EPC工程总承包项目的管理探析

徐聪

摘要：伴随国家的“一带一路”策略，EPC工程总承包模式已经成为工程建设项目组织实施的主流模式。但由于经验不足，我国较多EPC项目在整体策划管控、各阶段工作的衔接上还存在短板，未能充分发挥出EPC模式的整体优势。因此，积极总结EPC项目的实施经验，推动项目的精细化管理，十分具有现实意义。

关键词：EPC项目;工程总承包;项目管理;管理探析

1.EPC项目管理的特征

EPC 工程总承包项目通常投资规模较大，工程量大、环节多、工期长、实施复杂、不确定因素较多，需要以设计为龙头，以采购和施工为基础，针对资源进行优化配置，在项目正式实施前要仔细研究项目合同，结合项目所在地的法律法规、标准规范，提前识别项目风险，做好项目整体策划，是确保EPC项目顺利实施的前提保障。

2.EPC项目各阶段的管理措施

2.1设计阶段管理措施

第一，项目初步设计阶段。在项目设计工作开始前，要组织设计各专业充分学习项目所在地的法律法规及标准规范，保证设计工作合法合规。同时要做好专业策划，包括专业进度计划和人力需求规划，确保设计进度满足项目总体进度的要求。第二，详细设计阶段。设计质量是关键，尽量避免设计错误及漏项，优化设计选型，做好设计成本控制。确保设计与施工不脱节，提升设计与施工的有机融合。详细设计阶段决定了项目技术水平与项目造价，要求做好项目的基准定位，确保设计质量，提高各环节的合理性。

2.2采购阶段管理措施

第一，EPC项目的采购环节对项目成本控制及项目顺利施工都影响巨大，因此结合工程项目具体特点，编制科学详细的采购实施计划，对采买、监制、物流运输及现场仓储做出详细规定是十分必要的。第二，要充分了解设备材料的市场行情，严控采购流程，与设计做好衔接与沟通，做好采购成本控制的同时确保采买物资质量。第三，要做好供货商的催交监制工作，保证供货商设计文件往来顺畅，保证制造进度在可控范围之内，以确保材料能按期交货。

2.3施工阶段管理措施

第一，在施工阶段须注重以往项目经验的利用，围绕减少施工难度、降低施工费用、加快施工进度、提高施工质量、降低安全风险等目的，将一些合理的施工设计融入到设计、采购的成品文件或产品中，确保施工可行性在项目各阶段都提前考虑，从而促进项目整体目标的实现。第二，结合项目实际情况合理划分标段，综合考虑成本、效率等因素，选择合适的施工分包商并制定合理的分包方案。第三，做好施工材料的供应方案及现场材料管理方案，为施工供材提供保证。第四，提出项目的安全管理与质量管理目标，制定安全和质量管理规定，对重大施工方案进行評审，确保项目施工安全与施工质量。

3.EPC项目的控制管理措施

3.1项目进度控制

项目进度控制的要点为制定项目进度计划、检查进度实施情况、分析进度偏差和执行进度纠偏。在制定项目的基准进度计划时，须充分考虑项目实际情况，梳理项目关键路径，注意预留进度余量，合理制定进度计划;检查进度计划需详细定义检查周期和“里程碑”等检查节点;分析进度偏差原因时需要梳理造成进度偏差的上下游关系，找准进度偏差因素;进度纠偏阶段要加强各方的协调，科学合理的制定纠偏措施。

3.2项目费用控制

项目费用控制须围绕项目核定估算、请款方案、项目收支计划、过程成本控制及项目收尾结算等几个要点做详细的费用控制策划，并进行项目费用控制目标分解，开展项目责任成本管理，对项目人工成本、设计成本、采购成本和施工成本进行监控，严格控制费用变更，开展二次经营工作。周期性进行项目经济活动分析，按照项目进展重点对项目直接成本和间接成本等成本要素实际发生数量和金额与对应责任成本计价进行对比分析。

3.3项目材料控制

项目材料在项目成本中占据了较大的比重，直接影响到项目的进度控制与费用控制，所以需要将材料作为一条主线进行统一策划和管理。科学合理的制定项目材料控制基准，通过不间断的检测与报告，使材料实际执行与控制基准之间的偏差减小到最低限度，确保材料适时适量的运抵现场，满足工程的实际需求。项目材料控制主要从材料数量综合管控、材料进度综合管控和材料的信息综合管控三个维度进行，重点是要利用材料管理软件等信息化的手段，结合施工需求，实时掌握项目材料状态，减少材料浪费和损失，推动项目总体目标的实现。

3.4项目风险控制

EPC项目面临的不确定因素较多，在项目策划阶段，应对项目风险管理做专题策划，须组织相关干系人对项目风险进行识别和评估，编制项目风险登记册和项目风险应对计划。项目执行过程中，需周期性召开风险管理研讨会，各风险责任人要具体组织实施项目风险应对计划，及时报告负责的风险管理执行情况，评估应对措施的执行有效性，同时更新并记录风险状态。

4.加强EPC项目的沟通管理

4.1加强项目外部沟通

EPC项目的外部干系人主要为当地政府监管部门、业主、监理、供货商等，要想保证项目的顺利实施，就必须与外部干系人保持良好沟通、建立诚信合作机制，为项目执行营造良好的外部环境。

4.2加强项目内部沟通

（1）加强设计与施工之间的沟通，各设计专业在现场施工期间应驻派设计代表参与项目的施工管理，指导现场施工，控制现场变更。

（2）加强采购与施工之间的沟通，依据现场的施工计划，实时反馈采购状态，协调供货商做好现场服务与售后，保证现场零星材料的供应。

（3）加强总包与施工分包方之间的沟通，总包方要具备“管理就是在引领中提供服务”的理念，及时了解施工分包方的需求，帮其协调解决问题。

综上所述，EPC工程总承包项目要想实现总体目标，取得良好的经济效益，就必须加强项目实施策划，注重项目经验的积累与复用，实行精细化管理，向管理要效益，同时要注重设计、采购、施工的合理衔接，有效控制项目进度、费用、材料和风险四条主线，同时要加强内外沟通，发挥整体优势。

参考文献：

[1]EPC工程总承包全过程管理如何管[J].李森.中国勘察设计. 2020（05）.

[2]EPC工程总承包管理模式探索及展望[J].王伍仁.中国勘察设计. 2020（10）.

[3]刍议EPC工程总承包管理中设计的考虑[J].徐广毅.低碳世界. 2021（01）.