企业全面预算管理的困境及对策探讨

谢德燕 山东潍坊百货集团股份有限公司

引言

全面预算管理是一种控制体系，是结合外部环境和规划好的经营目标、发展目标和战略目标为综合依据，实现全面控制。在所有的经济活动中都要指定预算目标，这本身对企业的生产成本、运营资金经费支出都是进行合理的安排，并且通过对全面预算的管理，可以总结出企业的成本、使费用计划执行中所存在的困难和问题凸显出来，可以提出有效的改进对策，最终可以达到实现发展战略目标的作用。

一、企业全面预算管理概述

（一）概念意义

全面预算管理，就是对企业各部门、各岗位进行财务及非财务的资源分配，通过考核、控制以求达到组织协调企业的生产活动，从而实现规划的业务目标。是通过对市场环境的分析、评估，包括阶段性的分析，从而制定一系列计划，按照经营目标、战略目标和发展目标相结合的方式，通过预算、控制、协调和考核等多种方式来制定的管控体系。这对全程管理，实现预期目标是有好处的。

（二）全面预算管理的优势

首先，具有综合性。全面预算管理也是一种资源整合的过程，从预算管理过程中打破内部职能的界限，使各岗位统一协调起来。这样可以使资源实现综合利用，互相配合，可以最大化地利用有效资源，减少浪费。其次，战略灵活性。从企业的发展角度出发，全面预算管理可以映射出企业整体的发展方向，可以校对纠正错误的观点，这样可以更有针对性地利用好企业的资源，充分考虑到企业各方面的所需和发展进程中阶段性的重点方向，包括政治、金融、经济和法律等。全面预算可以将外部环境发展和企业联系在一起，使之成为以市场为导向的矛盾抓手，可以纠正企业发展中的方向错误，尽可能避免损失和无效做功。

（三）全面预算管理的职能

1.规划职能

全面预算管理实际上就是对某个企业（或项目）整体的规划，使企业或者是项目有一个整体的目标，将此目标结合财务状况和经营成果预算出企业（或项目）未来的走向，将企业（或项目）的战略规划从梦想变成肉眼可见的数据规划。其中预算管理的过程，就是对企业（或项目）未来预测的过程。是将企业的战略规划数据化，并将其转变成任务量分配给每个部门。

2.权力分配职能

全面预算管理有权力分配的职能，在总公司发展的全盘考虑中，将任务量分配给每个子公司，各个部门，甚至具体到个人，要形成责任个体，使之出现问题时，有人担责，可以尽最大可能挽回损失。

3.预算控制职能

这是全面预算职能中最中坚的力量，是贯穿于企业经营始终的，通过预算的编制对经营做好规划，使所有的资源都可以充分利用并合理安排，实现企业的总体目标。在执行预算过程中，要随时发现差异，并作出及时调整和纠正。保证生产经营的正常运行。要明确责任，建立健全考核机制，这样可以缩小差异，增强预算的执行力。超出预算后，要及时总结经验教训，做事后的控制和弥补。

4.考评与激励职能

要对各级责任单位制定责任标准，以量化的形式加以确定，根据这种标准对各子公司（部门）的每一名员工都要进行考核，确立奖优罚劣的相关政策，促使员工的目标与公司目标保持一致，激励其能动性，从而更好地完成预算管理。

二、全面预算管理的重要性体现

（一）利于优化企业资源

从企业的长远目标考虑，全面预算管理不仅能将企业的内部资源科学地配置，而且能充分利用，使之根据市场变化合理调配，促使企业利用一切有效资源，杜绝资源浪费，使企业的整体效益显著提高。

（二）利于强化管控工作

除了企业中的管理部门要精确预算管理，还要做到全方位预算，这是要求所有的员工都要参与其中，使企业的各个部门和全体员工都活跃起来，不仅能使每个部门的资源都得到充分利用，还能明确责任，加强部门与岗位之间的联系，促进相互督促，最终使企业在各个部门的运营中得到整体提升，也使企业的运营流程不断规范。

（三）利于防范企业风险

企业管理做到全面预算管理，可以促进企业的预算水平提升，使生产过程的每个环节都能严格把控，财务人员可以掌控财务风险，在认真分析过后，出具财务报表，确保各项预算资金科学合理而且实现有效利用。对今后的财务预算，公司决策，规范化管理都有很大的帮助，可以省却许多不必要的麻烦，减少人力成本。管理层可以通过全面预算管理控制资金流动，避免企业出现投资随意带来的风险，也能清晰地掌握公司的资金动向，保障企业有活力、健康、持续的发展。

三、目前存在的问题

（一）重视不够

有些企业虽然有全面预算管理制度，但是并不够重视，因为在全面预算的过程中要耗费人力、时间，甚至直接耗费金钱成本，所以不愿意深入具体。有的公司管理人员只是走走形式，这使全面预算管理制度难以发挥应有的效应。针对这一现象，可以说体现在以下两点：

一是注重企业经营，认为经营得好，收入就高，可以通过努力经营来弥补零星损失。殊不知如果将预算管理做好，就能节省很多零星损失，降低经营成本。二是盈利状态下的企业，全面预算管理的优势并不能体现出来，人本来的思想意识就缺乏预算概念，在公司盈利状态下，就会花钱大手大脚。具体工作的员工对于预算管理有情绪排斥或者不配合，使之面临很大阻力。

（二）无法有效执行全面预算

在我国经济市场中，存在许多中小型企业，而且市场的组成大多是这些中小型企业为主体。然而，这些中小型企业并没有指定有效的全面预算管理制度，许多预算就是由财务人员粗略估计，简单一算，这种统计没有确切的数据作为依据，很难完成成本预算，更容易将许多“其他”人员排除在外，这种预算管理仅流于形式，不能发挥全面预算管理的应有效果。这样是很危险的，因为许多过高成本无法预计，导致在经营过程中，容易疏忽重大问题，需要后续弥补，耗费人力、财力和时间，甚至有的问题并不能得到弥补。还有一种可能，由于全面预算是针对企业在稳定经营中的一种规划。有的管理人员认为可有可无，造成了思想上的麻痹松懈。不能对预算的规划，预算的过程以及预算的结果和实施进行全方位细致的监控。这样一来，全面预算管理就无法达到预期目标。

（三）预算的编制没有科学合理的依据

从全面预算管理编制上分析，许多编制方法过于简单，而且单一化，比如没有制定两套或者三套预算管理方法，使之相互约束，相互校对。这样，就非常容易出现错误。此外，没有将企业全面预算管理与市场发展相结合，导致许多数据虚拟，没有时效性，同时在实施的过程中，又缺乏相关的调整和完善的步骤，这样就容易使预算枉费心力。

在编制预算框架时，有的企业只是经过片面的分析，也就是说，只有历史数据做依据，虽然很详细，也很具体，但是缺少了市场调查，编制预算失去了时效性，因此往往会出现预算数据不准确，编制的预算和实际的差距相当大。这样一来，最终还是无法达到企业预算的实际目标。再者，全面预算管理的执行应当在过程中得到监控，该控制的时候就要及时控制，及时解决即将出现的问题，使最终的预算管理不要出现偏差。

（四）管理体系不完善

管理体系刚刚建立的时候，会很不完善，因为管理体系本身就是在公司发展中逐步完善的一项工作任务，市场的发展随时都有暗流涌动。因此，管理体系虽然是一整套完善的方案，但随着时间的推移，还是会有许多不适应，因此要及时调整，建立全面预算管理战略体系，同时使该体系多元化。在这个完善的过程中，中间的细节可以变化，但始终不变的是公司确认的战略化目标。这是在执行过程中唯一的追求。在实际的实施当中，各级各部门要有对应的奖惩制度。当然，这种奖惩制度首先要在以人为本的原则下，也就是说，要有严格的制度，也要有人性化管理，要设有专门的监督管理机构，有的公司规模较小，可以将监管的权力下放给人事部门或者是财务部门。总之，要有人负责，要有人执行，将桌面上的制度落到实处。

（五）没有建立全面的预算管理权责奖惩制度

预算也是管理的一部分，有管理，就有权力，同时也就有奖惩。在下放权力的同时，要考虑到部门和员工的利益，不能变成一言堂，要将权力下放至一个部门，而不是个人。这样才能将员工利益和预算结合起来，将全面预算管理执行好。这样说有些笼统，可以具体一些：

一是要统一权责和奖惩制度，公司内部往往以小组或者部门为单位，无论是小组还是部门，无论负责的工作怎样，在奖惩制度上不能有特殊性，要有宏观的执行方案。二是要使奖罚分明，赏善罚恶，有功必赏，有过必罚，这不能搞特殊。许多小的功劳也要有赏，不能失了人心。三是要将员工的利益与公司预算挂钩，否则会有员工，特别是出差的员工，出现应付了事，开支大手大脚等现象。这样全面预算管理就没有什么实际作用了。

四、解决全面预算管理困境的具体对策

（一）提高重视程度

要对全面预算管理提高重视，具体可以分为财务、全员和监督。财务部门要定期学习。全员就是指上至领导，下至普通员工都要积极配合，要使全员充分认识到全面预算管理的重要性。可以通过聘请专家讲课，或者参观其他企业的方式吸取借鉴好的经验。监督是要将相应的奖罚制度贯穿其中，使全体员工都参与进来。

（二）注重执行力

全面预算管理很容易走向形同虚设，因此既然制定了全面预算管理的制度，就要坚持贯彻下去。首先，这个贯彻的根本就是要分工明确。要在各部门和人员中分配责任，这样才能促进制度的履行。其次，在执行的时候，要注意各级部门的相互监督和制约，要及时发现错误，敢于指出错误，及时纠正错误。最后，企业可以根据自身情况考虑设立考核机构，针对各部门，各单位和岗位以及各级人员进行监督考核。

（三）注意科学合理性

全面预算管理容易走向官腔官调，耗费人力物力，没有实际意义。事实上，全面预算要是科学合理的运用是可以达到实战效果的，比如，以战略目标为基础，根据当地的市场情况进行考察和分析，结合自身发展做出综合考量；在编制过程中，不要过于要求低预算，但也不能虚报预算，要遵循实事求是的原则。在全面预算管理编制完成后，执行时必须要有有效的监管，在出现安全问题时要及时处理。

（四）全面预算管理要更符合自身文化

每个企业都应当有自身的文化，这是长期以来凝练出来的，有文化的企业不至于懒散，要建立多元化体系就要有自身的文化。建立企业文化的重点在于：一要明确战略目标，建立健全组织机构，包括决策层、制定层和执行层。决策层就是负责指定战略目标，对战略目标的可行性进行审议，在不断发展的过程中起到监督作用。制定层就是要实际分析、实际预算，对分析预算的结果进行评估，最终提出可行性建议。执行层就是要实际执行预算工作，将实际预算落到实处，就是在经营管理过程中要看到效果。二要建立专门的监督机制，主要负责监督、控制、评价和分析。三要根据各单位、各部门、各级人员的工作性质和工作量指定考核制度，要有具体的实施方案，奖惩分明，要有具体的工作办法，形成标准化预算管理流程。只要在预算管理上有了具体的方案，就能最大程度的保证全面预算管理的运行。

（五）责任明确，赏罚分明

明确责任就是要有人承担责任，在承担责任这一环节上，往往是负面大于正面，也就是说，讲得最多的是出了问题谁来负责，很少有不出问题该奖励谁。因此，多数人都不愿意担责任。在一个企业中，有罚就要有赏。要将企业、部门、员工三者的利益结合在一起，这样才能使企业的全面预算管理做到位。要有一套具体的标准，怎样就罚，怎样就赏。依据明文条例行事才能服众。具体的奖惩制度，应当以各部门、各岗位的实际情况进行制定。要在全面预算管理的执行过程中，自我发现问题，自我纠正问题。给予相应的奖惩制度，可以促使员工积极参与，加强预算管理意识可以实现全面预算管理。

结语

现如今，我国企业的现代化已经不是单一化了。多元化企业才能持久的发展。未来的行业竞争越来越激烈，门类的淘汰也越来越激烈。如果企业只注重盈利情况，并不预算管理成本，就会造成高成本低收入。即便是生意兴隆，也承担不起成本的高昂。只有善于运用管理，才能实现低成本高收入。而全面预算管理却是一项比较复杂的，具有持续性的复合型工作，所以在我国行业的发展进程中，依然存在着一些问题。相应的解决办法，就是在发展的过程中不断发现，不断纠正，不断制定，不断推翻。使管理办法建立健全，才能最大限度地保障企业的稳定发展。