海尔“人单酬”激励模式研究

焦跃华（教授）吴莎（中南财经政法大学会计学院 湖北武汉 430073）

一、“人单酬”激励模式背景

（一）自主经营体与用户需求。传统的经营模式和企业有限的内部资源很难响应客户的动态化需求。传统企业通过平台化聚合资源和交互，从而扭转资源依赖和权力的关系。组建自主经营体更贴近市场和全球用户，可以使海尔快速整合全球资源，识别和创造用户，满足顾客需求。自主经营体是以内部在册员工为主体的自组织，是海尔最基本的经营单元。自主经营体拥有用人权、分配权和决策权，可以实现自我管理。锁定用户需求后，通过筛选“抢单”员工制定的预算、预案、预酬的“三预”方案，选择最适当的员工进入自主经营体中。自主经营体的体长和内部员工通过互相选择和考察，实现内部的自我监督和管理。

（二）多元化董事会结构。海尔持续完善公司治理结构，以保障企业的可持续发展。在海尔的董事会中，外部董事的占比较高，形成了包容、开放、多元的管理结构。复合化、多样化背景的董事会结构推动了企业的战略转型和创新。海尔变革的核心原则是改变观念、统一思想、统一目标。海尔的企业文化中最重要的一项就是鼓励创新创业。创新使海尔一直保持着稳定的上升态势，实现了不同阶段的跨越式高速发展。

（三）职位酬与能力酬的制约。职位酬根据职位的高低确定薪酬，进行事后考核，员工最关心的是职位的晋升。能力酬根据员工能力等级对应不同的层级工资，适用于技术类员工。职位酬和能力酬往往导致薪酬的固定部分比例过高，比较静态和封闭。过去的表内信息对于处于网络化阶段的企业未来的经营提供的价值有限，无法满足企业复杂的经营管理需求和战略选择。职位酬、能力酬大多是基于同一种标准或指标来衡量绩效，难以区分每个员工所创造的独特价值，不利于激发员工的潜力和积极性。

二、“人单酬”激励模式

“人单酬”是以“单”为基础和核心的报酬体系。“人”是企业价值的源泉；“单”是目标和价值预估；“酬”是对创造的收益和价值的分配。“人”承接“单”，“单”决定“酬”，“酬”吸引“人”接单，三者是有机统一体，其本质是员工和顾客价值合一，将员工的薪酬和为用户创造的价值联系起来。

（一）“人单酬”的基本要素。

1.自主经营体。人：海尔内部的员工或者外部的创客组建的自主经营体。一二三级自主经营体分别对应：一线经营体、平台经营体和战略经营体。一线经营体负责研发、生产、市场等活动；平台经营体负责财务、人力资源、供应等管理职能；战略经营体主要是高层决策者，整合全球资源、发现战略机会。企业内外部资源都向一级自主经营体倾斜，形成一二三级自主经营体的倒三角形结构。一级自主经营体直面客户和市场，目标是实现用户价值。这种模式使得自主经营体更能了解用户需求，了解市场动向，灵活地应对市场的变化和冲击。

2.用户需求导向。单：用户价值。员工通过提供具有第一竞争力的“单”，抢单进入，组建自主经营体，并签订合同承诺书。这些自主经营体最终是被市场和客户挑选出来的。不能提供第一竞争力的“单”或者不能提供客户价值的员工就是冗员。“单”的设计源于市场和顾客的真实需求，第一竞争力目标一旦锁定不再修改。预先设计的“单”的目标为在某个细分领域为顾客创造第一竞争力的价值。

3.事先确定预酬。酬：自主经营体通过事先制定的第一竞争力目标，锁定薪酬和利润空间，就是预酬。“预酬”是“人单酬”的起点，增加了薪酬透明度，事先明确了完成目标后的薪酬，让员工实现事前算赢。最终“酬”的计算是团队和机制有效性的检验标准。达不到预酬和超值分享，则需要重新检视团队和机制的优化。“酬”以“单”作为依据，来核算员工为顾客创造的价值。“人单酬”的核心是客户，一切围绕客户的价值和需求。找到用户后，要了解用户的差异化需求，提供非同质化的服务，培养和黏住用户，从而实现产品、服务和用户价值的增值。

（二）“人单酬”的绩效考核。

1.“人单酬”账户。“人单酬”账户包括资产账户、费用账户和薪酬账户。资产账户中包含资源和损失。顾客即资源，反映了自主经营体能否掌握用户资源、黏住顾客，从而创造价值。费用账户主要核算自主经营体的自挣费用与自花费用。自主经营体通过销售、生产或者研发创造的收益自主决定费用支出。薪酬账户反映了自主经营体的盈亏情况，包括收入、损失和费用。收入是经营过程中实际获得的资金，而损失和费用由资产账户和费用账户结转而来。收入减去损失和费用的差就是员工最终获得的薪酬。

2.用户价值增值的衡量。通过“人单酬”的核算，可以看出每个自主经营体为顾客创造价值的情况。“人单酬”的设计使得员工和用户融为一体，员工在为用户创造价值的同时，实现了自身价值，实现了“双赢”。顾客价值是人单合一的最终目标，满足顾客价值是自主经营体存在的价值。激发员工的市场意识，有助于企业打造持续性的经营动能。大量员工下沉到一线直面消费者，了解顾客的需求，通过生产产品、试验、听取反馈、改进等流程的不断反复，能够得到最符合市场需求、解决“痛点”的产品。

3.“人单酬”的计算。“人单酬”将员工的工资细化为具体的项目，形成详细的薪酬方案，结合损益表，单独考核个人的工作。个人产生的费用与效益挂钩，按照考核方案获取相应薪酬，使每位员工对自己的工作负责，明确自己的目标。实际完成情况与“单”之间的差异将计为损失，电子信息系统根据考核标准，自动计算收入和损失。员工在实际经营过程中，还可根据实际情况灵活调整，例如，一段期间内损失超过个人获得的收益时，如果员工能在最后处理期限内解决问题，则损失无需个人承担。

4.薪酬等级的确定。实际完成的目标具有第一竞争力，对应行业第一竞争力薪酬；实际完成的目标略高于行业平均水平，对应行业领先的薪酬；实际完成的目标处于行业平均水平，对应行业薪酬的90%，必须进行改进；实际完成的目标低于行业平均水平，只能获得基本薪酬，除非员工能够限时升级，否则将淘汰出局。每个自主经营体都有一个账户，通过对自主经营体和员工的实际目标完成情况进行分级，核算不同级别的工资。

（三）“人单酬”的运行机制。

1.目标导向机制。目标是“人单酬”激励模式的核心。为保障集团战略和经营目标的实现，海尔高管、各级自主经营体、员工共同制定了各级战略目标，逐级分解，“人单酬”就是目标分解的有效工作。通过提前锁定“单”和用户价值，各级自主经营体围绕制定的目标，形成独立的“人单酬”体系。以此确保集团和各级自主经营体目标的一致性，有利于各级自主经营体细化目标，对标经营，及时调整战略，确保完成高质量的“单”，进而推动组织目标的实现。

2.价值链协同机制。“人单酬”以用户为核心和驱动力，围绕“单”进行产业链和价值链的上下游整合，协同平台资源，快速响应用户和市场变化。销售部门“单”的实现依赖于生产部门供货的及时性，生产部门受到研发部门的影响，全流程协同准确预测市场需求，恰当安排生产与销售。在保障自主经营体业绩目标达成的同时，通过全流程协同降低企业运营成本，提供差异化的产品黏住用户。

3.大数据监管机制。海尔建立了一套独特的财务管理系统，对员工的价值创造进行了合理定价。海尔“人单酬”可视化平台集成了多个应用系统，进行模块化管理，可以动态显示绩效情况。通过事先充分的沟通交流，制定细化目标。建立电子“人单酬”平台，每个自主经营体都能够看到账户里的信息以及动态的变化情况，公开透明地核算每个自主经营体所创造的用户价值。财务共享服务为海尔商业模式的创新和实现打下了坚实的基础。员工可以通过电子平台清楚地看到自己的“单”的完成进度，以及与目标值的差距，将绩效评价、激励结果细化到每一天、每个人。

三、“人单酬”激励模式的实施保障

（一）真正实现“用户付薪”。用户价值最开始通过“单”确定下来，为员工提供了一个可视化的目标，具有高增值和高价值的“单”将匹配员工的“高薪酬”。在实际的经营过程中，通过一二三级自主经营体的联动，可以关闭目标与实际的差距。关差的过程就是让自主经营体更贴近顾客价值，实现顾客价值和个人利益的最大化。“人单酬”将节点、用户、薪酬、企业目标紧密联系在一起，扎根于市场，激励员工创造用户价值，进而为企业赢得利润。

（二）“节点”取代传统职位。海尔顺应潮流，实施互联网企业转型，汇聚全球资源为企业所用，实现了企业收益和价值的不断提升。在这一过程中，海尔实现了平台化管理，员工化身为创客，与客户一起开发新的产品和需求，实现用户个性化管理。“人单酬”机制科学地实现了组织的扁平化管理，促进机会均等，构建了等极少、区间浮动范围大的薪酬结构。在海尔内部，取消了传统的职位，取而代之的是“节点”。自主经营体和个人就是一个个节点，没有本质上职位的高低，而是一种服务、协调、增值的关系。自主经营体作为海尔的细小节点，延伸至各个细分市场的微小领域，实现内外部资源的协同。在实现顾客价值的同时，完成自身价值的提升。

（三）自主经营、自愿参与。在海尔内部，鼓励员工创新，树立以人为本的理念。自主经营体像一个个微型企业，自主经营、自负盈亏。每个个体都是企业的所有者，强调全员参与。鼓励自主经营体自愿参与经营，同时实现个人和企业利益的最大化。在这个过程中，每位员工自愿参与，将员工激励的层次从基本的物质保障上升到“成就感”，极大地激发了员工的积极性。员工目标的实现是企业战略目标实现的保障。最终企业也将因为员工的自愿参与经营、积极缩小差距而实现利益最大化，使企业获得长久不衰的动力。

（四）持续闭环优化。通过关差找出实际与目标之间的差距，关闭经营结果与第一竞争力目标的差距，目的是闭环优化。通过比较目标与行业平均水平的高低，获得相应等级的报酬，最终的经营结果与目标的差距等将统一反映在“酬”中，实现企业和员工的共赢。逐级展开关差，二、三级自主经营体全面参与，为一线经营体提供事前算赢的平台、资源和机制支持，提升一级自主经营体业绩，帮助一级自主经营体关差，实现员工增值和用户增值。通过锁定的“单”的价值，形成对团队和机制的倒逼，找出差距，制订改进方案，促使团队和机制建设的优化。

（五）动态开放的生态系统。员工进入“人单酬”体系的唯一机会是通过提供具有第一竞争力的目标，“抢单”进入自主经营体。海尔以员工为中心进行自组织自增值，对于能够完成预先设定的目标或者创造第一竞争力价值的员工，薪酬不设上限，为顾客创造的价值越高，获得的报酬就越高。

四、“人单酬”激励模式的实施效果

（一）锁定用户需求。用户价值和用户需求是海尔最重要的战略目标。海尔通过设立自主经营体，直面市场，准确地识别谁才是企业真正的用户。通过锁定用户需求，为用户提供优质的产品和服务，实现用户的价值增值。自主经营体的关键任务是识别和发现用户需求，创造用户价值。用户价值和用户需求是平台企业的一项重要资源。准确地识别出用户价值和需求后，平台将组建具有竞争力的自主经营体、匹配适当的资源来锁定和实现用户价值。

（二）挖掘员工潜能。海尔将员工视为企业价值的源泉，在各个战略阶段都十分重视对于员工的激励。薪酬激励在企业的绩效管理中运用得较为普遍，通过薪酬来激发员工潜能，可以促使员工个人和组织目标的实现。海尔通过在册员工和在线员工的双向互动构建人才生态圈。关注员工的个人创造力和个性化需求，主张自我成就的理念，实现员工与其创造的价值相匹配。“人单酬”可以促使员工自我创业、自我管理，激发员工的成就感和积极性。

（三）驱动管理层创新。管理层的“人单酬”与战略损益表挂钩，体现了战略承接、市场目标竞争力等要素。管理层通过“人单酬”的设计，进一步明确岗位职责，将自身利益与员工、用户联系起来。摆脱了过去科层制中“官本位”的思想，实现了管理让位于用户和市场。“人单酬”使得管理层的薪酬体系和层次更加丰富，促使管理层不断缩小差距，为管理层创新提供了不竭动力。

（四）激发组织效能。“人单酬”实现了用户付薪，将员工、用户、企业的利益统一起来，极大地激发了组织效能，提升了企业绩效。通过第一竞争力目标的设定和关差过程，保证最大限度地实现个人绩效。“人单酬”是海尔薪酬激励体系改进的重要举措，健全了人才激励和约束机制。高单匹配高酬及冗员退出机制使得“人单酬”最大程度地激励了员工的自主性和积极性，从而激发了组织效能。

五、“人单酬”激励模式的经验与启示

（一）企业战略与激励模式匹配。企业战略是方向问题，企业能否坚持正确的方向是企业价值提升的前提。海尔的战略目标是用户，员工是承接企业战略目标的主体，是连接用户资源的关键环节。正确的企业战略需要匹配适当的员工激励机制，以保障战略目标的顺利实现。海尔的员工激励模式紧紧围绕企业的战略进行动态调整。企业战略的变化必然会引起企业管理模式和员工激励模式的变革。两者螺旋式的上升和交替过程最终将作用于企业价值的整体提升。

（二）塑造员工认同的企业文化。在传统的制造业中推行平台化管理，是一种极具创新的举措，背后需要强有力的企业文化作为支撑。海尔建立了统一的企业文化，推动员工创新创业，为用户提供更优质的“定制化”服务。优秀的企业文化能使员工紧密地凝聚在一起，使各个自主经营体实现资源互补，提高员工的向心力和使命感。

（三）注重长短期激励模式相结合。在“单”的设计上应更加突出长短期激励的结合。在关注顾客的同时，也应关注员工的成长和能力的提升。注重提高员工素质，定期对员工进行培训，强化企业文化输出，统一员工思想。培养员工的创新创业意识，整合网络全平台的资源，挖掘员工潜力，优化员工结构。对目标进行细化分解，按照由易到难的顺序对目标进行管理。