构建数字创新能力：每个企业的必修课

刘洋 应震洲 薛元昊 李洪昌

一名退伍老兵在深圳华强北开的柳州螺蛳粉餐馆已有二十年的历史。螺蛳粉行业2014年后在线上逐步爆火，退伍老兵也开始投资建厂转投线上想扩大生意，然而由于传统渠道品牌林立、竞争激烈，难以突围。恬恬是一个全职妈妈，同时在快手上是一个零食主播，拥有1.6万粉丝。与拥有超多粉丝、强大运营团队的薇娅、李佳琪等头部网红不同，恬恬作为大量长尾主播的典型代表，对如何在快手上开店、运营、选产品、购买流量、发货等甚是头疼。

成立于2015年的魔筷科技找到了双方并进行了二者的连接：首先依托于魔筷掌握的行业数据和消费者数据，与退伍老兵一起对产品配方、质量控制、品牌设计、价格体系等进行打磨，推出合味芳品牌并将其纳入魔筷星选平台，建立起面向直播电商的供应链渠道；另一方面，魔筷科技向恬恬这样的网红提供基础SaaS（软件即服务）工具，并进行培训赋能，基于她的粉丝特征推荐其售卖螺蛳粉等产品。这样，魔筷作为直播电商生态服务商，建立了S（供应商）2B（网红）2C（顾客）的完整通道（见图1）。众多中小主播在魔筷得到这样的服务，聚沙成塔，到2020年末，该螺蛳粉月销售额过千万。

图1 魔筷科技商业模式

类似前文提及螺蛳粉这样的生产制造工厂，特别是白牌厂牌在中国不尽其数，但在数字经济时代缺乏数字创新能力难以转换线上赛道。而2020年近万亿规模的直播电商行业格局已经基本稳定，部分平台中少数头部主播占据90%以上的流量，像恬恬这样的所谓长尾主播乃至更多粉丝的中腰部主播亦因缺乏对经营和粉丝数据的良好运用而难以脱颖而出。魔筷科技作为快手、腾讯微视、全民K歌、视频号等平台中的互补者，依托5年构建的数字创新能力，全链路赋能直播电商，成为超过100万SKU（最小存货单位，电商中可简单理解为单品）和超过100万主播之间的连接者。

一直引领中国制造企业商业模式创新的海尔这一案例则广为大众所了解。早在2009年海尔就成立HOPE平台进行开放式创新的探索，至今连接了全球50多万个解决方案提供者，资源量超过380万。2017年海尔推出卡奥斯工业互联网平台（COSMOPlat），按照“大企业共建、小企业共享”的思路，通过数字技术连接全球各类节点，聚合了大量数据，构建企业、用户、资源共创共赢的生态系统，基于数字创新能力助力大规模定制的实现。

魔筷科技和海尔的案例从两个侧面向我们展示了数字化运营活动（digital operating activities）在当今时代的重要性：不论你是大型企业还是小型创业团队，不论你是数字原生企业还是传统企业，数字化运营活动已成为企业运营活动的重要组成部分，并正在成为竞争优势的重要来源。那么，企业应该如何管理数字化运营活动以获取竞争优势？为回答这一问题，本文先以魔筷科技和海尔为例，对数字化运营活动进行解构，而后在此基础上聚焦于“数字创新能力”这一概念，并基于魔筷科技的实践提出构建数字创新能力五步走战略，为赢得数字化时代的竞争提供参考。

解构数字化运营活动系统

哈佛商学院迈克·波特（Michael Porter）教授在《什么是战略》一文中强调各类相互匹配的运营活动所组成的活动系统（activity system）以实现独特定位是竞争优势的重要来源。生产、营销、研发、组织等相关活动的数字化以及数字技术使能的新运营活动系统是什么？参考波特教授的价值链模型思路，本文初步构建了由连接、聚合、分析和场景化应用活动等组成的主要活动和依托数字基础设施及在其帮助下潜在可数字化的相关辅助活动组成的数字化运营活动系统（见图2）。

图2 数字化运营活动系统

数字基础设施：支撑整个数字化运营的底层系统

操作系统、软件应用、经营管理系统、产品云平台、用户交互系统等软件系统以及使能這些软件系统运行的智能硬件系统（包括传感器、处理器等），二者所组成的新型数字基础设施是支撑数字化运营活动的基础：不仅支撑了传统企业基础设施（包括财务管理、人力资源管理、研究与开发管理等活动）和线下业务活动流程（物流、生产、销售、售后等）数字化，也是支撑纯数字运营活动的基础。需要说明的是，本文把数字基础设施以及企业基础设施和线下业务活动流程等活动打包理解为数字化运营活动的辅助活动，这凸显了数字化运营活动作为主要活动（本文关注点）的重要性，但并不意味着这些所谓的辅助活动不重要。

数字化运营活动：CAAC模型

◎ 连接活动（Connection）。数字技术区别与传统ICT技术的关键在于连接（connection）和计算（computing）相关技术的质变。其中数字技术的快速发展使能了大量新连接：人和人、人和物、物和物之间的实时互通可以让任何一个企业建立由无数节点组成的庞大网络，而梅特卡夫定律（Metcalfes law）早就告诉我们，量变会引起质变，网络的价值和节点数量的平方成正比。海尔可以和卖出去的每台设备、使用者、每个零部件的制造商连接，形成了规模庞大的物联网，催生了无限可能。魔筷科技把整个服务链条上相关的主体都连接起来，包括最源头的商家、商品、库存，中间“货-网红”匹配环节的各类参与者，以及后端的消费者履约、物流、售后服务、消费者评价等，这些节点所组成的网络中蕴含了大量的数据和价值，为魔筷科技探索新的商业模式提供了众多机会。

◎ 聚合活动（Aggregation）。连接活动构筑了数据流动的基本通道，接下来的活动是对不同来源的数据进行聚合。聚合活动就是整合多种来源（员工数据、财务数据、研发数据、业务数据等以及外部公开数据）数据构筑数据池，并对这些数据池中的数据进行清洗和重新定义。尤其是基于价值链活动中的关键节点进行数据聚合，提供了数据分析、洞察和应用的基础。魔筷科技把连接到的海量数据进行清洗、结构化和聚合，形成集约化的数据仓库，并为所有数据建立定义和索引，形成了可供不同业务调用的数据基础设施。而海尔HOPE平台通过不断聚合全球12万+的社群专家、50万+的核心技术方以及基于全球研发中心所触及的数据，通过清洗、结构化和聚合，形成的数据平台不仅能赋能海尔超前研发中心以及内部小微，亦不断诱发行业边界的模糊化，为赋能海尔生态内外部其他参与者提供了可能。

◎ 分析活動（Analysis）。连接和聚合活动形成的数据池是为了进行更好的数据分析。尽管基于传统数据科学的分析理论与技术能够对数据池进行分析并得出有益的洞察，但人工智能（AI）的作用随着具有大（volume）、快（velocity）、杂（variety）、疑（veracity）等特征的大数据爆炸而愈发重要。AI不仅能够帮助企业分析数据得出更准确的预测和更有益的洞察，更为重要的是可以通过不断地学习进行更新和强化。魔筷科技构建了专门的人工智能算法团队和数据分析师团队。其中算法团队更多是数据驱动，通过算法来挖掘业务中的规律，比如商品在APP中的排序规则、商品和网红的匹配效率、爆款商品预测等等；而数据分析师团队则更多从业务需求出发，围绕实际业务问题来进行“假设-检验”，比如如何提升消费者满意度、如何识别和扶持潜力商家和潜力网红等。海尔HOPE平台的技术寻源团队的工作逐步的由小数据分析活动向智能化大数据分析活动转变：对全球专利、文献、项目等数据清洗和分析的算法的不断成熟极大提高了分析效率和效果。

◎ 场景化应用（Contextualization）。分析活动得出的预测和洞察在特定场景中的应用要基于对特定场景的深刻理解。人、时间、空间和事件四要素组成的每个场景均有其独特特征。简单知其然而不知其所以然地套用数据分析活动得出的结论很有可能产生负面的影响。特别地，智能分析得出的结果往往难以从中解构出因果逻辑关系，如果只是照搬其所得出的结论而不分场景加以应用，可能会导致决策失败。如海尔Hope平台内部会将大量精力投入于对接需求活动，通过不断拆解、重新界定、聚焦、发散等活动深刻理解每个需求的具体场景，这是保障分析结果得以准确应用的关键所在。魔筷科技则基于业务需求和数据分析的结果，开发了面向不同场景的应用产品，比如辅助网红进行内容制作的“热门助手”，辅助网红选品的“选品助手”，辅助内部员工提升工作效率的CRM（客户关系管理）等。

活动系统：不同活动之间的匹配

首先，特别需要强调的是拆解各类数字化运营活动是为了更深入地理解各类活动的内容，但各类互动之间是相互影响和相互匹配的，这也是“活动系统”这个词要表达的第一层意思。连接活动、聚合活动、分析活动、场景化应用活动之间密不可分，字节跳动旗下大部分业务都是得益于连接用户、聚合数据、AI分析、智能推荐四板斧形成的良性循环。其次，本文把聚焦点放在了数字化运营活动上，但数字化运营活动和线下的运营活动之间亦密不可分，而由总体战略定位指引下的所有运营活动之间的匹配所形成的活动系统，才能真正保障组织持续竞争优势的实现。如，线下业务流程活动的数字化会影响连接活动所产生网络的大小，连接活动反过来也可能会影响业务的模式。最后，“匹配”这个概念亦涉及两个层面：一个层面是各类运营活动（包括数字化运营活动及线下运营活动）与组织战略定位的匹配；第二个层面是在战略定位的指引下，各类运营活动之间要形成相互加强、实现最优化的协调。

图3 数字创新能力结构

数字创新能力：管理数字化运营活动

数字经济时代每个组织都或多或少涉及数字化运营活动，都应该像魔筷科技和海尔一样构建一定的组织能力来管理这些活动。我们把企业对数字化运营活动进行配置与管理以改进流程、创新产品最终为客户创造新价值进而构筑竞争优势的能力称之为数字创新能力。我们以数字化运营活动的四大主要活动如何进行管理为基本出发点，提出了数字连接能力、数据聚合能力、智能分析能力和重组创新能力四个数字创新能力的具体维度（见图3）。

数字连接能力

建立数字连接是进行数字创新的前提。数字技术让传统未能连接的人与人、人与物、物与物之间建立新连接，进而催生了大量新的商业模式。魔筷科技以数字化的形式建立了网红、消费者（粉丝）、供应商之间的连接通路，这包括将各个价值链主要参与方——供应商、商品、网红、粉丝——进行数字化，将价值链的主要环节进行数字化，如在线上商品被上新、查看、上架、购买、评价的信息，以及商品在线下物流流转的信息，供应商及主播与平台的信息流和资金流的数据等。这一系列的数据化使得物理信息被数字化、数字信息被结构化。如果说过去20年是消费互联网的时代：阿里巴巴、百度、字节跳动、滴滴、美团等主要依托消费场景下人与信息、商品和服务之间的新连接而涌现并蓬勃发展；那么接下来的20年或者更长的时间内将是工业互联网的时代：基于供应链和价值链场景下人与物、尤其是物与物之间的连接将深刻改变供给侧而催生更多的价值创造模式。海尔卡奥斯平台正是在做这样的尝试：把用户、企业和资源进行零距连接，让整个生态系统中的价值共创共享成为了可能。本文强调的数字连接能力不是一个技术的概念，而是一个生态的概念：哪些主体（人和物）可以被连接、为什么愿意和你建立连接、如何进行连接以及如何管理这些连接等问题背后最核心要解决的问题是价值的共创与共享。

数据聚合能力

数据聚合能力是整合各环节、各渠道、各场景数据并构筑数据池的能力，不仅包含从已建立数字连接的通道中不断获取的数据，还包括海量公开数据，以及聚合生态及合作方数据的能力。全球数据正在爆炸式增长，有目的地搜索、清洗、重新定义各渠道数据以构筑数据池，并以一种有意义的方式进行整合的能力至关重要。如果没有数据聚合能力，海量数据带来的信息超载将成为阻碍数字创新的关键瓶颈。例如，海尔Hope平台有一套内部独特的算法体系，可以不断在全球各类相关数据库中抓取新的数据并更新到带有平台内独特标签的相关数据池中。在魔筷的案例中，平台一方面是按照关键环节（供应商、商品、网红、粉丝等）、关键场景（供给、匹配、购买、售后）等对平台自有的数据进行整合，另一方面也围绕这些环节和场景不断监测和整合行业数据，形成更加丰富、更加完善、更加有意义的数据池。如果说数字连接能力是建立数据流动的沟渠的能力，那么数据聚合能力就是建立大坝的能力：集聚各类数据流（内外部）、清洗沉淀数据、防止数据超载、支撑数据分析等功能的基石。

智能分析能力

对数据池中的数据进行挖掘和分析，产生预测和洞察将是新一轮产业变革中每个组织必备的基本能力。随着计算机硬件和深度学习神经网络的突破，新一代人工智能已经逐步开启引领新一轮产业变革的序章。智能分析能力是借助人工智能的手段对大量数据进行分析、学习、决策的能力。信息超载不仅仅发生在数据聚合的层面，也会体现在数据分析层面。庞大的数据量对有限理性的人类而言已然突破分析的上限。数据量大爆炸式增长需要组织运用人工智能等手段对数据进行智能处理，这些依托于大数据的智能分析补足和提升了传统的依赖于小数据的分析能力，应用于搜索优化、算法推荐、智能预测、自动执行等场景，让组织的数字能力达到新的高度。本文开篇案例中的恬恬能够获得针对性的培训，并通过售卖螺蛳粉获得更高盈利，是因为算法手段实现了对主播需求和能力的预测判断，进而指导了运营的动作和app端的货品推荐。

重组创新能力

创新之父熊彼特关于创新的经典定义中就把创新定义为生产要素的新组合，而这种对各类数字资源以及非数字资源（物质资源）重新组合以解决新问题和开发新应用的能力在数字经济时代变得愈发重要。需要强调的是，本文认为数字连接能力、数据聚合能力、智能分析能力是数字创新能力的第一阶能力，而重组创新能力是高阶能力：建立数字连接、聚合数据、分析数据需要以特定新问题和目的为导向，为组合不同的数字资源（与非数字资源）提供预测与洞察，进而实现创新。基于数字资源的无限重组可能性，具有标准接口的数字模块可以与基于相同标准的其他模块混合使用；基于数字资源的可重新编程性，创新者可以不断迭代更新创新产出，甚至远远超出创新者最开始的期望。重组创新能力依赖于前三种能力的构建以及对其价值和应用场景的深刻理解，而反过来解决新问题和开发现有（数字和非数字）资源的新应用以创造价值指导着前三种能力的构建。

图4 构筑数字创新能力

构筑数字创新能力五步走

在厘清了数字创新能力的构成之后，一个核心问题接踵而来：组织应该如何打造和提升数字创新能力？这个问题的答案根本上依赖于对组织的战略和资源基础的评估。我们以魔筷科技正在进行的实践为例，提出一个五步走战略以为管理者提供启发（见图4）。

第一步：制定数字战略

数字创新能力的构建一定是為组织的战略服务的。浙江大学管理学院魏江教授把战略定义为“组织长期的发展方向和业务范围，组织根据环境变化动态配置资源，不断满足利益相关者的期望，构筑组织持续竞争优势。”这里包含了四大问题：做什么——业务活动范围及其与环境的匹配；如何做——稀缺资源配置与持续竞争优势；有谁做——利益相关者；为什么——长期发展方向。一个组织在构建数字创新能力之前首先应该把这四个问题思考清楚，而后根据战略来评估需要哪些数字化运营活动，之间如何匹配才能形成竞争优势。深刻理解数字创新能力重要性的情况下，魔筷科技开始在战略委员会和产品委员会层面组织了多次专题研讨，深入讨论如何通过数据来赋能整个业务链条，形成了数字战略的落地方案和关键项目，很多项目都被列为公司P0级工作（最高优先级），在CEO的关注下快速推进。

第二步：打造数字化管理团队

招募一个对数字技术及数字化运营活动有深刻理解的专家作为首席数字官（Chief Digital Officer），并负责组建团队制定和执行数字战略。首席数字官承担了组织活动与数字能力直接桥梁的决策：一方面他需要将组织的运营活动转化为可聚合、可分析、可应用的数字资源；另一方面他需要有能力利用数字资源分析和洞察的结果来反哺运营活动的迭代。魔筷科技组建了由CTO、算法专家、大数据专家、数据分析师等在内的数十人的数据技术团队，并与各个业务部门通过虚拟小组的形式紧密合作，共同落实公司的数字战略。打造数字化管理团队在传统企业进行数字化转型时需要特别注意：在转型的过程中往往会涉及到原有资源与数字资源配置相冲突的问题。单独的数字部门很难推动整个企业数字化的转型，这个过程中会产生组织内部矛盾（主要集中在权力与资源的重新配置），需要得到对数字化运营和现有业务均有深刻理解的高层管理者的支持，并且让整个组织感受到数字化为组织带来的优势。

第三步，设计资源重组逻辑

数字化管理团队进一步需要基于数字战略思考设计资源重组逻辑。常见的思考逻辑有两种：资源端出发的设计思维以及需求端出发的需求思维。前者从组织现有资源和潜在可获得的资源出发，思考潜在的不同组合模式如何创造新价值；而后者从需求端出发倒推出如果要创造特定新价值应该如何组合和获取各类数字资源。魔筷科技在业务开展过程中兼容了两种资源调配逻辑，一方面会定期调研客户、业务的需求，对数据能力和产品进行优化；另一方面也会基于公司对行业趋势、用户需求的判断，预研一些产品，引领客户需求的提升和迁移。不论何种逻辑，以下四个问题均可能有助于管理者厘清思路：数字战略的实现要解决哪些新问题或创造哪些新价值？要解决这些问题需要哪些数字资源（及非数字资源）？获取这些数字资源需要建立哪些连接？保障整个流程的实现需要哪些数字基础设施？

第四步：建设数字基础设施

数字基础设施的建设如果全部通过自建的方式进行，需要对人才、技术和设备进行大量的投资。一条捷径是外包或者合作的形式依托于生态系统中成熟的解决方案，从外包和合作中学习会大大节省成本，但长远来看核心能力可能会受到威胁。在数字战略指导下评估、设计和逐步建设数字基础设施将为下一步提供基础。在这个步骤，首席数字官需要有能力把握公司的战略方向和核心的运营活动，判断能够带来价值的关键环节和关键场景，由此才能够以资源价值最大化的方式完成数字基础设施的建设。魔筷一直认为数字基础设施是公司的核心能力和核心资产，它反映和沉淀的不仅是数据资产，还包含了很多适配网红电商行业的流程知识、行业理解等等，所以一直坚持自主研发，累计投入了上亿元的资金。虽然耗时耗力，但这些研发投入还是让魔筷成为了行业里为数不多拥有系统化和可持续能力的公司。

第五步：持续迭代数字创新能力

通过以上四个步骤后，数字化运营活动将逐步开展，在这个过程中数字连接能力、数据聚合能力、智能分析能力和重组创新能力将逐步涌现。在这个过程中组织应该特别关注于数字创新能力的累积和持续改进。通过不断的试验和即兴学习动态提升数字创新能力。魔筷科技在战略委员会和产品委员会层面会定期复盘数字基础设施和数字能力的建设情况，结合业务进展、行业状况进行调优，总体上遵循PDCA的流程，并保持着较高的敏捷性：经过验证的模式会逐步放大，验证不可行的方向会及时结束并将资源释放到其他项目中。

结语

当今每个组织似乎都避不开数字化运营活动，理解数字化运营活动系统，构筑数字创新能力成为每个组织的必修课。海尔内部经常讲一句话“没有成功的企业，只有时代的企业”。或许有失偏颇，但新一轮产业革命正在到来，做好准备总是迎接挑战的不二法则。