动态能力视角下供应链弹性影响因素探析

殷永生

摘要：动态能力理论为供应链弹性的理解提供了较好的基础，相对资源基础论，其更强调环境变化对企业能力的要求，这与供应链弹性的趋势一致。本文总结了供应链弹性的典型影响因素。通过探索性因子分析，发现这些影响因素又蕴含多个影响因子，可将其归纳为供应链重构能力、供应链风控能力、供应链反应能力、供应链协作能力和供应链资源的多样性等几类，这能为后续研究的开展提供便利。

关键词：动态能力;供应链弹性;影响因素

一、供应链弹性

弹性的解释常见于力学领域。在工程学、经济学等领域都有研究。在环境的不确定性持续上升的背景下，供应链弹性已被认为是一种重要的能力，难以预测的中断事件则是可能会给企业带来负面影响的意外。目前供应链领域的一个重要研究方向即为弹性理论。

对于供应链角度，供应链弹性（Supply Chain Resilience，SCR）一般指企业对供应链的中断产生变化的警觉、快速反应和适应能力。我们常引用“供应链能在干扰发生后迅速恢复原状或达到一个新的状态的系统能力”来阐述弹性，弹性可被描述为一种适应性现象。

不少学者以适应力、响应能力和恢复能力的角度来探究供应链弹性。例如，有学者结合动态能力理论和风险理论，以供应链中断风险为研究背景，关注弹性能力与风险等级的匹配如何影响供应链，并对供应链弹性概念的界定做出了修订：供应链弹性指在面对不同程度的风险时，供应链自身会以一个与其损害程度相匹配的能力为突发事件做出准备，会对潜在的中断迅速响应，且能恢复到原状态，或通过转向更加理想的新状态来提升客户服务水平、财务绩效等。

二、动态能力视角下的供应链弹性

（一）动态能力与供应链弹性

有学者提出动态能力是调整能力的能力，也有学者明确把能力区分为初阶能力和高阶的能力。本文所指动态能力为组织持续不断的调适、整合和重构其能力及相应的资源基础以应对快速变化的环境，获得和保持竞争优势的管理能力。随着竞争不断加剧，动态能力对供应链绩效的影响日益提高，其中一个影响路径即通过对供应链弹性的影响进而影响企业的生存和绩效。

供应链越复杂，节点就越多，面临的风险也就越多，这容易使供应链变得脆弱，环境的突变容易导致供应链形变甚至断裂。如制造业常用的零库存、单一供应源方式在提高供应链效率的同时，也容易导致供应链面临更高概率的中断风险。这类风险概率小却容易造成重大损失，而传统风控方法又难以适应。SCR理论的基本假设认为并不是所有的供应链风险都可以避，而是力图发展一套能力，使供应链能够以最低成本有效地从突发事件中恢复，这套能力即为供应链的动态能力。

SCR是一种表征，是供应链动态能力的综合表现。动态能力不局限于单个节点企业，而是体现在整个供应链的协作过程。单一节点企业很难应对环境变化所产生的威胁。不管是单个企业还是其所在的供应链网络，为了应对外界变化以及运营中的动态性，都需具备动态能力。良好的动态适应能力是供应链弹性的有力保障，能极大地降低供应链突发风险带来的损失。

（二）动态能力与供应链弹性影响因素的关系

要理解二者之间的关系，首先要理解资源、能力、动态能力之间的关系。资源是供应链的基础，也是能力基础，资源一般是显性的或可编码的。能力涉及的是企业的资源配置才能，一般是企业特定的，通过企业资源间复杂互动随时间发展变化。

我们界定供应链节点企业所拥有的资源为“0阶”，当资源是有价值的、稀缺的、难以模仿或难以替代时，资源即为企业竞争优势的源泉。能力为“1阶”，当供应链企业证明有能力配置资源以获得期望的目标时，可能导致绩效改进。我们把企业利用资源解决问题实现目标的能力定义为运营能力，如协调能力等，不同背景下的供应链企业在不同时间段会表现出核心特性的运营能力，即核心能力。而路径依赖，结构惯性以及承诺既是能力的驱动，也是刚性的驱动，当环境快速变化时，核心能力所维持的优势会很快消失，刚性会侵蚀竞争优势。因此，供应链企业需要持续的调适，整合甚至重構其核心能力以应对环境的变化，继而创造新的竞争优势，这就是动态能力，其应该是“2阶”。动态能力是最高层次的组织能力，关系到供应链企业的生存和长期绩效。

本文涉及的影响供应链弹性的因素均为供应链的资源因素或运营能力因素，即0阶和1阶因素，而动态能力是2阶因素。不少文献都探讨了影响供应链弹性的资源因素和运营能力因素，但相对少的注意到，供应链弹性作为供应链的表征之一，除了资源和运营能力的支撑，所隐含的动态能力更是确保供应链稳定运行的重要保障。可以通过问卷调查进行实证研究，运用结构方程建立模型来解释如何通过动态能力建设供应链弹性，以验证动态能力能够缓解中断造成的一系列负面影响。

三、供应链弹性影响因素分析

（一）供应链弹性主要影响因素

不少学者认为供应链弹性是由不同功能因素构成的复杂系统，供应链上游、下游、内部及外部单个层级的弹性水平并无法代表供应链整体的弹性。因此，认识其功能结构、理清关键影响因素及对供应链弹性的作用模式对认识供应链弹性，乃至构建供应链弹性都至关重要。本文通过文献梳理，总结出部分影响供应链弹性的典型因素。

适应能力，是供应链依据外界环境的变化调整并适应的能力，相对于保持冗余而言，它具有不同的成本和服务特征，不需要进行资源重复配置。敏捷性，是指供应链对需求或供应不可预知的变化做出迅速反应的能力，及在反应过程中迅速变换行动方向或调整行动策略的能力。恢复能力，指供应链在遭受突发事件冲击后的修补能力以及恢复到原有状态的能力，涉及恢复程度和速度等。吸收能力，指供应链自身对外界冲击的承受能力，包含承受的幅度和频次。信息共享，指供应链成员增强信息沟通，这类信息可以是供需信息，可以是其他协作信息。柔性，性是供应链对环境变化和不确定性事件做出快速反应能力。动态物流，指供应链物流能力可以随着市场需求的变化迅速做出效应调整，从而满足突发需要。预嵌，指供应链设计时就充分考虑未来可能面临的风险而将弹性作为一项设计性能预先嵌入。冗余，指保持超出正常需要的库存，或设计超过正常需求的生产能力。成员数量，是供应链涉及的成员数目，包括供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户等。产品品种，即企业生产的产品种类。协调能力，指决策过程中的协调指挥才能，协调人力、物力、财力以获得最佳效果。外包数量，即企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，外包是一种战略管理模型，这种外包数量影响着企业供应链弹性。创新能力，是把任何新的解决问题的想法进行运用，是一种创建快速解决问题思路的能力。复杂度，成员数量、产品品种、外包数量决定了供应链网络的复杂程度，它还与供应链节点数量，供应链长度都有重要的关系。中断连接能力，即供应链发生中断时，企业采取应对措施，重新连接中断环节的能力。合作伙伴关系，指供应链上游企业和下游企业为实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系，最常见的是供应商建立良好的关系。预测能力，指充分掌握供应链决策上的需求和特征，从而对供应链上的规划进行预测分析的能力。分散能力即对风险的分散，为保证经营的稳定性，使风险分散到影响较小的地方，也称为风险转移能力。学习能力，学习好的供应链战略或管理的能力。财务优势，即经济方面的支持，无论是应对哪种供应链中断，资金都是很重要的。控制能力，指面对供应风险，控制住整体，保持运营的能力，包括绩效控制、行为控制、社会控制等。我们可以通过因子分析法来挖掘上述影响因素中蕴含的形成供应链弹性的能力因素。

（二）因子分析法

因子分析通过研究众多变量之间的内部依赖关系，探求数据中的基本结构，并用少数独立的不可观测变量来表示其基本的数据结构。这几个假想变量能够反映原来众多变量的主要信息。原始的变量是可观测的显在变量，而假想变量是不可观测的潜在变量，称为因子。

因子分析的主要包括以下基本步骤：

步骤一，对数据进行标准化处理。

步骤二，估计因子载荷矩阵。因子分析的基本模型如下：

其中A为因子载荷矩阵，这里估计因子载荷矩阵是主成分法。

步骤三，因子旋转。建立因子分析数学模型的目的有两个：一是从众多因子中找出公共因子，然后對变量进行分组，二是理解每个公共因子的意义。当因子载荷矩阵A的结构对主因子解释困难时，可对A实施一个正交交换，对应坐标系就有一次旋转，再对因子的意义进行解释。

分析之后，我们将指标重新分为5类且命名。一是供应链重构能力。当供应链遇到冲击时，可保证主导或保证企业可以有效的组织建立新的供应链，包括财务优势、动态物流、复杂度、中断连接能力。二是供应链风控能力。这些因素有助于企业提高应对风险的能力，包括协调能力、控制能力、预测能力、分散能力。三是供应链资源的多样性。主要是组成供应链的基本资源与结构情况，包括成员数量、产品品种、外包数量、冗余、预嵌。四是供应链反应能力。这些因素有助于供应链对外部环境变化做出反应，包括恢复能力、吸收能力、适应能力、柔性、敏捷性。五是供应链协作能力。这类因素主要是供应链上的合作创新的能力，如信息共享、合作伙伴关系、创新能力、学习能力。若要客观地了解供应链弹性影响因素，就需要进一步进行实证分析。

四、供应链动态能力提升措施

（一）差别化的供应链设计

单一供应商模式容易使企业中断风险大大增加，但供应商过多，成本又将大大増加。不少公司采取的解决方案是根据产品的标准化程度、利润情况和竞争优势等，差别化设计供应链。

（二）提升供应链合作伙伴协作

某些公司采取的方式是在线学习，针对不同供应商的等级，设计重点产品信息的在线学习课程，让供应链伙伴能随时更新对产品技术的了解，以便进行更好的客户服务，这可改变以往供应商只能被动延迟参与的状况，从而降低成本。

（三）尝试虚拟供应链

虚拟供应链需要通过信息技术在供应链各个环节之间高度共享数据。供应链上游企业不容易掌握供应链终端用户实际需求，往往只能根据其直接下游客户的定单安排生产，而最终用户的实际需求在从供应链下游向上游传递时容易产生“牛鞭效应”，即最终用户实际需求的微小变化会导致上游企业订货量的大幅度变动。实践已证明运用“虚拟供应链”，可将“牛鞭效应”大幅度消除。

（四）风控部门与供应链管理部门融合

多数公司的风险管理和供应链物流部门通常是独立的，公司可将这两个部门进行整合，成立供应链风险管理部门，以便全面负责供应链风控工作。同时，也需要对供应链上各环节加强监测。

参考文献：

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基金项目：本文系2020年山东英才学院高层次科研课题培育项目（20YCKYPY01）成果。