国有企业财务共享中心构建分析

四川省烟草专卖局（公司）

引言

现阶段中国经济体系内，已逐渐培育出完善的数字经济发展模式，因此该种情况下，企业财务管理应把业务需求和会计管理制度进行紧密贴合，以此提升会计业务能力，提高企业会计管理效率。国有企业体系庞大，其财务共享中心建立的主要目的便是依托科技创新，将云计算与信息数据技术相结合，为企业内部财务、业务等流程提供强大的管控能力，从而优化企业内部组织架构，并可有效降低业务开展成本，提升企业收益。国有企业建立起科学的财务共享中心，能进一步规范财务管理工作，使管理会计发挥出经济决策的支持作用。

一、财务共享服务概述

现代化的共享服务主要将企业现有架构进行职能整合，适当设立全新业务板块来共享企业服务，管理人员通过全新的板块来进行高效管理。该种全新的板块便是共享服务中心，使用该种管理组织结构，能有效促进企业进行集中式的管理手段，以此提升管理效率。而财务共享服务通过将企业内部的各项财务工作内容进行整合，重组出集中式的财务管理模式，以此便可提高企业进行会计账务、往来账项等工作时的效率，为企业提供快速发展的服务契机。

二、国有企业构建财务共享中心意义

（一）提升核算质量

国有企业往往是集团型企业，其下属企业众多，且多分布于不同范围，这便给传统的财务管理工作带来较大困难，也更容易发生财务工作质量良莠不齐现象，不利于国有企业进行业务调整。建设财务共享中心，可有效提升国有企业的会计核算质量，这主要是通过将核算口径进行统一、会计处理流程进行确定等应用效果来实现的，所以大数据时代下，国有企业可根据财务信息进行精准的企业决策。

（二）落实财务监管

当前国有企业，需要在满足企业发展的基础目标上，将财务监管落实到经营业绩中，但现阶段工作中，因人为因素对集团内控制度产生一定干扰，则集团在进行财务管理调控时，将会受到巨大阻力，其规范性得不到有效保障，会计核算能力也得不到有效监控[1]。财务共享模式下，国有企业的管理内控制度将会得到充分固化，由此便能通过计算机技术，对企业财务人员做以高效管控，能以最低人力成本完成最多企业工作，由此便彻底落实财务监管模式[1]。

（三）降低管理成本

国有企业和下属企业都拥有财务部门，甚至拥有专属的财务系统，各系统间不互通，所以国有企业进行季度、年度财报整理时，会遇到巨大阻碍。且企业内部的不同人力成本、业务开展成本，都将导致集团计算经营成果时会面临较大困难。将企业资源、业务进行集中处理，这是财务共享中心最为主要的建设环节，所以该举措实施能有效降低集团及企业间的管理成本。

三、构建财务共享中心的规划

某国有企业A，为批发零售产业，其业务范围包括省市县三级。其中省级、市级具备法人资格，县级无法人资格，省市级设立有财务部门，县级配备财务人员。因此A企业市县两级采用财务报账制，县级财务项目需要到市级报账，由此形成完善的财务管理层级。以此为案例，分析该企业下构建财务共享中心的实际规划步骤，体现财务共享中心建设的现实作用。

（一）形成上层战略

该国有企业进行财务共享中心的搭建，无疑是将财务管理模式进行创新变革的过程，所以将会涉及众多组织架构上的转变和业务负责板块的区分，构建完成的初期有可能会对企业现阶段经营产生影响，并损害部分员工利益，由此该共享中心便会遭到内部抵制。此时，A企业可迅速组织起管理层人员，对员工的不满心理进行抚慰疏导，并使管理人员对该举措报以支持，以此才能高效促进企业及时将业务与财务等部门的工作流程进行对接。所以规划财务共享中心，应对当前企业发展动态进行掌控，确保集团发展方向明朗后，再制定合理的内部执行方案，以此体现出财务共享中心的较高价值。

（二）完善内控制度

财务共享中心能为企业提供较高的财务管理效率，但其构建期间需要企业对其内部管理制度进行控制，唯有将内控制度加以掌控，才能配合科学的管理流程，对企业内各项财务事务做有效管理。A企业在该举措的创建过程中可结合集团内部其他管理体系的开展模式，将财务管理最新制度、内部控制手段等因素做全新考量，从而在统一规制的风险管理模式、绩效考核等制度下，完善财务共享中心的建设缺陷。传统财务管理工作内容较为繁杂，而进行妥善调整后，内部管理的主要流程较为明晰，财务管理与企业内部各项基础业务的对接过程也变得相对顺畅，由此财务共享中心便可逐步走上统一、协调的全流程管理体制。

（三）创新组织架构

A企业建立财务共享服务中心，其组织架构需要制定出一定层次的明确关系，并且需要将财务共享模式进行准确定位，以此来保障集团财务管理人员的具体权利得以落实到事件处理中。将组织架构进行充分调整，可以在构建财务共享时，高效发挥出企业的组织职能能力[2]。另外，应将国有企业下的各类业务板块相对应的财务岗位进行取消，以此便可促进财务管理人员能将财务共享作为工作主战地，从而准确落实财务集中管理方案。在国有企业完善了财务共享中心管理办法后，其创建初期便能高效运营起全新的组织架构，后续可根据A企业战略调整而进行架构的适当调整。

（四）建设信息系统

财务共享中心最为主要的内容支持便是来自企业信息系统，通过信息技术与大数据技术，能帮助企业信息系统进行完善，以此找出最适用于A企业业务板块的财务管理方法。因为该企业进行省市县三级业务，所以该企业的业务控制体系较为庞大，相关的会计核算、数据讨论等流程也相对复杂，企业在进行构建财务共享中心时，需要结合企业实际发展目标，做好统一的规划统筹。国有企业及其附属企业虽然拥有不用的信息化程度，但却可以在A企业信息系统上将各企业不同的业务板块、风险控制进行归纳总结，以此完善标准化的信息系统，实现内部信息的有效整合，更快落实财务共享中心建设。

（五）提升财务水平

企业为将集团的经济决策能力有效提高，选择创建财务共享服务中心，由此便打破了传统财务的操作方式，在进行财务会计业务能力调整上，进一步加强控制力度，实现会计工作中的财务、管理相分离目标。提升财务水平可进行高效举措，比如初期便可让财务会计准确发现全新的工作模式，并结合全新工作方法，以此来更好服务业务对象，长久保持并实践，能有效增强核算处理水平[3]。另外，当财务型会计需要转型至管理型会计时，相关人员的业务能力受到较大挑战，因此将财务管理观念进行转变，可有效解决该类问题，管理人员逐步加强财务管理的业务判断能力，才能带领A企业财务团队展开有效财务行为。

四、财务共享落实的注意事项

（一）有效评估可行性

落实各企业间的财务共享并非易事，国有企业应在集团内部先行开展财务共享的可行性调研，据以往集团财务管理模式可知，集团所属规模较大且能通过共享服务促进产生出部分规模效益。但国有企业推动财务共享时，应对自身规模、管理模式、风险因素等评价指标做好预估，以此确定落实期间的相关推动举措该如何开展。

（二）合理选择突破口

企业为推动财务共享中心落实，需要循序渐进，找寻最佳的实施方案作为突破口。比如企业的日常报销和应收应付的财务管理工作具备较规律特征，所以可以将财务共享服务先行落实到该种财务工作中，以此便可较为轻松推动。而开拓全新业务这种财务工作模式，明显具备人员、资源上的复杂性，所以将其进行后置位的推动，能有效提升财务管理人员的工作效率。

（三）注意企业适用性

不同企业具备不同的业务板块和开展模式，因此其相对应的管理模式也有较大差别，当企业落实财务共享，要针对本企业实际发展状况，进行适用性分析，由此才能建立其专属于该企业的成熟财务共享中心。业务模式、财务制度等环节中，能充分融合现代技术，将财务共享服务做好做细，深化国有企业的管理体系，促进其发展，并高效拓展企业规模。

结语

综上，国有企业能通过财务共享中心，将企业内部的数据信息资源加以整合，由此可将各发展区域内的不同资源类型加以有效应用，从而加强内部财务管理力度，落实财务管理工作的透明化、全程化。为充分发挥出管理会计的实际优势，需要通过形成上层战略、完善内控制度、创新组织架构、建设信息系统、提升财务水平等规划步骤，构建出科学、完整的财务共享中心，经由信息技术不断优化的过程，国有企业能拥有更高运营效率以及财务决策能力。