国际工程承包联合体模式及风险管理浅析

摘要：随着国际工程项目日益大型化、复杂化，联合体总承包模式因其具有快速整合资源、优势互补、提升竞争力等诸多优势而得到普遍应用，但联合体模式也存在先天性不足，易出现工作界面不清晰、内部沟通协调不顺畅、组织管理困难和连带责任等联合体模式的特殊风险，对承包商而言更具挑战。本文将对合同型联合体模式的特征及优缺点进行简要分析，并就联合体模式从投标到执行各阶段的风险管控措施提出具体建议。

关键词：国际工程;联合体;紧密;松散;风险管控

0引言

我国工程承包企业自从上世纪70年代进入国际工程市场以来，在与欧美企业同台竞技、相互合作的过程中，不断积累经验和提升能力，已从初期的低端劳务施工承包模式逐步走向主流的设计-采购-施工交钥匙总承包模式和融资总承包模式等。随着近年来国家“一带一路”战略的持续推进，以及国内工程市场日趋饱和、资源及劳动力成本上升的现状，国际化经营已成为主流承包企业可持续发展的必然选择。然而，国际工程总承包项目日益大型化、复杂化、专业化对承包商的综合实力提出了更高的要求，加之贸易保护主义抬头、对外国承包商设置壁垒、招标项目对当地成分要求等因素，我国承包企业靠单打独斗难以在确保风险管控和竞争力的同时实现业务突破，为顺应市场的发展变化，化竞争为合作，采用联合体模式成为了许多国内承包商打入中高端国际工程承包市场、在疫情背景下推动国际工程属地化发展的重要途径。

1联合体模式概述

1.1联合体的定义

联合体按组织模式通常分为法人型（或公司型）联合体以及合同型联合体这两大类，本文主要探讨更为常用的合同型联合体。合同型联合体指的是在工程承包市场中两个或以上的经营实体（如公司、组织）为参与和完成特定项目，或为实现基于盈利的特定共同目标，基于特定合同进行的能力和资源（如资金、人员、技术等）的整合经营行为，常用于国际项目投标和履约实施。联合体内部共享资源、共担风险、优势互补，双方的权利义务关系通过联合体协议确立而无需成立新的法人实体，各成员原有的法律地位不受影响，联合体对各成员的管理只局限于联合体工作范围内。

1.2联合体的必要性

首先，随着国际工程总承包项目的规模和复杂度不断提高，很多大型工程在招标时对投标人的资质、业绩、财务及设备提出了很高的要求，仅凭单个承包商往往难以达到要求，须通过与业绩、资质、资源互补的其他承包商组成联合体方可具备投标资格从而打入特定工程市场。联合体成员在技术、资金、机械设备和人员等方面各有优势，可以达到优化资源配置、提高竞争力的效果。同时，联合体模式下各方同时对业主承担连带责任，使项目履约过程中的风险得以有效分散，从而降低了单个承包商的风险敞口。

其次，出于支持和保护本国产业的目的，有些国际项目在招标时即要求建设工程必须有一定比例的本地化成分，或者与当地企业合作可享受一定的税费减免或补贴政策，进而强制要求或鼓励外国承包商与当地承包商组成联合体参与项目投标和履约。有些项目招标时也会明确要求必须满足一定比例的当地承包商实施的份额才有资格参与投标，外国承包商进入该国市场或参与此类项目投标时只能寻求与当地承包商组成联合体。

1.3联合体的分类

合同型联合体按照内部成员之间权利、责任和义务的不同又分为2种主要模式，即紧密型联合体和松散型联合体。

紧密型联合体是介于法人型联合体与松散型联合体之间的一种组织模式，该模式下，各方通过签署权责明晰、条款详实的联合体协议并组织成立统一的项目管理机构，制定内部各项管理制度，由各方委派执行人员参与具体实施和管理，必要时还需共同设立执行管理委员会和争端调解委员会。联合体对外只有一个责任主体、实行统一的管理模式和沟通渠道、统一的项目账户，对业主的责任是全面和一体的，内部各成员向业主承担连带责任并按照联合体协议约定的比例分享利润、共担风险。联合体作为各方的利润中心，在项目履约结束后，按联合体协议约定的比例份额向各方清算责任、分配利润。

松散型联合体模式项下，所签署的联合体协议内容相对简单，主要约定各方工作范围、交叉责任、风险分配等，各方仍保持相對独立的合同地位，仅就整个项目向业主承担连带责任。项目实施过程中，各方按照自己建立的管理体系和办法，执行合同约定的各自范围内的工作内容并承担相应风险和责任，并就交叉部分的工作向联合体合作方负责。在松散型联合体模式下，各方独立管理，自负盈亏，其经济责任是分离的，实践中相较于紧密联合体模式操作更为简单。以某越南光伏项目为例，主要设备材料均从国内进口，土建安装及调试等工作则全部利用越南本土施工资源实施，总承包工作内容可以清晰界定为离岸和在岸2大部分，分别由国内承包商和越南当地实体组成的松散联合体共同承揽、分别实施，并对业主承担有限连带责任，该模式在获得成分切分带来的税费优惠的同时也减少了内部纠纷和管理成本，项目实际执行较为顺畅。

2联合体模式风险分析

联合体模式作为进入高端市场和参与高端项目的一种权宜之计，相较于常规的单一主体总承包商项目实施模式，有许多联合体所特有的风险，以下就其中主要的几类风险作简要分析。

2.1工作界面风险

联合体工作范围和界面对应于各方的份额与责任，如果各方在联合体协议中未对工作界面进行详细约定，或者工作界面划分不清晰、不整洁，或者工作界面的划分并未充分考虑与相关成员方的专业优势相匹配，从而降低履约的成效，可能在执行阶段、特别是涉及合同变更时带来不必要的纷争，给工程的顺利实施和各方协同配合带来不利影响，增加项目管理协调的难度，为工程项目的正常建设节奏和秩序埋下诸多隐患。

2.2内部沟通风险

联合体作为临时性的项目执行机构，其管理人员来自不同企业，有着不同的母公司文化、工作方式，彼此缺乏信任和默契，难以在短时间内磨合解决。联合体项目部成立之初，各方如果不能建立合理的交流渠道和高效的沟通机制，形成各方普遍接受的管理和沟通准则，则后续项目的执行过程中容易产生矛盾，增加协调工作量和工作难度，从而直接影响项目的执行效率和总体目标。此外，项目发生工作范围调整、设计变更、工期延误、外部干扰等风险事件时，如联合体各方缺乏高效的沟通机制，极易错失主张权利的机会、引起成员之间的持续纠纷和内耗。

2.3联合体组织方式风险

实施阶段签署的联合体协议一般会约定由各方共同授权项目经理作为联合体第一责任人，全面负责项目管理和对外沟通协调，实践中受制于相对松散的组织结构使得项目时常出现多头领导或出现管理真空地带、责权不清的现象，项目经理在日常工作中难以充分发挥协调和决策的权力。此外，联合体项目部成员来自于不同企业，在合作期内各方的管理文化很难融合，无法形成一个统一体，使得各方签署的联合体协议约束力不足而流于形式，在项目管理过程中很多问题往往“议而不决”，造成时间和资源上的浪费。

2.4连带责任风险

以联合体模式参与投标或项目履约时，都需要向业主提交联合体协议。站在业主的角度，为了控制各承包商在执行项目过程中的纠纷和违约风险、满足融资机构要求，往往在联合体协议中要求各方必须对业主承担连带责任。在投标或项目实施过程中，除不可抗力外，若联合体发生违约行为而给业主带来损失的情况下，业主可基于相关担保或合同债务向联合体主张损失，如损失超过担保金额的，基于连带责任条款，则业主可以向联合体的任何一方要求赔偿。因此，联合体中的成员方可能因其他成员的过失或违约行为而招致额外风险。

3联合体模式风险管控建议

3.1联合体协议审核

联合体协议是联合体组织和实施的基础和框架，内容完整、权责明确的联合体协议是各方风险管控的重要抓手，其包括投标阶段和执行阶段的联合体协议。投标阶段的联合体协议，一般是为满足招标方要求而在标前签署的一份内容相对简单的协议，随投标文件一并提交。该协议仅代表性罗列联合体成员、工作范围与份额、授权代表等主要条款，以下就几个重点条款作初步探讨：

a）连带责任

多边银行及FIDIC合同一般规定联合体各方对业主承担不同程度的连带责任，在实践中，业主和融资方从其自身风险管控角度考虑，也倾向于要求联合体各方承担连带责任。如承包商实际为松散联合体的组织模式，则连带责任条款可能会给成员方带来额外风险。因此，如招标文件未作明确要求的，承包商在投标联合体协议中可以先行规避或适度模糊化承担连带责任问题。

b）牵头方与授权代表

联合体牵头方的职责主要是作为联合体的代表签署和提交投标文件、与业主沟通联络、合同谈判和签署合同文件等，由各方在联合体协议中明确共同授权代表。如作为非牵头方，应尽量争取避免牵头方出任唯一授权代表，或者明确牵头方以联合体名义与业主进行的所有沟通澄清、合同谈判、文件签署等必须得到联合体各方一致同意，且授权代表的行为不得超越其权限范围。

c）排他性及撤出合作

为规范联营合作方的商业行为，投标联合体协议还应有排他性的要求，即联合体各方均不得再以自身名义在同一项目中单独投标或作为其他联合体的成员参与投标。此外，针对实践中某些联合体成员方在投标后撤出联合体、致使其他成员蒙受利益损失的情况，协议也应对相应责任予以约定。

執行阶段的联合体协议用于对项目履约所涉及的重大原则、责任义务、管理程序和风险处置进行明确，需要结合具体项目及联合体形式加以周密考虑。以下就执行阶段的联合体协议起草审核的几个核心条款进行初步探讨：

d）工作范围与责任划分

工作范围划分是联合体各方比例份额的表现形式，也是确定和分配各成员方权责利的重要基准。一般而言，联合体工作范围包括各方自主执行部分和共同执行部分，其所对应的合同金额及风险分担存在明显差异，需在协议中予以明确。工作范围及各方的合同价格明确后，即可划分各方份额，但需考虑后续执行阶段调整的可能性。基于工作范围及份额划分情况，联合体协议需对牵头方的职责及权限作进一步明确或约束，避免后期内部发生不必要的争端。

e）支付及担保

很多联合体（主要是紧密型联合体）对外仅设立一个共同账户用于对外收付款并在联合体内部进行分配。如作为非牵头方成员，意味着其收款将直接受牵头方的制约。因此，联合体协议需对收款的分配方式及牵头方付款违约责任予以约定，争取由联合体成员共同决定账户资金的分配和使用。对外应争取联合体各方设立单独账户、由业主分别付款给各联合体成员。此外也应明确联合体对业主开具保函的方式，如各方按份额比例向保函开立行出具反担保、成员方向牵头方出具反担保等，针对业主索赔保函的情形，也应就联合体内责任方对非责任方的补偿义务予以约定。

f）索赔与变更

联合体协议应对各方的变更及索赔权利、索赔程序及索赔结果处置等进行约定，此处索赔主要针对业主，联合体内部一般互不索赔或与外部索赔“背靠背”。针对项目投标的情况，可将存在较大概率或影响重大的索赔与变更风险因素纳入联合体协议，由各方在履约过程中共同参与和推进索赔工作。此外，变更索赔条款应严格遵守主合同相关程序要求、证据要求、时效性要求等，对变更索赔事项及时主张诉求、变更索赔收益及时兑现。

3.2联合体模式选择

如业主或融资机构对联合体组织模式没有特殊要求（主要是紧密型联合体）的情况下，为了优化资源配置、提升竞争力和管控履约风险，使联合体在后续实施达到预期效果，在符合工程合同管辖法律要求的前提下，应充分了解合作方的履约能力和风险偏好，结合项目自身的条件、风险及资源因素，全面评估后确定各方可接受的联合体模式。一般而言，如作为牵头方，优先考虑采用紧密型联合体模式以充分调动合作方积极性，分散履约风险;如作为成员方，则尽量争取在工作界面相对清晰的情况下采用松散型联合体模式，确保可观利润的前提下不至于承担过高的连带责任风险。

3.3联合体合作伙伴选择

联合体合作伙伴的选择事关项目成败。在与其他承包商组建联合体之前，需就潜在合作承包商背景进行深入调查，以便获得充分详实的决策依据，调查范围包括：企业资质、财务状况、技术水平、人力资源、质量体系、自有设备状况、垫资能力、类似项目经验、分包资源及组织管理能力等客观方面的情况，以及主观上的参与意愿、方合作意愿等。

在此基础之上，结合对国别市场、工程项目特点和自身实际状况（资质、业绩、设备、技术、资金等）详细分析后，按照资源和优势互补、提升竞争力的原则，选择合适的合作伙伴组成联合体参与项目投标和履约。因此，选择联合体合作伙伴时，要结合具体国别和项目，优先选择综合实力和信用度良好、资源丰富、执行力强且最能与我国承包商形成优势互补的公司。

3.4联合体实施管理

a）目标管理

为了确保项目总体目标的顺利达成，避免联合体内部工作界面划分可能存在的不确定性而导致部分工作责任主体不明、互相推诿，项目筹划阶段以总承包合同整体目标为依据，对各分项工作任务和关键目标进行分解，并落实到每一个成员方及具体的责任人，同时制定对应的考核与奖惩机制，从而全面掌握项目执行的所有重要环节，使得整体目标的推进更加可控。

b）组织管理

由于联合体项目管理机构的成员来自不同企业，为了降低人员差异性对日常工作带来的影响，设计项目组织架构时，应明确并尽可能细化各部门、各关键岗位的角色与职责，避免权责不明、重复管理等现象。此外，还需结合整体进度计划和目标任务分解情况，制定详细的、满足实际需求的人员和设备计划，做到合理配置，高效衔接。

c）过程控制

基于整体进度目标的要求，在联合体总包项目实施过程中，通过使用项目管理中的任务分解、责任矩阵、关键路径、资源平衡等方法和工具，于项目筹划阶段制定出各子任务的时序安排及资源配置，特别是关键路径上各项工作的配置，合理安排项目进度，有效使用项目资源，在确保项目按期完成的前提下合理降低项目成本，提升精细化过程控制，提高效益。

d）沟通和协调

联合体模式涉及的关联方及接口多、机构及人员复杂，确保内部形成良好的沟通和协调机制显得尤为重要，也是保证项目整体目标顺利实现的关键因素之一。项目经理应主导各方建立统一、清晰、便捷的沟通及协调渠道，同时注意加强联合体项目机构人员的团队意识、协同意识，确保实施过程中信息流的畅通。

4结语

我国的工程承包企业国际化发展已取得长足进步，但对高端市场和大型复杂总承包项目的驾驭能力仍与欧美存在差距，加之部分国别对当地成分的要求和属地化发展需要，联合体总承包模式成为了一个重要突破口。虽然联合体模式具有整合资源、优势互补、提升竞争力等诸多优势，但也存在先天性不足，易出现工作界面模糊、内部沟通协调不畅、组织管理困难和连带责任等诸多风险，对承包商尤其是牵头方的综合管理水平提出了更高的要求。结合具体项目选择适当的联合体模式和合作伙伴，通过签署权责利清晰、管理机制及风险分配合理的联合体协议，并在实施阶段强化内部的目标管理、组织管理、过程控制及沟通协调，使得承包商在整体风险可控的前提下实现国际业务的进一步发展。

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作者简介：熊龙兵（1988-），男，湖北鄂州人，工程师，硕士研究生，工作方向：国际项目合同管理。