分析业财融合对医院财务管理的影响与对策

李超

摘 要：业财融合是一种新的管理模式，能够将医院财务和业务结合起来，推动医院的整体发展，提升医院经营效益，贯彻落实新医改的各项要求。文章分析了业财融合对医院财务管理的影响，并提出了相关对策。

关键词：业财融合 医院 财务管理 影响 对策

中图分类号：F234

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2021）04-087-02

近些年我国经济和社会不断创新发展，想要更好地适应市场变化，医院的财务管理模式也需要做出适当改变，把业务和财务相融合，实现业财融合的管理模式，能够将财务管理和实际工作更好结合在一起，在提升财务管理水平的同时，也能够提升医疗服务水平，为医院的可持续发展打下基础。

一、业财融合概念

业财融合就是医院内部业务部门和财务部门的相互融合，这样能够把业务部门和财务部门的职能一体化，帮助医院在激烈的市场环境中更好地生存。业务和财务的融合一定会是1+1>2的效果。把业务和财务进行融合，主要是站在医院管理人员的角度出发的。在进行业财融合之前，要对医院未来面临的风险进行全方位的评估，在评估的过程当中，业务部门和财务部门都要参与进来，制定相应的医院发展目标，保证应对财务风险的措施具有科学性和合理性，并且是符合医院发展的需求的，这样才能创造更多经营效益。将医院业务部门和财务部门进行融合，能加速推动现代医院运行管理体系的建设。

二、业财融合对医院财务管理的影响

传统财务管理工作无法为医院的长远发展提供创新服务，存在一定的局限性。传统财务管理的业务和财务两部分是脱节的，且分离度较大，两个部门之间无法进行有效沟通，业务部分和财务部分没有良好融合。在开展医院业务工作时没有按照财务管理的要求进行，导致两者之间存在矛盾。在财务管理工作中，工作人员也没有深入研究数据信息，单纯的把数据分析当成制作会计报表。

与此同时，传统财务管理在信息传递上也有一定的局限性，业务和财务双方的数据资料不能共享，对医院核心业务的动态掌控能力不足，不利于各项工作的顺利进行。医疗体制的不断深化改革打破了医院的运行模式，改变了医院过去趋利性的特点，进一步指明了医院的公益性发展方向。与此同时，国家医保DRG已经成为了医院发展的必然趋势，也能够将医院的绩效收益转变成为医院成本。不仅如此，各个部门也加强了对医疗服务过程的监督和管理力度。对于以上种种问题，为了推动我国医院的稳定发展，使其具备良好的市场竞争力，建设现代化医院运行管理体系十分有必要。

三、现代医院运营管理体系建设的策略

以某医院为例，该医院有上百年的建院历史，是集医疗、急救、科研教学、康复保健为一体的国家三级甲等综合医院。

该医院的薪酬改革背景。

该医院在当前发展中，面临着来自各个方面的压力和挑战，主要包括：一是人才不稳定。现有薪酬制度无法吸引更专业化的人才加入，也无法留住现有人才，导致人才大面积流失;二是分级治疗。公立医院在医疗体制深化改革的背景下进入了发展的瓶颈期;三是行业竞争。医院之间的竞争日益激烈，不仅仅是医疗水平、硬件设备上的竞争，还包括了医疗服务、医疗费用控制等方面;四是其他政策因素。医院在发展过程中，还会受到社会环境、经济发展等各方面因素的影响，导致内在发展动力不足。薪酬分配改革已经经过了十几年的努力，大体上可以分为四个阶段。第一阶段：2004年之前，主要是实现综合目标管理以及全成本核算制度;第二阶段：2004—2011年，医院对工资总额进行控制，实行年薪以及岗位绩效工资制度，对各个科室进行严格的预算管理;第三阶段：2012—2016年，实行预算综合绩效考核;第四阶段：2017年至今，由政府和国家主导来实现公立医院薪酬制度改革。

1.完善薪酬机制。完善薪酬管理体系中的激励机制，需要遵循以下几个原则：一是激励机制需要体现公益原则;二是提升医院医疗服务水平;三是合理控制各项费用和成本的增长;四是对现有资源进行合理分配和规划;五是优化医生、护士、后勤、行政等工作人员的收入结构;六是将激励机制和医院战略发展目标有效结合。

完善激励机制可以从这几个方面出发：一是完善薪酬制度;二是加强绩效考核;三是完善绩效分配。

2.加强绩效考核。总的来说加强绩效考核可以从这三个方面体现出来：全面预算管理、加强成本控制以及完善考核办法。

（1）全面预算管理。全面预算管理包括四个方面：一是预算绩效管理：医院在开展经济活动时要本著“花钱必问效，无效必问责”的原则;二是业务预算：要考虑到各个科室的工作量、财务收支以及不同科室的绩效比例情况;三是奖金预算。对各个项目的可行性进行全面分析，最终确定资金计划;四是预算执行考核。充分考虑到不同科室的差异，必要时可以执行纠偏。

与此同时还需要加强财务收支预算管理，如果把预算绩效考核体系比做成一棵树，那么其主干就是医院财务收支及资金预算，枝干就是医疗区经营效益预算，枝叶部分就是科室医疗服务收支预算。

（2）加强成本控制。临床科室成本谱：医院需要优化业务成本结构。以科室为单元，按照诊断名称筛选出了各类临床科室排名前五位的病种，一共有23000例，建立了临床科室成本谱（图略）。

在加强医院成本控制方面，可以加强后勤维修管理，医院硬件设施维修类别图以及维修完成时效图（图略）。2018年该医院房屋维修费用同比下降了37.21%，极大程度上提升了患者和临床满意度。

（3）完善考核办法。国务院关于加强三级公立医院绩效考核工作意见中指出，医院管理层面的考核主要包括社会责任、医疗质量、运营效率、持续发展这四个方面。一是社会责任。主要包括完成政府指令性任务、突发公共卫生事件处置与救治、依法执业、重大安全生产及违纪违规事件、基层医院帮扶、分级诊疗、群众满意度、职工满意度等;二是医疗质量。主要包括功能定位、质量安全、合理用药、服务流程等;三是运营效率。主要包括资源效率、收支结构、费用控制、经济管理等;四是持续发展。主要包括国有资产管理、人员机构、人才培养、学科建设、科研教学、信用体系建设等。

实际结报单病种病人费用结余部分奖励，超出费用科室承担;实际结报单病种每例分别奖励医生组和护理组;符合按病种收付费管理的病例应执行未执行的，经治医生和科主任处罚;按病种临床路径管理负变异率每超过控制比例1%，扣科主任月考核分1分;年度新增病种结算奖励，年底评选医保优秀科室和个人加分。

3.完善绩效分配。绩效工资分配方法主要包括三种：一是业务科室绩效工资一次分配;二是工作量法。其中又包括了系数法、项目绩效、成本核算;三是科室民主管理小组综合考核二次分配。总的来说，同等业绩的情况下绩效工资不低于上年水平，薪酬增幅不超过科室业绩增幅;不仅如此，绩效分配还需要向临床一线、高技术、高风险、高强度的岗位倾斜，以充分调动医务人员的工作积极性。在工作量业绩考核分配中要遵循以工作量业绩为基础、以质量控制为核心、以综合评价为指导的原则。医生工作量绩效要以医疗服务工作量、出院人次、实际占床日权重为主。护理工作量绩效要以确定指标权重、明确护理单元分类、核定护理单元护理时数为主。绩效工资计算方式如下。

医生应发绩效：（月工作量*每工作量分值绩效+月出院人次*每出院人次绩效+月实际占床日*每占床日绩效）±成本控制比例考核。

护理应发绩效：（月工作量*每工作量分值绩效+月出院人次*每出院人次绩效*护理时数+月实际占床日*每占床日绩效*护理时数）±成本控制比例考核。

科室绩效工资二次分配，主要是由科室民主管理小组制定绩效工资二次分配方案，根据科室医务人员服务工作量及费用控制、卫生材料以及抗菌药物管理、医德医风、患者满意度等综合考核情况，实行科室内部二次分配。

在实行完善的绩效分配制度之后，绩效考核与分配更精细、合理、透明，收入结构也得到了进一步优化，成本意识更强，与此同时还能够充分体现出医务人员的技术价值，充分调动了医务人员的积极性，还可以加强信息化建设，积极推进精细化管理。医务人员人才队伍也相对稳定，该医院医疗服务水平和业绩也得到了大幅度提升，医疗费用增幅得到了有效控制。

四、结语

面对新的社会发展形势，医院想要获得更好的发展必须要具备业财融合的相关理念，在财务管理中，完善薪酬机制、加强績效考核、完善绩效分配，吸引人才，加大力度建设现代医院运营管理体系，提升医疗服务水平，推动我国医疗事业往更好的方向发展。

参考文献：

[1] 任玉峰.基于业财融合下大型公立医院财务管理模式转型初探[J].财经界（学术版），2020（17）：131-133.

[2] 边阳.业财融合对医院财务管理的影响及对策研究[J].财经界（学术版），2020（17）：144-145.

[3] 赵振虹.业财融合视角下公立医院财务转型路径研究[J].经济研究导刊，2020（3）：109-110+134.

（作者单位：郴州市第一人民医院 湖南郴州 423000）

（责编：玉山）