城市燃气工程成本管控研究

辜莎 重庆燃气集团股份有限公司

引言

现阶段，在经济的日益增长下，燃气企业逐渐增多，使市场竞争日渐加剧，有效的成本管控才能有效地提升企业市场竞争力和实际经济效益。因此，本文从燃气工程成本管控出发，分析成本构成，针对成本管理过程中出现的问题，结合燃气企业的现状，分析现有成本管控存在的不足，并提出相应的管控建议。

一、城市燃气工程成本构成

燃气企业在运行过程中，不断加强工程成本控制，对项目设计阶段到竣工验收阶段之间产生的所有费用进行严格管控。其中工程成本包含的内容相对较多，如初期投资、设备费用等，并且，在其成本中还包括工程立项成本、招标成本、勘察设计成本、施工成本。决策成本、招标成本、勘察设计成本属于事前成本，发生在工程施工之前，带有计划性和预测性。施工成本属于事后成本，包括施工过程中产生的材料费、人工费、机械以及仪器仪表使用费等。

施工成本是燃气工程项目成本的重要组成部分，虽然前期决策、招标、勘察设计结果都直接影响施工成本，但是在项目成本中，施工成本占总成本的大部分。施工成本主要包含两大类，即直接成本与间接成本。在直接成本中，工程施工所产生的各类实体费用，包括施工人员人工费、材料费、机械使用费、监理费、监督费、抄表费、碰口费、开户费、气损费、材料二次搬运费、临时设施摊销费、特殊工程培训费等。在间接成本中，企业在前期准备以及施工管理过程中所产生的相关费用。施工项目间接成本，应包括现场管理人员以及工程项目管理人员的人工费、资产使用费、现场管理办公费、工具用具使用费、保险费、工程保修费、工程排污费以及其他费用等。这些成本若得不到有效控制，将会使工程成本急剧升高。

二、城市燃气工程成本管控现状

（一）成本管控意识淡薄

成本管控与燃气企业生产经营管理工作密不可分，涉及企业生产经营的方方面面，影响着企业的经济效益与员工的切身利益。目前大多数燃气企业成本管控方法不科学、方式落后，未能形成正确的管控观念，没有认识到成本管控对企业发展的重要性，致使企业缺乏严格的管控意识。成本管控工作往往只停留在可控费用上，反而对工程立项、设计、施工、竣工验收等具体生产环节疏于控制，导致企业成本管控效果不佳，影响企业的经济效益。

（二）管控机制尚未完善

当前，大部分燃气企业在实际的管理过程中，仅仅把重点目标放在财务部门以及人员中，未能对所有人员进行全面控制，难以达到良好的管控效果。没有设立专门的成本监管部门，对成本管理的实施者缺少必要的监督。同时，企业成本管控目标不清、分工不合理，缺乏具体的考核标准，各项制度内容尚未完善。如果得不到燃气企业的重视，不能调动企业全员的主观能动性，不能形成全员参与的成本管理组织结构，成本管控将很难在实际工作中落到实处。

（三）存在的其他问题

（1）设计方案不合理，导致成本预算过高。当前燃气工程项目中，出现设计方案没有根据工程实地勘察情况，制定个性化方案，导致燃气管道交错、开挖深度不够等问题；设计方案未结合城市规划，燃气管道不能满足居民需求的问题。设计方案不合理，势必造成工程超预算，影响企业经济效益。

（2）工程施工阶段，成本管控与监管力度不够。燃气工程施工过程中，材料费占工程造价的绝大部分，加上工程采用包工不包料的承包模式，未能得到专业有效的监管，存在对材料的使用量预估不精确，出现材料过度领用闲置浪费的情况；燃气企业为了追赶工期，不顾施工成本不断增加施工人员与工程设施数量，使得施工人工成本与设施使用费增加；工程监督人员对施工进度把控不严，造成工期延长，增加工期延迟期间的物料、人工、工程违约金等成本；因某些客观情况，设计图纸变更后，由于责任落实不到位，各职能部门工作脱节等因素，造成变更未能得到全面的记录与监管，使得财务在工程成本核算中未能真实反映该工程的成本，无法为今后的成本管理工作提供真实可靠的数据，不利于企业管理层的决策。

三、城市燃气工程成本管控方法

（一）强化成本管控意识

在燃气企业中树立先进科学的成本管控理念，建立“资源节约、低成本运营、节约靠大家”的企业文化，大力宣传成本管控的理念，做好成本管控的宣传和教育工作，形成全员成本管控意识。对员工进行成本管控培训，帮助员工理解成本管控工作，更好地把握工作中的成本管控点，让员工由被动参与变为主动参与。促进企业各部门人员之间的有效交流，实现业财一体化，业务部门和财务部门相互监督，审计部门从事后审计变为全程监管，为成本管控工作优化营造良好的条件。

（二）构建成本管控体系

（1）燃气企业应采用集中领导、分级管控、统一协调的方式成立专业的成本管控小组，负责对企业成本管控工作实施全面监管。该小组负责制定燃气企业材料管理办法、工程施工规范、风险防范措施、费用管理制度，确定燃气企业年度成本控制总目标，确定成本管控责任人，设定成本管控权限，将成本管控工作分解落实到各级部门、各级人员，提升企业成本管控效率[2]。同时建立相应的激励考核机制，将成本目标设定为考核指标，将成本管控工作的评价结果与员工的薪资待遇相挂钩，结合物质奖励与精神奖励，以及相应的惩处措施，激发企业员工参与成本管控工作的积极性，促使成本管理工作质量的提高。

（2）工程项目前期工作规范化管理。一是采用公开招标选取优秀的设计单位，在满足用户需求的前提下，结合现场勘测结果，充分考虑燃气企业中长期规划、管道布局合理性、自然环境影响等因素，择优选择设计方案。同时成立专家组，严格核查工程施工规划，并且，在核查时，应当重视方案内容与施工现场是否相适宜、是否满足运行需求，并对设计方案中的不足提出合理建议，促使燃气工程项目设计方案更趋合理。二是编制合理的工程项目成本预算，在预算编制前，需要对前期设计资料进行收集与处理，该过程必须确保信息资料真实准确，如，工程施工具体位置、设备设定参数、阀门流量计等设施的选择、客户对于相关设施的使用要求以及燃气企业对于燃气系统的后续规划方案等。编制中应充分考虑原材料市场价格变化、工程施工过程中可能出现的意外情况。采用循环检查方法进行科学精准的分析，保证成本预算工作的精准性和完善性。同时，在预算工作完成后，应当将整体的预算报告进行提交，由专门管控人员对预算报告进行详细的审查，并对不合理的地方进行反复修改，以此确定最终方案。

（3）工程施工过程精细化管理。在工程施工过程中，应当进行精细化管理，具有良好的管控作用，通过精益理论提出具体的管理方法，并使其有效结合。在实际管理中，需引进其具体的理念，并将其应用在工程成本的管控中，对管控内容进行详细的划分，以此为企业提供良好的服务，通过对该方法的应用，可有效提高企业的经济效益[1]。

第一，建立进度控制体系。由燃气企业、设计院、施工单位、监理公司、质监站共同编制燃气工程施工成本控制计划，制定工程进度表，明确具体工作流程，以及工程现场控制人员的权限与职责分工。安排工程进度监督人员，对工程施工进行动态跟踪，避免因工期延迟导致成本增加。

第二，建立过程管理体系。第一，采取先进的技术，制定经济、合理、实用的施工方案。第二，采取招标的方式，获得质优价廉工程材料，对不具备招标条件的零星物料采购，采用三方询价制度，有效控制工程所需各种材料的成本。第三，燃气企业派驻现场代表，加强现场管理，督促施工单位严格按照设计图纸保质保量的规范施工，避免增加预算外费用。第四，如出现必须变更的情况，需履行设计变更审批手续，并及时对工程量和投资进行测算，根据工程项目成本测算的情况，采取积极的措施。第五，隐蔽工程或工程重要部位的验收交接，需现场监理签字认可，做到谁验收谁负责，确保工程质量可永久追溯。

（4）工程竣工验收与决算严谨化管理。第一，工程项目监督人员对施工单位的结算资料是否翔实，施工要点和各阶段的施工方法是否严格按照设计图纸及预算进行等工作进行审核，对偏差较大的要求其重新上报。第二，落实工程验收制度，严格按照工程竣工验收流程，进行分层级验收，层层把控质量。第三，材料管理人员协同财务管理人员对工程项目的材料进行核对，核对无误后，督促施工单位及时办理材料退转工作。第四，工程项目现场人员协同财务人员定时对工程进行现场审核，企业根据现场审核情况，如出现偏差较大的情况，应对相关人员作出处罚。第五，将实际成本与预算成本进行比较，分析差异原因，明确形成差异的责任部门，以此作为各部门成本管控工作的考核依据，并制订相应措施，优化成本管控工作。

结语

综上所述，城市燃气工程成本管控工作，存在着方方面面的问题，直接影响城市燃气企业的经济效益。为了企业的长远发展，深入推行成本管控工作是必然选择。通过强化燃气企业全员成本管控意识，构建燃气企业成本管控体系，确保成本管控工作落到实处，才能促使企业降本增效，实现可持续发展的长远目标。