C 大学科研收入管理流程再造研究

（中国传媒大学 财务处，北京 100024）

一、引言

近年来，国家和社会都越来越重视科学研究，高校作为发展科研事业的重要场所，投入其中的科研经费大幅增长，作为科学研究的重要物质基础，管理好这些经费，推动科研活动有序、高效开展十分重要。

为此，国家出台了一系列的文件和制度，指引和规范高校对科研经费的管理。2018年，国务院在《关于抓好赋予科研机构和人员更大自主权有关文件贯彻落实工作的通知》（国办发〔2018〕127号）中提出，科研单位要健全科研资金管理办法，落实科研人员自主权，提高资金使用绩效，切实减轻科研人员负担［1］。2019年，教育部在《关于抓好赋予科研管理更大自主权有关文件贯彻落实工作的通知》（教党函〔2019〕37号）中指出，要坚持问题导向，优化管理服务，改进工作机制，完善监督措施，在为科研人员“松绑”的同时，持续完善内部控制［2］。2019年，全国高校开始施行政府会计准则制度［3］，其中有关科研经费会计业务的准则变化，对高校经费管理能力提出了更高的要求。一系列“放管服”政策和政府会计制度的出台，为科研经费管理工作的完善指明了方向。

在近几年的探索中，大量研究集中在落实科研人员经费支出自主权和解决“报销繁”问题上［4］，较少涉及科研经费的收入确认过程。随着改革进程的持续推进，科研收入管理过程中的“放管服”问题逐渐表露。

二、科研收入管理流程现状及问题表现

C 大学是教育部直属的综合性大学，其科研经费的日常管理工作主要涉及项目负责人、科研处、财务处三个方面，其中，项目负责人是科研项目经费的使用者和直接负责人，科研处负责科研项目的立项结项、预算审批、执行监督等科研管理工作，财务处负责科研经费的资金收付、票据开立、会计核算等财务管理工作。

C 大学科研收入业务流程包括8个步骤。

步骤1：项目负责人到财务处内勤出纳柜台，提供开票项目名称和负责人信息，预借发票，将发票寄送给项目出资单位，资助单位向学校银行账户汇款。

步骤2：项目负责人在科研处科研平台上传科研合同，填写项目名称、项目负责人、预算等项目信息（与提供给财务处的开票项目名称和负责人信息可能不一致），申请项目立项。

步骤3：财务处外勤出纳每周定期去银行打印银行到款回单，交给财务处内勤出纳保存备查。

步骤4：项目负责人若未预借发票，需要到财务处内勤出纳柜台认领银行到款回单，提供开票项目名称和负责人信息，开具发票，将发票寄送给项目出资单位。

步骤5：财务处内勤出纳将银行到款回单与项目负责人开具发票后财务处留存的发票记账联手工匹配，作为账务处理的原始凭证，交给财务处收入会计。

步骤6：财务处收入会计核对银行到款回单、发票记账联，将开票项目名称和负责人信息（与项目负责人提供给科研处的项目信息可能不一致）、银行到款信息手工整理成Excel 表格，发送给科研处。

步骤7：科研处根据Excel 表格中记载的开票项目名称和负责人信息，在科研平台上手工匹配项目立项申请，对已到款的项目申请进行立项、预算审批、项目编号编制，根据项目负责人在科研平台上传的项目信息修正Excel 表格中的项目名称和项目负责人，然后将项目编号、预算、修正后的项目信息反馈给财务处。

步骤8：财务处收入会计根据科研处反馈的Excel 表格，在财务系统中手工录入修正后的项目信息和预算，建立具体科研项目，再用银行到款回单和发票记账联进行账务处理，使科研经费达到可使用状态。

简单来说，在C 大学的科研收入业务流程中，项目负责人先要向财务处提供发票开具信息，财务处开票，然后财务处向科研处提供银行到款信息，科研处立项，之后科研处向财务处提供项目管理信息，财务处入账。财务处需要科研处提供准确的项目名称、项目负责人、经费预算和项目编号，才能据此在财务系统中建立对应的科研项目账户并入账科研收入。科研处需要财务处提供肯定的银行到款记录才批准科研项目立项，是为了避免项目负责人通过签订假合同、虚开发票、谎报科研收入等方式虚增科研经费数量，逃避误导科研管理考核，同时也是为了避免学校被动使用公用经费垫资个人科研项目的情况发生。财务处需要开具发票才能确认收入是因为学校经营要遵守国家税务法律法规和会计制度准则要求，且绝大多数企业资助的科研项目按照税法规定均需开具发票。

项目负责人、科研处、财务处、银行到款、税务发票各环节的信息来源分散，无法互联互动，主要还是通过人工在线下使用Excel 表格传递信息，且信息准确程度有限，机器无法自动识别，因此只能采用手工作业的方式进行数据加工处理，使整个收入确认过程花费时间较多，业务办理速度较慢，制约了科研经费的及时拨付。

三、科研收入管理流程出现问题的原因

从C 大学的科研收入处理流程中可以看出，银行到款信息在抵达科研处之前至少要经过5个步骤，需要财务处出纳、会计共计3名员工经手，是流程最长的信息传递过程。流程长，信息传递的速度相对就慢，环节多，过程中出现问题的概率就高许多，这是收入确认过程中面临的主要问题之一。

形成这种情况的原因在于，现代大学行政部门大都采用多层级的业务职能型组织结构，C 大学也不例外，其财务处根据相应业务职能设立多级工作岗位，所辖工作岗位皆为实现业务职能服务，各级岗位之间按照流水线作业模式从前到后分段处理业务过程，每一段岗位处理的会计业务数量繁多，但是业务信息传递的距离有限。在这种组织结构中，各级岗位掌握的信息传递主要集中在纵向的业务职能链条内部，信息传递到达业务职能的终点后，才会在不同职能、不同部门之间进行横向交流。同时，根据高校内部控制制度要求，财务处不相容岗位应分离，因此，不能让某一名员工独自处理全部工作流程。

两种因素叠加，业务环节增多，就容易引发相应的问题，比如信息传递时间延长、环节差错积累增多、查询反馈渠道不畅等，这些都会降低业务处理的工作效率。

业务环节的增多并不是导致工作效率下降的充分条件，在现代化工厂中，流水线模式可以高效开展复杂工序产品的生产。但是，如果流水线上的很多工序都出现工作不畅、流通困难、次品率高的情况，则生产效率必然下降。

分析C 大学的科研收入处理流程，在步骤5中，财务处需要查询之前的预借发票是否已经到款，因此财务处出纳要像做“连连看”一样，手工匹配大量的银行到款回单和留存发票底联，又因为每个项目负责人预借发票和银行到款的时间各不相同，所以需要花费大量的时间和精力。步骤6中，财务处要向科研处提供银行到款信息，但是科研处无法仅凭银行到款记录判断经费归属的具体项目和负责人。因此财务处会计需要手工整理Excel 表格，将项目负责人开具发票时留存的开票项目名称和负责人信息与银行到款记录关联整合后，才能发送给科研处。步骤7中，科研处根据Excel 表格中记载的开票项目名称和负责人，在科研平台上手工匹配项目立项申请，是因为项目负责人提供给财务处和提供给科研处的项目信息可能并不一致，只能人工进行判断，且科研处还要将Excel表格中的项目信息人工修正后反馈给财务处。步骤8中，收到科研处反馈的Excel 表格后，收入会计在财务系统中手工录入修正后的项目信息和预算，是因为科研系统与财务系统数据并不联通，需要手工录入。

纵观整个科研收入流程，作为重要识别标签的项目信息经过3次传递才能抵达科研处，而该信息从源头开始就并不准确，科研处和财务处不得不在这个过程中进行多次手工整理、手工匹配，这极大地浪费了时间，降低了工作效率，还容易引发矛盾。

手工传递、整理大量信息，根本原因在于信息的独占性。网银系统、发票系统、财务系统、科研系统都是独立运行，互不联通。信息化建设大都只着眼于部门内部，将传统的手工作业方式和业务流程移植到计算机和专用软件中［5］，并未从科研财务全流程的整体角度出发进行全面的设计规划，忽视了跨部门跨系统的协作，如此一来，各部门、各环节，各自为政，各行其是，“信息孤岛”和“数据壁垒”的情况在所难免。

四、科研收入管理流程问题的解决思路

若想彻底解决上述问题，就要进行收入流程的再设计与再制造。

流程再造的基础，首先是要加强信息联通建设，将网银系统、发票系统、财务系统、科研系统进行有效的数据连接，实现到款、发票、财务、科研4个环节在关键信息上的数字化传递，取代手工录入Excel 表格这种落后的信息交换方式，减少不必要的人工劳动。

引入来款认领功能，财务处将无关信息剔除后，线上共享发布银行到款信息，项目负责人直接在线上认领经费，不需要人工去财务处现场查询。

开通电子发票功能，项目负责人线上填写预借信息和开票内容，财务处审核通过后，自动推送信息至税控系统开票，并通过短信息平台通知开票人在邮箱中查收电子发票。

拓展智能项目和智能凭证功能，科研处和财务处统一好项目管理标准和通用数据格式，项目立项后，科研处线上推送立项信息和经费预算至财务处，会计审核后，财务系统自动建立项目，写入预算，并根据预设模板，自动填写项目部门、项目编号、入账金额等通用数据，智能生成会计凭证，省去人工输入大量信息的过程。

有了信息技术作为工具，就可以进行业务流程的再造，虽然组织结构调整牵涉过大，内部控制红线不能突破，但是信息传递的模式可以转变。现有的信息传递基本是直线型的，节点多、流程长、传输慢。因此，星形的网络结构更合适，所有环节都直接向中心节点提供信息，单节点、流程短、传输快，且便于集中汇总。从C大学现有的业务流程来看，科研处适宜作为中心节点。

五、科研收入管理流程再造

再造后的C 大学科研收入业务流程分为7个步骤。

步骤1：项目负责人无论是否已经确认到款，均在线上填写预借信息和开票内容，预借电子发票，将发票寄送给项目出资单位。发票系统自动推送借票信息至科研平台。

步骤2：项目负责人在科研处科研平台上传科研合同，填写项目名称、项目负责人、预算等项目信息（与之前填写的借票信息可能不一致），申请项目立项。

步骤3：财务处出纳每周定期将银行到款信息推送至科研平台。

步骤4：项目负责人在科研平台通过来款认领功能线上查询银行到款信息，认领到款。系统联动查询未核销的预借发票，选择发票。系统联动查询未批准的项目，选择项目。

步骤5：科研处审批项目立项申请，对已到款且开过发票的项目申请进行立项、预算审批、项目编号编制，生成立项信息（绑定到款信息、发票信息、项目名称、预算等通用信息），推送至财务处出纳。

步骤6：财务处出纳根据立项信息中绑定的到款和发票信息打印银行到款回单和电子发票记账联，作为账务处理的原始凭证，交给财务处收入会计，并同步推送立项信息给收入会计。

步骤7：财务处收入会计审核立项信息和原始凭证，使用智能项目和智能凭证功能，系统自动建立项目，自动进行账务处理，使科研经费达到可使用状态。

在新的业务流程中，跨系统的信息联通取代过去的手工录入数据环节，节约了人力成本。项目负责人在科研平台上自主查询一次性关联到款、发票、项目信息，替代科研处、财务处的手工数据匹配，既提高了收入管理的透明度，增强了项目负责人对立项过程的主动控制和参与感，又充分利用了项目负责人对自身项目信息的熟悉掌握，消除了信息匹配问题和不准确信息的干扰。所有立项过程参与方直接面向中心节点交互数据，既减少了信息流通环节，使有效信息得以更快地传递，又明确了所有参与方的主体责任，督促项目负责人对项目信息负责、科研处对科研管理负责、财务处对财务数据负责，真正实现了信息流、单据流、内控制度与“放管服”目标的有机结合。

六、结语

本文从“放管服”改革需求出发，细致地分析了C 大学科研收入管理流程中存在的问题，并从业务流程再造的角度入手，研究制定科研收入管理的优化改进方案，希望能为C 大学推进收入管理改革找到有效途径，并为其他高校在进行类似的优化时提供参考和帮助。