结合起来，完全实现数字化，建立“三位一体”的财务专业组。

财务共享中心在建设的时候，进一步部署 SAP 基于最新技术的平台。财务共享中心业务逐步扩展成统一平台，建立应付共享中心，实现系统自动报账等相关的功能性建设。打通资金系统与业务系统、银行系统、核算系统接口，建立资金支付共享中心。需要在全面共享平台、智慧财务平台的基础上，建立全面的财务共享服务平台。搭建“n 系统+2 平台”的信息化架构，提高自动预警的相关措施，加大预算管理，保持资产的内容分享，实现“数字化赋值”到“数字化赋能”的方向实施发展[9]。其次，在费用共享中心业务流程中，不仅需要对接消费、报销、财务管理等相关的内容，打造最新的发展流程，向着透明的方向实施发展。需要在“事前全员培训、事中简化审批、事后限期稽查、内部抽查审计”的树视野下，规范流程建设，降低风险性，保持有效地内容共享[10]。对于职工来说，只要是拿出手机 APP，就可以进行各项公务消费，并且将这些内容和共享中心统一相互结合起来。之后，应付共享中心业务流程。

（三）企业数字化财务转型存在问题

（1）初期未做好充足准备

从一定的程度上看，企业在数字化发展的历程中，起步的时候经验不足，并且管理层的意识不足，转型动力和人气才的缺口较大。从管理层意识不足的问题中，需要结合数字化的转型需要，在合理的统筹部署中，保持数字化的发展路径。一部分的注意力主要放到客户的参与上，还有就是放到销售上。数字化的转型，仅仅依靠系统的建设还是无法完成的。需要在层级的作用下，大家共同努力才可以完成。预算成本过低，企业推进数字化转型往往缺乏足够的资金投入。单靠企业自身推进努力非常的困难，一旦出现经验不足的问题，就会导致内容细化不足的问题出现。转型动力不足，普遍存在重自动化、轻数字化的状况，有的时候，甚至因为模式的变更会出现效率偏低的问题出现，这些问题的出现，不仅影响了企业的数字化转型，也给企业工作造成了一定的压力。人才缺口巨大，很多时候，数字化转型并不是一帆风顺的，在战略、技术、文化和人才的形成中都会出现这样或者是那样的问题[11]。一些低层次的财务人员逐渐地被淘汰，高端管理人才的需求逐渐提升，这样的情况下，就会导致高端人才的需求压力增加。

（2）遗留数据碎片难整合

很多时候，企业关注的都是自动化的规模效益，对于信息化的建设没有得到很好的重视。还有部分企业，还存在信息的孤岛问题，要想要直接向着数字化转型，还存在很多的困难。企业在实施数字化转型的时候，还会存在基础数据不精确，体系不统一等问题，这些问题的出现都需要结合实际，保持流程的转型和建设需要。不同软件系统对于数据的处理方式都是不一样的，在共享平台的建设中，只有保持有效地对接，才可以保持自动化水平的发展需要。但是，产业的连接还无法完整地呈现到大家的面前，历史的遗留问题还很难得到有效地解决，长期下去，闭环的结构无法形成。

（3）信息化困在局部流程

企业在发展的历程中，会经历很多的环节，不同的环节中，都需要保持持续性优化。在数字化转型的历程中，链条仍停留在一种静态的计划性分工中。就算是考虑动态的变化，也缺少考虑性，很难掌握现实的发展关系。很多时候，造成管理层缺乏的基础上，很可能导致劳动者被割裂于生产过程，甚至还会成为机器的附属品。还有的时候，数字化技术仅仅就是在一个部门中得到使用。管理层对于这些信息来说，没有做出正确的决策，就会导致数字化财务转型无法达到想要的建设效果[12]。

（4）市场化缺乏技术体系

在实践的历程中，企业需要结合技术的发展需要，进行数字化的转型。但是 ，在发展的历程中，不乏大量先进的设备和软件应用，相配套的技术体系还没有形成。明显缺乏与这些国外购买的一流工具和软件相配套的知识积累。完全依靠国外公司的方案设计，无法和自身的发展保持较高的一致性。数字化财务转型建设大都依靠外来技术，未来想要实现行业领域各企业间的数据平台化，还会面临着其他方面的核心技术问题，给自身的数据化发展带来了局限性。

（5）专业化缺少区域协同

企业在各个地区发展的历程中，产业规划的协调性不足，较少企业会仔细分析本区域的比较优势，保持有效地内涵规划与建设。在投资的时候，基本上都是国家的政策是什么样，都一窝蜂的投资可再生清洁能源项目，一旦都参与到其中，就会导致同质化的问题出现。很多时候，企业孤立发展，竞争大于合作。在分裂的状态下，资本并购也没有展现出自身的优势性。还有的企业会停留在企业内部的信息流转中，不仅影响了财务共享平台的价值管理，也在一定的程度上，影响了价值创造能力的有效建设。也就是说，需要在区域协同发展的基础上，逐渐地建立数字化驱动生态链，向着共赢的方向实施发展。

三、企业财务数字化转型路径

（一）深化与优质企业的交流合作

随着当前数据的爆炸式的增长，海量数据的出现也对数据处理技术提出了更高的要求。企业也需要顺应时代发展变化，实施财务统一化管理。在企业财务共享服务体系中，建立扁平化的管理方式。在最初的数字化转型期间，企业需要以数字化转型实践为基础，借鉴了跨国公司的丰富经验，融入了 IBM 和 SAP[12]。在服务型的基础上，保持垂直行业的理解，加大匹配的程度。在实践的历程中，不少的企业都缺少数字化的经验，在转型的初期，还需要考虑到一些其他方面的因素。很多时候，国内的企業会与一些国家化的先进国家合作，加大业务分类的力度，提升财务管理的能力，优化业务方面的流程。顺势向国际化发展，合理的处理转型时候存在的问题，设计出符合自身发展的数字化转型计划。此种方式，不仅可以向着成熟的方向实施发展，还可以最大限度节省大量的人力物力财力。例如：在90年代的时候，华为的老总在业务上出现了瓶颈的问题，这个时候，他拿出来40 亿元的资金，在 IBM 学习管理。并且结合这些先进的技术，分析到了问题的所造，并且结合问题，对华为的业务管理流程实施了优化，还在一定的程度上建立了属于自己的企业管理文化，为后续的健康发展提供基础条件。阿里巴巴，腾讯，华为等云计算厂商，还有用友，金蝶等软件厂商都在信息平台中逐渐完成属于自己的数字化转型措施。企业与用友深度合作，深化改革中，建立了属于自己的发展平台，在潜移默化下，保持了产业链的整合。此外，还结合自身的实际情况，与中兴新云深入合作，保持共享服务的理念，促进了财务信息化的可持续发展和建设。实现了财务数字化建设的发展，向着设备自动化、高效、智能的方向进行延伸。

（二）加强信息化与工业化的深度球融合

数字化绝不是转型的终极目标，而是开始。利用先进的大数据系统实现与企业各项业务活动的有效连接，可以共享财务大数据，加强管理力度。中国制造业企业实施“转型升级”战略也需要在核心发展的基础上，突破传统的限制性，加大自主研发的能力，优化薪酬制度，提升人才的引进。可以吸引更多的企业参与到其中，向着“智能制造+服务”新模式进行转型和升级。在升级的历程中，不仅可以促进新产业的发展，还可以优化主营业务，向着多产业链接和全方位价值链的方向实施延伸。不同的企业也需要在积极地沟通下，分析区域协调的重要价值，探究其中存在的不足，减少信息化和企业发展之间的壁垒。在政府的引导中，保持区域之间的有效合作，保持系统化的有效建设。建立统一的企业整合信息平台，以“一切业务数据化”、“一切数据业务化”为实际基础，将财务信息共享落实到实践中，形成属于自己的发展特色[13]。

（三）建立行业平台协同发展

集团企业财务数字化转型及到企业的方方面面，并且属于一个循序渐进的过程。随着企业在新一轮的信息技术深化中，网络基础设备需要提供一个较强的实体经济智能化的建设标准，需要在个性化服务的基础上，建立属于自己的商业模式。在本质上看，工业发展得到核心就是将制造设备，生产线，供应商和客户等有机地结合起来，在新型的产业链的基础上，不断地完成跨区域的发展，完成系统数字化建设，最大限度提升工作效率和工作质量。企业与服务业之间也需要在共享经济的协同中，找到属于自己的位置，分析需要落实的各种因素。在新技术、新模式、新业态、新产品创新和升级的历程中，扩大企业之间的数据共享，加大全价值链设备的分析和发展，在长期的实践中不断地积累经验，向着同行业的方向实施扩充。在联合的探究中，还需要以软件开发为基础，完善企业的知识体系，建立财务信息系统，实现财务共享平台的有效建设。

（四）提高财务信息系统数字化水平

在科学技术快速发展的新形势下，企业需要根据实际，实现财务业务一体化发展。大数据作为新型资产，可以促进企业财务管理工作向决策支持方向转型。企业在发展的初期，就已经在创新的基础上，保持新型材料的建设，并且提高了自身的核心竞争力。在初步的发展之后，设置了规范的管理制度，最大限度降低成本，提高效率，引进信息化研发系统的探究，向着核心环节进行优化。企业财务信息化系统和财务共享中心，都是在智能化的基础上，建立属于自己的阶段性研究成果，一方面提高了企业整体运营的质量，另外一方面可以在BIM 及 SAP的基础上，实现信息化的系统建设，完成客户与产销一体化平台的合理优化。财务信息化系统数字化的设计，需要根据中兴新云的研究成果，对组织人力、业务流程、信息系统、运营管理等合理的统筹规划，并且落实自己的职责和义务[14]。分析共享中心的业务特点，合理的对财务共享中心的相关职能知识合理的划分。不仅需要将这些职责落实到个人，还需要满足人才需求的建设需要，提高设计的针对性，合理的对流程有效地划分。在智能数字化财务管理体系的目标休，将从财务机器人等新型的研究成果落实到实践当中，并且重新设计这些财务业务流程，保持系统的全面性，合理的对财务共享服务中心的信息进行规划。保持清晰和完整地系统发展原则，让共享中心岗位的相关人员可以明确工作的标准和考核的指标。只有这样子，才可以在长期的规划下，保持共享内容稳步的发展，为以后的建设提供良好的基础准备。

（五）重视财务人员再造

企业规模的扩大，这也使企业财务核算工作日益增多。企业财务管理人员要及时转变自身的思维理念，打破传统根据职责情况划分工作岗位的情况，促进财务管理人员自身的转型升级。财务共享服务中心在建设的历程中，企业的职工需要转变原本的思维理念，优化自己的行为和习惯，减少从业者的恐惧心理。财务共享服务中心也需要在管理部门的基础上，转化原本的价值创造，合理的深入企业，有效地进行风险评估，提高自身的业务技能和信息技術。财务共享中心可以在信息化的基础上，扩大不同人员的互动性。在一些新事物出现的时候，不少职工都很难适应这个变化，长期下去，还会导致财务共享服务中心和组织文化之间出现一定的阻碍性[15]。此时，就需要企业根据现实的发展需求，完成财务人员的再造，并且保持数字化财务转型和升级，从不同的角度对职能合理的划分，分析技术的需求和变化。企业在业务增长较快的时候，一线的技术人员数量也会增加，为了满足现实的需要，企业就建立了职工激励制度，最大限度调动了大家的积极性。企业在转型的时候，还需要不少临时的恩怨，此时就可以和其他的企业合作，提高实践应用能力和新技术的能力。打造关键岗位人才培养机制，不仅需要具备较高的理论知识，还需要具备较强的操作技能。财务人员也需要根据企业的需要，从战略财务、业务财务、共享财务、基础财务不同的视角分析问题，定期的培训，理解国家的战略政策，分析金融市场的经济状况，优化财务信息流程，保证人员可以提升精确的评估和分析。通过多样化的方式，让更多的职工快速地接受数字化财务转型，最大限度挖掘职工的能力，理解企业精神，保持长效发展。

总结：随着社会的进步，企业在施实施数字化财务转型升级的历程中，需要在以人为本的基础上，完成“基础设施建设—共享服务建设—业财税一体化建设”的内涵发展。最大限度优化企业的劳动成果，提高运行的效率，降低运行成本，向着财务信息系统集成化的方向实施发展。提高财务分析，建立“共享财务、业务财务、战略财务”的管理模式，完成大数据对财务职能的升级。

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