企业集团化财务控制模式的管理及优化

岳芳

企业集团化是企业通往帝国发展道路上最重要的一步。企业集团是企业发展的最高阶段，同时也是市场经济和社会化大生产的必然趋势。企业集团自身具有一定的优越性，但是我国大型企业集团正在随着资产规模的扩张、集团成员数量的增加，其盈利能力在实际发展中不断地缩减，企业集团的经营风险和财务风险正在逐渐提升，企业集团在实际发展中并没有呈现集团化的优势条件，反而付出了非常昂贵的代价。而且企业集团的财务控制能力相对来说比较薄弱，在实际发展中需要找到切实可行的方法，以此来促进企业集团的发展和建设。

一、企业集团的财务控制模式

企业集团内部产权关系相对来说比较复杂，比普通企业财务控制难度大，所以，根据企业集团松散程度或形成的方式，选择合适的财务控制模式。财务控制的核心内容就是处理好母公司与子公司之间的财务关系，就是在控制和激励、集权与分权之间选取一个合适的权衡点，以此来维持母公司与子公司之间的平衡。

1.财务控制模式——集权型。企业集团的所有财务管理权力集中统一于集团总部的财务控制模式，在该模式下，企业集团的各项财务政策的决策均来自母公司，并且母公司还会控制和管理集团内部所有成员企业的财务和经营，例如，资产重组、内部审计、资本增减、业绩评价、对外投资等做出有效的财务决策。子公司在实际发展中要严格按照母公司的各项决策所执行，子公司在实际发展中只负责本公司短期的财务报表、财务规划以及经营等。该财务控制模式比较适用于规模比较小的公司、控股子公司模式或者母公司控制能够比较浅的企业集团。其优点主要是有以下几点：第一，能够全面控制子公司的财务管理，有效提升子公司财务管理能力;第二，容易调度企业集团内部财务资源，能够更好地实现资源配置，并且还能够优化组织结构，降低企业集团的成本经济，提升企业集团的经济效益;第三，因企业集团相对来说比较庞大，母公司无法全面了解每一个子公司发展的细节，所以集团计划在某种程度上无法发挥每一个企业的优势条件，无法发挥现有企业资源的优势条件。

2.财务控制模式——分权型。母公司在实际发展中对子公司的财务决策事项保留了审批权和决策权，并且还将日常财务决策与管理决策下发到子公司。与集权模式相比，子公司在实际发展中有了一定的地位和权力，母公司不直接干预子公司的财务活动和生产经营管理。若是将该模式放在子公司，那么子公司在实际发展中是需要将各项决策结果提交到母公司，对其进行备案处理。并且在财务开支、日常收支、资金投入和管理、招聘以及工资福利等多方面都有一定的决策权，还会根据子公司在市场环境下的发展情况作出财务决策;在业务上积极鼓励子公司参与各项竞争活动，及时抢占市场份额;在管理上不会对子公司财务指令计划，更不会干预子公司的生产和经营，大多数都是以间接管理为主;在利益上多数会将利益分给子公司，使其能够增强子公司的经济实力。其优点主要体现以下几方面：第一，促使子公司在实际发展中更有动力，各项决策便捷，容易捕捉市场商机，增加子公司创业机会;第二，在一定程度上能够有效减轻母公司的决策压力，减少子公司的负面影响。但是也存在一定的缺点，容易造成各部门工作人员各自为战的局面，忽视了企业集团整体发展目标，甚至还会弱化母公司财务调控功能，未能及时发现子公司存在的财务风险问题。

3.财务控制模式——集权与分权结合。上述内容主要是针对集权型和分权型财务控制模式的优缺点进行了分析。由此可见，在实施财务控制过程中要将集权与分权进行有效地结合，以此能够发挥彼此的优势削弱劣势，实现高效率地风险控制与协调。将集权与分权进行适当的结合，使其能够形成一种比较成熟的财务控制方式，监督执行机构与决策机构能够各尽其职，掌握不同层次的决策权限。该体制不仅能够充分发挥母公司的实效性，同时还能够激发子公司的积极性，更好地控制子公司的经营风险，为企业集团的发展和财务管理体制最终发展目标做好准备。

二、企业集团化财务控制模式的优化

1.控制领域——实现财务控制。企业集团化的核心内容是财务控制模式，这是连接企业集团的纽带，也就是所谓的资本控制。主要是通过组织控制、权限控制以及人员控制等来实现的。第一，母公司要有强有力的财务控制体系，能够更好地控制并协调子公司各项活动，这便是集权与分权问题的直接体现。第二，在实际发展中要设计合理的集团组织结构，其中包括相关财务职能的各项组织结构以及有关于财务职能的组织结构。第三，强力而有效的集团财务监管体制，母公司对子公司最有效的監督方式就是财务监督管理，使子公司财务人员成为总公司财务人员，并不是子公司财务职工，这主要体现在财务机构和财务人员职能的设置上。

2.控制领域——预算管理。预算管理在某种程度上有着“权力共享的分权”含义，只有通过预算管理才能够达到“分散权责、集中控制”的理想境界。预算管理不要流传于形式，要能够从预算编制的基础上对其进行合理计算，确保预算管理的合理性。再者，预算管理将会全面贯彻落实整个企业集团财务系统发展与控制中，对其进行科学的预算、控制以及事后分析与评价，找出各项财务管理体系中存在的异常原因，以此来确保企业集团运营目标的实现。

3.控制领域——合并报表。企业集团内部松散，只有通过整合企业财务报表才能够对其进行正确应用，虽说财务管理信息在某种程度上有一定的滞后，但是可以通过合并报表对各项财务信息以及规章进行正确应用，甚至还能够达到监控和反馈子公司经营的目的。

4.控制领域——集中核算。为了能够更好地实现企业集团财务的集中管理，可以对其进行集中模式或者分布式集中模式。虽说表面上是财务管理的问题，但实际是企业集团的管理模式和管理权限的设置与分配进行了集约化处理，这是企业集团管理能力的表现。

5.控制领域——绩效管理。绩效管理是企业集团将发展战略转化为发展计划、监督并执行等方面。同时，还能够为其提供管理和改善经营以及财务绩效系统的管理方法。并且在实际应用中还能够与ERP、云计算、预算管理。合并报表、资金管理等构成一个完整的企业集团管理方案。

6.控制领域——资金管理。企业集团在实际发展过程中根据企业集团发展的实际情况，进一步明确控制资金管理的集权制度，这样才能够使企业集团的资金做到“聚而不死、分而不散、高效有序以及动态平衡” 。企业集团在实际发展过程中根据管理的集权与分权程度的不同、资金运行规律不同等对其进行划分，可以划分为以下几种模式：统收统支模式、集中监控模式、预算驱动拨款模式以及现金集合库模式。

7.控制领域——内部审计。企业集团的内部审计是建立在集团财务制度之下的，其中包括子公司的各项流程与规划，企业经济业务和合法性控制，并且内部审计是控制企业集团运营和发展的关键，能够确保企业集团在发展的道路上能够有更好地发展。

企业集团财务控制是一个系统化工程，更是企业集团运营发展的关键，甚至还会影响到企业集团今后的发展，所以在进行财务控制过程中要充分考虑财务控制模式，考虑能够影响企业集团财务控制模式的因素。同时，还要从自身所处环境和特点出发，以此来制定一个正确的集权与分权策略，使其不仅能够权衡企业发展，还能够控制好企业集团在发展中遇到地风险问题，降低经济财务风险，促进企业集团的发展和建设。

（作者单位：中国华粮物流集团北良有限公司）