价值链理论视角下的企业成本管控

金圆新材料有限公司

引言

企业价值链是指企业整个生产过程中价值实现的过程，其中各个环节都会存在成本支出。结合当前情况，各个企业在落实成本管控工作时，不但要对价值链各个环节进行科学把控，还要对产品生产、销售整个过程产品价值进行控制，以实现产品价值最大化。所以企业需要从价值链理论角度出发，加强成本管控，为企业获得更多效益。

一、制造企业成本管控现状

A企业为制造型企业，成立于2012年，主要经营过滤材料及制品、过滤器配件销售，过滤纸、过滤器、吸尘器集尘袋、过滤片生产，过滤技术开发等。该企业经营发展中，通常会把成本管控作为工作重点，也就是通过对整个生产环节成本把控，在企业内部成立专业成本管控部门，完善相应管理机制，帮助企业实现材料采购、产品生产等过程成本控制。虽然传统成本管控能够获得一定工作效果，但随着社会经济环境不断变化，传统成本管理模式已无法满足现代化企业经营发展要求，传统成本管理模式局限性逐渐凸显，具体展现在几个方面。首先，产品传统理念局限在产品实体形式上，产品成本结构改变其生产制造的成本占比随之减少，而一些非生产性成本占比不断提高，如销售成本、管理成本、营业支出等。该情况下，要求企业管理者转变传统的成本管控思想，做好非生产性成本管控工作。其次，在传统成本管理过程中，无法从根源上实现各项成本支出把控，部分制造企业为了获得更多的短期利益，通常会采取低买高卖的方式，这样不但会影响企业整体形象，也会损害上下游客户利益，不利于企业更好发展。从目前来说，部分制造企业在开展成本管理工作时，受到传统经济体系影响，管理重心以生产环节为主，给企业价值链管理工作开展造成局限，忽略上游供应商与下游客户对企业发展影响。最后，大部分制造企业在开展成本管理工作时，采取的成本管理模式以静态为主，也就是根据企业经营生产要求，对生产环节成本支出进行控制，以达到减少生产成本消耗的效果，但是没有从企业战略角度入手，科学设定成本控制目标，与企业战略发展要求偏离。由于制造企业在开展成本管控工作时，没有与战略发展目标相互融合，更不会对企业当前所处的经济环境进行分析。制定成本管控计划不合理，无法给后续成本管控工作开展提供指导，严重影响成本管控效果，不利于制造企业更好发展。

二、企业成本管控存在的问题

（一）成本管理范围狭窄

大部分制造企业在开展成本管控工作时，受到传统经济体系影响，管理重心以生产环节为主，给企业价值链管理工作开展造成局限，忽略上游供应商与下游客户对企业发展影响。在当前市场环境下，企业采取的成本管理模式比较传统，已经无法满足市场经济体系改革发展要求，不利于制造企业更好发展。所以企业在开展成本管理工作时，不但要重视生产环节，还要适当扩充成本管理范畴，综合思考内外价值链上影响成本的所有因素，采取有效措施进行控制，以减少企业不必要成本支出，维护企业自身利益。

（二）成本管理缺乏战略性

大部分制造企业在开展成本管理工作时，采取的成本管理模式比较静态，通过对内部生产环节成本把控，实现减少企业成本支出，而没有与企业战略目标相互结合。在当前市场竞争不断加剧的环境下，这种传统模式已经无法实现对企业成本支出的科学把控，不能为企业战略目标完成提供支持。为了改变这种状况，企业在开展成本管控工作时，需要与战略发展目标相互融合，对企业当前所处经济环境综合分析，结合企业发展战略，制定合理成本管控计划。成本管控可以为发展战略调整与实现提供数据参考，为企业发展决策制定提供依据。

（三）成本驱动因素分析不具体

传统成本管控模式，主要根据单一驱动因素进行成本核算，容易让企业面临成本信息失真，不利于企业发展决策制定。制造企业在生产过程中成本支出比较大，需要对其进行核算与管理。基于价值链管理下的作业成本法，主要是通过对生产各个环节，成本支出情况的分析与计算，让企业获得精准成本信息。但是在实际成本控制中，大部分企业把工作重心放在生产环节，而忽略其他环节成本动因分析，无法保证成本管控工作的全面性，损害企业整体利益。

三、价值链理论视角下的企业成本管控措施

（一）做好各阶段成本管控工作

1.研发阶段

企业研发环节形成的成本主要以约束性成本为主，也就是在研发环节中，研发成本基本已经确定，而价值链成本控制的核心内容就是研发成本。所以，制造企业需要结合经营发展状况，采取适宜管理方式，实现对研发成本科学把控。首先，目标成本法。目标成本法主要是对产品设计成本进行管控，其中设计人员应对之前设计的产品成本与细化后的成本比较分析，从而对之前不合理成本进行调整，减少研发成本支出。其次，价值分析法。价值分析法也就是把产品所有功能和实现功能的成本进行比较分析，利用综合性技术经济指标实现对产品设计及生产工艺的调整，从而达到减少企业成本支出的效果。

2.采购阶段

制造企业属于劳动密集型产业，在生产过程中会投放大量成本，制造企业为了实现对产品生产成本把控，需要从采购环节入手，对原材料成本支出情况进行控制。制造企业所需材料产品定价相对偏高，企业为了能够在生产过程中获得最多效益，需要采取层次分析法，对采购环节成本支出情况进行预测和分析，从而实现采购成本控制。通过采用层次分析法的方式，帮助企业选择最适宜供应商，企业采购人员通过市场同类产品质量与价格比较，对供应商信誉度进行调查分析，与财务部门协商统一选择最终供应商，与其建立长久合作关系。通过这种方式，能够保证材料质量，也能减少采购成本，提高企业整体利润。制造企业还要加强财务人员与采购人员专业培训，提高财务人员及采购人员专业素养，从根源上避免徇私舞弊等行为出现，让采购环节产生的各项成本都能实现科学把控。

3.生产阶段与营销阶段

在制造企业经营发展中，最为重要就是生产环节与销售环节。生产价值链是由产品加工、产品搬运、产品验收、产品储存、产品销售等环节组成。在整个生产价值链中，为了可以减少成本支出，应对生产环节成本科学把控。首先，要想让企业产品生产过程更加灵活多样，就需要对组织方式进行调整，也就是对多种类型的产品进行科学管理，采取小批量生产方式，避免成本大量消耗。其次，对产品生产质量进行严格把控，结合客户实际需求对产品功能进行改革创新，从而为客户提供所需产品。在销售环节中，要想实现成本控制管理，需要结合当前科技发展，结合企业经营发展要求与经销商长久合作，通过采用外包销售形式，提高企业销售额，获取理想销售效果。在与经销商建立长久合作关系的同时，还要给予销售部门充足资金支持，增加彼此合作。

（二）构建信息化管理系统

随着信息时代来临，制造企业为了不遭受社会淘汰，需要结合时代发展，把信息技术应用其中，通过利用管理软件建设数据平台，及时获取各种信息，实现企业高效管理。在信息化系统作用下，能够把制造企业生产、销售、采购等环节信息集中到数据库中，各个部门负责各自管辖范畴内信息记录工作，通过设置人员工作权限，让各个部门可以第一时间获取所需信息，避免信息交流障碍，提高企业管理水平。在信息化环境下，制造企业可以对各个生产环节运行情况充分了解，利用信息系统实现各部门工作情况监督与管理，在经营过程中如果出现问题，及时找出问题产生原因，并采取有效措施进行处理。在价值链视角下的成本管理工作，也需要获得相应外部信息，通过利用信息技术扩张企业信息渠道，让企业快速收集所需内外部信息，为企业价值链分析提供数据支持。

（三）完善成本管理体系

制造企业在开展成本管控工作过程中，不可一味地按照传统成本管理方式，局限于生产环节成本控制，需要将成本管理范畴适当外延，建立完善的成本控制机制，实现全面性管理。站在内部价值链角度，制造企业成本管控需要细化到设计、采购、生产、销售等各个环节，通过内部价值链成本分析，优化企业成本管理流程，实现内部价值链重组，提高企业成本管理水平。在外部价值链上，制造企业需要把成本管理范畴适当延伸，融入上下游企业中，通过对内外价值链整合与分析，保证企业成本管控目标顺利完成。完善成本控制体系的同时，做好绩效考核工作，以A制造企业为例，该企业考核周期统一设定月度考核、季度考核，年度考核，如2019年1月申报项目，2020年1月年做年度考核，每个季度结算当季度项目系数计提奖金；例：材料替换项目，2019年1月申报项目，如果项目周期是1年，申报单位需要预算1年的节约金额，降本增效专项小组每月跟踪项目实际完成金额，直至12月底；其中，在3月、6月、9月预发项目系数计提奖金。如果项目周期1年，如从2019年6月开始立项，降本增效专项小组从7月开始每月跟踪项目实际完成金额，直至12月底年终考核，2020年1-5月继续跟踪考核，直至1年期项目完成。立项当年度12月对所有项目进行年度奖励的核算。

结语

制造企业为了能够在市场竞争中稳定发展，获得理想经济效益，就需要在日常活动中做好成本管控工作。通过对价值链细化分析，让成本管控更加完善，从根源上促进制造企业成本管控水平的提升，获取理想控制效果。