基于财务视角下的临床科室运营分析

邯郸市中心医院

引言

近年来国家实施了一系列的医改政策，如取消药、耗加成，降低大型医疗设备检查价格，DRG医保支付方式改革等，国家医疗改革步伐不断加快，公立医院面临的竞争越来越激烈，医疗环境越来越复杂，各种不确定因素增多，加大了医院的经营风险。国家进行医改的初衷是让公立医院回归仁心仁术，突出公益性的一面，但同时公立医院也必须注重自身的持续性发展，向管理要效益，医疗资源的有限性决定了医院必须因科施治，区别对待科室采取不同发展策略，使有限的资源增值最大化，持续发力取得更大的竞争优势。新兴的互联网技术对现有财务管理模式产生了较大影响和变革，使其逐步向共享化、智能化转变，机器取代了会计人员的简单重复性工作，财务人员未来转型可以向管理会计转变，进行科室运营分析，为科室管理提供真实可靠的财务信息，开源节流，在提高自身绩效的同时又能助力医院的持续发展。另外《国家三级公立医院绩效考核操作手册》中也有对三级医院运行效率方面的评价指标，可见对医院临床科室进行运营分析是十分必要的。

通过对以往文献的阅读发现，大多数文献主要是采用数据包络模型（DEA）评价科室相对运行效率，根据这种方法得出的有效科室也只是相对来说有效，而不是说绝对有效。数据包络分析的优势在于能够处理多输入和多输出问题，但其选取的输入指标对测算结果影响很大。本文主要是从财务角度出发，选取医院内部绩效考核两个维度指标分析临床科室的运营情况，以财务分析数据为管理抓手，为医院的精细化管理策略建言献策。

一、医院内部绩效考核简述

我院的内部绩效考核主要分为两级，即医院对科室的考核与科室对个人的考核。医院对科室的绩效考核采用平衡计分卡并结合相对价值指数法（RBRVS）、关键业绩指标法（KPI）等管理办法，对行政、职能及医辅科室实行关键目标和重要工作考核，对临床、医技科室主任进行综合管理目标责任考核，对临床、医技和小门诊科室从工作效率、经济效益、工作质量和学习成长四维度进行考核。绩效考核分月度、季度、年度考核，月度考核主要包括工作效率、经济效益、工作质量三维度，季度汇入学习成长维度，实行四维度考核；年度绩效考核包括全院职工年度考核奖励、绩优科室及绩优个人奖励。

建立科室核算员机制，每个临床、医技科室都有科室专属的核算员，科室核算员负责科室一切财务有关事宜，如奖励性绩效核算，科室运营情况分析，科室收支情况查询等，核算员每季度、半年、年度对临床科室运营情况进行分析，并整理成文件通过内网OA发送给临床科室，以供其参考借鉴。

二、临床科室运营分析

我院从2018年开展全院科室运营分析，起初只在年终针对科室运营情况进行年度分析，2019年将科室运营分析扩展为季度、半年和年度分析，包括单个科室分析和同专业多科室对比分析。单科室分析主要是对科室本年度各月运行情况趋势分析和去年同期运行情况的对比分析，同专业多科室对比分析主要是对同专业科室各项关键指标的对比分析。分析从内部绩效考核四维度中的经济效益和工作效率维度出发，选取相关指标分析临床科室的经济运行情况，相关指标以图表的形式呈现，采用趋势分析法、对比分析法和成本性态分析等方法进行分析。通过分析发现科室运行中出现的问题，并提出针对性的解决方案，一方面提高科室绩效，激发员工工作积极性；另一方面提高科室运营效率，增强发展竞争力。

（一）临床科室经济效益分析

临床科室经济效益分析包括对临床科室的收入分析、支出分析和结余分析。收入分析主要是对科室执行收入的分析，剔除了药品、检查和高值耗材收入。单科室收入分析主要是观察本年度各月收入增减趋势及以前年度运行情况对比，分析科室收入明细项目，查看各明细项目占比，如门诊、住院收入占比，住院收入中耗材收入占比、护理费诊查费等医疗服务性收入占比，外科手术科室的三四级手术收入占比等，通过分析找出弱项，针对弱项采取措施，以使弱项变强向。与去年同期收入对比，计算收入增减率，了解科室本年度的发展情况。同专业多科室收入对比分析，计算同专业收入均值，人均收入均值，床日收入均值等指标，了解各科室在同专业所处的水平，使科室清楚定位，明确对医院的收入贡献大小。如某外二科其收入同专业最高，但其收治住院患者并不多，究其原因是该科室救治危重症患者水平较高，拥有危重症病房，收治的危重症患者较多。2020年7月我院作为DRG运行试点医院全面实行DRG，DRG实施以后要求科室轻症下转，实施分级诊疗，尽量收治危重症患者，这样就会引导其他科室向某外二科学习，努力提高危重症救治水平。

支出分析主要是根据成本性态将支出分为不可控支出和可控支出，重点分析可控支出的增减情况。不可控支出包括人员经费、固定资产折旧、保安保洁费、科室房租、医疗风险金等支出，可控支出包括耗材、氧气费、水电费、差旅费等支出。单科室支出分析：比较月均支出与去年同期相比增减额，分离出可控支出增减额和不可控支出增减额，经过分析发现不可控支出增减一般是由于人员经费和固定资产折旧变化引起，可控支出增减很大比例是因为材料费支出变化引起，医院针对普通耗材考核耗占比，高值耗材考核收支配比，以此引起科室对耗材节约的重视。统计科室床位数和实际占用床日数，计算科室床日成本，进一步分离出固定床日成本和变动床日成本，与去年同期数据比较，查看固定、变动床日成本的增减额。分析本年度各月支出变化趋势，了解科室各月支出控制情况。同专业多科室对比分析，兼顾支出和科室规模，依据支出明细项目分析异常支出项，有针对性的指导科室进行成本管控。同时科室可以同专业对比找差距，借鉴支出控制较好科室的管理经验，以丰富成本管控措施，提高资源使用效率。

结余是医院可持续发展的基础，没有结余就没有发展可言，所以结余对医院的发展至关重要。结余分析依据收入和支出分析结果，对比去年同期科室结余增减情况，本年度各月结余分布情况，以及在同专业科室中排名情况，综合分析临床科室发展定位。

（二）临床科室工作效率分析

临床科室工作效率分析选取反映科室日常运营情况代表性指标，包括出院人数、占床日数、门诊接诊人次、检查判读、手术量和科间协作，每个指标均以分值的形式呈现。单科室分析，分析单个科室与去年同期相比月均工作效率奖励增减额，深入分析各项指标同比情况，由于受到新冠肺炎疫情影响，一季度大部分科室本年度工作效率各项考核指标分值均低于去年同期。分析本年度各月工作效率奖励分布情况，通过折线图了解科室各月工作效率高低，绝大多数科室今年一季度工作效率较低，二季度以后逐渐升高，科室运行逐渐回归正常。同专业多科室分析，通过柱状图分析各科室工作效率，可以清楚看出科室在同专业中的排名，进一步深入分析各项考核指标分值寻找差距，如某外五科工作效率奖励独树一帜，因其手术分值远高于其他几个科室，得益于其独家开展的某项技术，所以科室应积极组织科室人员走出去学习先进技术，形成科室的核心竞争力，以吸引更多的患者。

三、临床科室运营分析建议

目前我院对科室运营分析是建立在内部绩效考核基础上，只是从科室绩效考核指标上对科室运行效益和效率进行分析，并没有全面反映科室的运营情况。将来还可以对分析进行扩展，定量和定性指标并用，多角度多方面反映科室日常运营情况。

（一）引入工作质量和学习成长维度指标

现行的运营分析只是引入了工作效率和经济效益两个维度，将来还可以将内部绩效考核剩余的两个维度引入进来，即将工作质量和学习成长维度引入到临床科室运营分析中。工作质量维度注重科室服务质量，如患者满意度、患者治愈率、纠纷等。学习成长维度注重科室科研、论文、教学、荣誉等。这些非财务指标的引入可以更好地辅助财务指标，多项指标的联合分析更能真实地反映科室的总体运营情况，体现科室的综合发展水平。

（二）同专业多科室分析引入波士顿矩阵

波士顿矩阵又称四象限分析法，选取适合指标，将科室分类为金牛科室、明星科室、瘦狗科室和问题科室，针对不同科室制定不同的发展规划，如金牛科室应加大资源投入，瘦狗科室可以缩小科室规模，明星科室和问题科室分症施治，尽可能制定出适合每个科室发展的策略，利用叠加效应增强医院的总体绩效，提高医院的整体竞争力。

结语

通过对临床科室纵向、横向运营对比分析，反映科室本年度发展状况及在同专业的发展定位，针对分析中发现的问题采取针对性的措施，以提高科室绩效和同专业竞争力。未来还可以对分析进行扩展，引入工作质量和学习成长维度指标和波士顿矩阵，更全面反映科室日常运营状况。