关于总承包工程项目内部控制存在的问题及改善措施

罗鸣

摘要：总承包模式是目前境内外大中型工程项目普遍采用的一种承包形式，从内容方面来看，主要包括设计、采购和施工，很多企业因为缺乏细致的基础工作和有效的内控管理及监督，致使一些显而易见的“老问题”长期存在，影响公司运营和发展。公司的主营业务和工程项目各有不同，项目实施和运营情况千差万别，我们仅从内控管理流程出发，结合一些项目审计的内容，对工程项目内控管理普遍会出现的问题进行梳理，简要分析问题的原因，给出一些管理建议，以供参考。

关键词：总承包工程项目;内控管理;问题;发展;运营

通常情况下，工程总承包项目建设周期长、资金投入相对较大，部分企业由于缺乏良好的针对工程项目的内部控制制度，在项目实施过程中产生很多问题。为全面、高效地履行总承包合同，更好的实施和指导公司总承包项目，规范总承包项目管理，促进项目管理的精细化、科学化、规范化，提高项目效益，制定适合各公司实际情况的总承包工程内控管理制度，建立可有效实施的内控管理体系非常必要。通过企业的内控管理，动态反馈工程总承包项目实施过程中出现的新情况和新问题，可以及时调整相应的策略和实施办法，促进企业工程项目的健康发展，更快更好地实现企业的经济效益。

一、总承包工程项目内部控制存在的普遍性问题

（一）预算管理

作为工程项目的财务管理起点，预算管理的规范化尤为重要，出现的问题也很多，主要包括以下几个方面：

第一，初始预算编制较为粗放。项目初始预算基于总承包合同和以往项目的数据核算单价和估计总量，未根据项目建模和施工图及初始采购计划合理计算，造成项目执行过程中参照和对标数据严重失实，无法正确评估项目情况。

第二，工程量预算（费控）管理不完善。很多公司未对主要工程子项和工程量下达控制指标，以至于部分子项超限额太多。超设计限额的主要原因是在制定目标责任书时，出于有效控制成本的目的，限额设计目标普遍压紧，使得实际较目标有所增加;部分限额指标计算有误，执行中又未根据实际施工及时变更;且部分项目执行的标准比国标保守，当地第三方设计公司在审图时提出一些额外要求，使得工程用量有所增加。从内部管控来看，部分设计或施工方案变更引起的项目工程量及成本增加，费控经理未作书面分析与论证，也未履行项目经理、设计经理及公司相应层级主管领导书面审批程序。

第三，部分现场工程分包合同结算过程中，未履行预算目标对比审核，以及预算偏差情况分析程序。根据预算管理相关要求，各执行部门在采购合同确定之前，都必须先进行内部预算目标对比审核，各执行部门要在项目实施过程中加强过程管理，及时对比预算，做好项目预算成本执行分析;部分现场工程分包合同付款结算额超出费控指标值，付款时未执行预算（费控）目标对比审核，也未进行预算（费控）成本执行偏差分析。

（二）采购管理方面存在的内控问题

第一，部分采购合同招标程序倒置，内部审批不规范。合同文本应经采购经理、设计或谈判技术负责人审核，并将合同审批表报请相关人员审批并签字。实际工作中，部分合同招标程序倒置，合同签署日期早于合同审批日期，甚至早于商务评审日期，另有部分商务评审表中应有的审批痕迹缺失。采购合同管理松散，随意性太大，关键岗位存在明显监察漏洞，易出现职业违规及未查合同风险。

第二，采购招标工作不规范。实际工作中，部分采购招标邀请单位未达三家，且未予以相关说明;部分采购付款存在审批程序倒置或审批痕迹缺失等不规范现象。

第三，采购合同不严谨。部分采购合同的付款条款中未约定质保条约，存在一定的风险;缺乏对供应商的年度后评价。例如合同付款条件中未约定质保金额及时间，而是约定在临时验收结束后，所有款项全部付完，不保留质保金。通常情况下，对已列入《合格供应商名单》中的供应商进行评价，对供货质量下降、信誉差的供應商，由采购部调查落实后提出黑名单，报经批准后取消其合格供应商资格。对于进入黑名单但合同仍在执行的，在费用支付等方面必须加强风险防控。但实际执行中，采购部门通常是在项目完成后才对合作过的供应商进行评估，导致供应商评价滞后，各项目部无法共享合作信息，每年的《合格供应商名单》指导意义

不强。

（三）分包及结算管理

总承包工程项目在分包及结算管理方面也存在一些问题。首先，存在未按分包合同约定执行，在月度结算付款中向土建分包商多结算钢筋、水泥等主材的增值税与消费税的情形。例如：合同月结工程款时，给分包商调增的水泥、钢筋价格未注明是否含税，在与上述三家分包商的最终结算付款协议中，也未扣减相关税费，无法判断是否涉及多结算税费问题。其次，未采取限额领料等措施对安装分包商钢结构、大小非标及非标设备损耗率进行控制，导致结算时无扣款依据。比如：项目钢结构、大小非标及非标设备在到场后直接移交给分包商，未进行限额领料控制，也未统计材料利用率;最终工程结算书中，“钢结构、大小非标、非标设备材料损耗超合同约定扣款”项目显示扣款额

为零。

（四）现场物资管理存在的问题

总承包工程项目在现场物资管理方面也存在一些问题。比如现场物资需求与采购计划编制及审批程序缺失，易造成和分包商物资采购牵扯不清，以及物资积压，占用资金。另外，物资到场验收程序存在风险;现场采购物资出入库台账管理程序缺失。物资被盗或被挪用，不能及时追查责任和追回损失。

（五）财务及资金管理

财务及资金管理方面主要包括以下几个问题：一是备用金和借款审批不合规;未对备用金进行系统管理;二是加班费或其他零星费用发放未见相关制度依据。总包项目现场易以各种名目发放现金，未经审批，不符合税法要求，易滋生工程总承包项目腐败事件的发生;三是项目现场存在大量借款未挂账在借款当事人名下。在项目现场的个人借款中，大量存在以代他人借款的形式借出的现金，但借款单上并无挂账当事人的签字确认，后期可能存在债务关系认定不清的问题。

二、總承包工程项目加强内部控制的措施

（一）加强预算管理

对于预算管理方面，要结合项目情况和历史数据，综合考虑，确保各项分解合理，并符合公司预算目标;根据项目勘察和初始执行计划，及时调整预算子项;建议按照总包费用管控相关要求，对主要子项及时编制工程量预算，对于预算工程量超出常规的各专业子项，及时分析设计条件和原因，找出预算工程量超出常规的理由;不断增强总承包项目的管控能力，强化项目设计阶段、实施阶段的把控力度，一旦出现进度、费用偏差要及时警示及调整;加强预算过程管控，严格按照项目预算管理制度要求进行预算执行情况的对比分析。

（二）加强采购管控

首先，要严格按照体系文件相关要求，加强招标流程的管理，特别是已完成的审批事项要保留好书面痕迹;其次，严格按照体系文件相关要求，加强招标流程的管理;加强付款审核并经适当审批后再予以付款;已经开始网络信息化的公司，充分应用“网采平台”和办公”OA”，做好流程管控;另外从控制风险的角度考虑，建议在采购合同中保留质保金的相关条款和约定，更好地保护公司权益;按照制度要求每年年底对《合格供应商名单》进行多维度评价，可将评价表发放至项目部，结合各项目的打分情况，完成年度后评价，从而及时发现有问题需剔除的供应商名单。

（三）加强分包及结算管控

无论是境内还是境外合同，都必须在项目之初做好税务筹划，避免项目不合理的税负成本;研读政策法规，合理享有税收优惠政策;分包合同关于交税事项的约定钩稽总包项目的相关约定，在确定合同金额时，要充分考虑有可能涉及的税务费用，在项目执行之时，也要及时对分包商进行约束和扣款;在分包商领用材料、机具时，应按合同约定对主材进行限额领料控制，分包商凭“限额领料、机具单”领取，项目部保管员需见单配发材料、

机具。

（四）加强现场物资管控

第一，现场材料和设备采购应编制物资需求计划：首先应明确物资需求方，是项目部自身需求还是代业主或分包商购买，如属于代买的材料或设备应要求业主或分包商签字确认，并保留作为结算或索赔的依据;其次应结合现场实际需求和库存物资情况确定采购量，既要避免物资短缺影响施工，也要避免大量积压、占用资金;最后要注明特殊要求，如型号、规格及质量等方面的具体要求，经审核后，由项目经理签批，现场物资采购经理按需求计划拟定采购计划。

第二，设备运输到场后，项目经理部应及时开箱清点和检查货物，如有丢失或损坏，应及时将设备详细信息发采购物流部门重新采购，并由采购物流部门组织索赔;如属于供货商漏发或者质量问题的，要提供支持性资料，由采购物流部门负责联系供货商解决。物资验收合格后，由保管员办理入库手续并登录台账，在物资领用后办理出库手续并登录物资出库台账记录，台账上各类物资的余额在物资盘点时将作为账实核对的依据。

（五）加强财务及资金管控

首先，备用金仅用于小额资金的支付;工程款、设备租赁费、零星采购等大额资金使用，需提交付款申请，经由公司本部审批通过后，经由现场或公司本部付款;项目部按期做好资金使用计划，请款申请需列明现场银行账户当期余额;项目现场应根据实际情况，完善项目部备用金的领用、保管和报销等手续制度;备用金借款人需及时报账核销，无特别情况，原借出款项未核销的人员不得再次借款。其次，公司人力资源部会同财务部落实并规范项目加班费或其他津贴发放制度，明确发放金额、发放方式以及审核审批流程。最后，明确借款经手人及借款实际使用人，提供证明个人借款转出单据，及时进行实际借用人挂账，并定期进行账务催缴

核销。

三、结束语

工程总承包项目实施过程中，制度是否完善、执行是否有效、内控管理是否渗透到具体环节，对项目的履行和公司效益的实现都会产生重要影响，及时发现问题，补齐短板，规范操作，才会带来公司长期的运营流畅，按照整体规划和目标，稳健发展。

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