上海沪佳 用模块化思维 做大家居市场

■ 李刚

2015年，对于沪佳而言，是转折元年。

这一年，国内互联网化程度已经非常高，并且开始渗透到家电和家居行业。与此同时，我们在思考和探索一种线下独立运作程度更高的模式，考察之后，橱柜+衣柜的家居行业成为重点考察和实施项目。并以此为切入点，沪佳正式挂牌成立，介入上海家居家装市场。

复杂事情简单化全面提升效率

公司成立伊始，我们与上游几个品牌达成合作，开始着力布局上海家装家居市场。在摆脱了互联网的行业掣肘之后，新的问题也随之产生。

矛盾主要集中在管理流程和管理效率上，矛盾的根源，是“复杂”。

一方面，是供应链的稳定和充沛问题。当订单逐渐增多，上游出现供应和品控问题。虽然在市场反应上足够灵活，但在品质方面，我们的要求越来越高，一些上游供应链的原料采购和品质跟不上销售端和服务端。

另一方面，如果我们单纯追求成本优势，就会出现对于整个项目的把控力不足。由于同时对接的品牌多达十几个，在安装、对接、配送、服务等等环节，需要付出大量的时间成本进行协调衔接，而且由于一些产品和服务衔接不畅，需要更加繁琐的售后服务介入。这对于正处于高速发展的沪佳而言，已经严重影响了我们的效率和口碑。

同时，还有一个非常重要的原因，是客户的选择成本。

最早，我们根据客户的需求，采取个性化方案定制模式。十几个品牌、几十款款产品供客户选择，但实际上，效果并不好。面对诸多选择，第一客户的选择时间长；第二决策时间长；第三，综合服务周期长。

基于此，我们决定，将复杂的项目简单化。

首先，坚持全包模式，提高管理效率。

一方面，模式先转型，坚定全包方向，强化自我的资源整合能力。与此同时，梳理整个流程，精简对接环节，提高管理效率。

其次，产品模块化，提高流程效率。

产品的转型，压缩各个品类的数量，将每个品类的数量控制在六款之内。例如，我们将门的款式进行压缩，优中选精后只保留三款引导客户选择，并且采取模块化弹性安装，将门的尺寸固定在高两米、厚80厘米。这是一个与墙体最匹配的数值，如果客户墙体厚度有变化，在进行微调即可。

将品类、流程精简之后，在原有品类之上提出几套标准化方案，实施时将产品按照模块化进行拼接，提高流程效率。

同时，进行品牌优化，提高供应效率。

过去，我们的供应伙伴绝大多数体量不大，虽然在市场反应上灵活度更高，但品控以及品牌力等方面无法满足沪佳发展需求。从2019年开始，我们提出模块化的运营方案，更是对供应商的一大挑战。于是，我们开始寻找品牌力更强、与沪佳发展匹配度更高、全屋提案能力更优的合作伙伴。

经过一年时间的考察摸索，作为国内家居领先品牌，欧派对我们提出的模块化继而规模化发展的思路非常认可，在上游供应方面，品控更成熟稳定。2020年，我们与欧派达成战略合作，作为全屋定制上海区域合作伙伴，开始向品牌化发展迈进。

至此，沪佳在管理效率、流程效率、品牌效率方面，得到全面提升。今年，保守估计全年规模增幅超过40%。

谋事在品牌方成事在服务商

实际上，全屋定制在上海的发展，一直有着品牌认知先行的烙印，一旦品牌信任度建立，也就在一方市场站稳了脚。

作为超一线城市，上海市场一直是品牌的天下。头部品牌的发展逐年保持着稳步递增，新晋品牌在初期起步阶段，如果将品控和服务做好，加上品牌力足够的话，能够得到迅速成长。可以说，从零到三千万的规模，是一个阶段。三千万之后再继续向上发展，无论从规模还是增速上，都将放缓。

对于沪佳而言，我们与欧派达成合作，建立在双方多年市场积淀基础上，起步伊始，品牌和服务的合力可以得到最大化的释放。后续，品牌与区域商家在各自负责的版块齐头并进，才能持续发展。例如，在品牌力宣传、推广和品牌形象的树立上，以及核心技术、产品创新以及品质精进方面，需要品牌方多发力筹谋全局。而品牌在地方市场的落地，以及落地效果是否理想，则完全取决于本地服务运营商。

上海沪佳装饰有限公司（简称沪佳）成立于2015年，一直致力于提供家居全套整合方案。经过短短几年的发展，目前沪佳已经跻身为上海家装市场的龙头地位。实际上，作为体系化的全包家居服务商，沪佳已经开始着手探索从“全包家装”到“家政”、“婚庆”、“教育”等“家庭综合服务模式”发展之路。致力打造“上海乃至全国第一家综合服务商”的战略目标。沪佳董事长李刚告诉记者，在大家居行业，要想做大市场，既要具备“产品简单、极致、聚焦的模块化”的思维，又必须要做到各种产品的相互交叉赋能。

在上海，要想在大家居市场有所作为，作为承接品牌具体运营的商家，四方面的能力，缺一不可。

首先，具备品牌宣传能力。

虽然品牌力和品牌形象的树立，需要品牌方多发力，但在区域市场提升品牌合力，同样需要商家的着力推广，通过门店形象、活动推广，不断进行品牌理念的灌输和品牌形象的传播。这对于尤其注重品牌的上海市场而言，非常重要。

其次，具备终端渠道开发能力。

过去，上海家居市场主要依靠以红星美凯龙为代表的家居建材卖场。随着互联网的发展和渗透，现在线上的销售也有了一席之地，但值得注意的是，基于家居产品的特殊属性和上海本地客户的理性消费观念，线上销售的家居产品，多以低价单品为主。客单值高的产品以及全屋定制的选购，依然在线下成交。所以，在大家居的渠道中，线上（拉动）+线下（体验）相结合的模式将成为常态。

同时，加大终端门店的建设力度，既包括进驻家居建材渠道，也包括开设独立运营门店。值得一提的是，目前在上海开设独立门店或体验店，前提一定是开在市中心。现在，沪佳的六家独立门店均开在核心商圈，一方面可以吸引客流，另一方面加大品牌曝光率。

第三，具备团队销售和服务能力。

对于品牌和公司发展而言，销售和服务能力是最为核心的能力。

销售能力需要团队对自身的产品足够专业，足够自信，在上海，品牌和产品自信非常重要，只有在内部树立品牌信心，才能够在向客户推荐时形成品牌气场。所以，一名成功的销售人员，前提一定是具备足够的品牌信心和品牌定力，这是打动和说服客户的能力。关于产品的专业度，可以通过不间断的培训强化训练而成。

关于服务，除了强化硬件专业之外，在沪佳，我们更注重服务的软实力打造，提出“客户是亲人”的服务理念。

实际上，常规的商业逻辑，是将客户形容成“上帝”，但对于沪佳而言，我们称客人为“亲人”，有两个维度的解释。一方面，内部人员将客户当做亲人对待，童叟无欺；另一方面，客户也给予我们有温度的反馈，例如售后一些小问题往往是客户主动自己解决，这在很大程度上减轻了我们的时间成本。由于上海地域广大，一次售后服务的时间成本基本在两个小时左右，要解决时间与效率问题，服务是一条捷径。

同时，服务也催生了口碑传播和口碑带货。大家居行业因为重体验，所以口碑非常重要，往往得到一名客户的认可，就会产生裂变效应。

对于每名客户，我们都会制定拜访计划。每年，沪佳都会举办答谢团拜会，现场邀请一万多名沪佳新老客户，加深与客户的沟通、连接和互动。

对于大商而言，品牌、渠道、销售和服务的加持，成功几率非常高。对于中小商家而言，尤其在前期创业阶段，在诸多成功因素不完全具备情况下，服务是唯一胜算，所以，一定要锻造好自身服务能力。

第四，具备活动策划运营能力。

活动不能断，是做大家居市场的一贯逻辑。

无论大活动，还是小推广，总之，让品牌在终端，在客户群中始终保持热度和活跃度。同样是强化用户粘性和互动的有效方式。

可以说，得上海市场，得江浙市场；得江浙市场，得全国市场。上海作为我国现代化程度最早、也是最高的城市，各个行业的准入门槛非常高，这与上海消费市场的高要求密不可分。也正是这种更为严苛的要求，让在上海发展的家居品牌商和服务商们，必须锻造自己的综合竞争能力，尤其是像沪佳这种集运营和服务于一身的商家，要想持续发展，实现我们自己的战略目标，即做上海、乃至全国排名第一的综合服务商，还要尝试更多。

未来：综合服务第一商

如何将公司不断做强，做大，实现发展的规模化和持续化？

对于沪佳而言，这一问题的答案，并不仅仅囿于大家居行业，从家居行业起步，实际上我们可以做的更多，以服务为核心，不断扩大其外延，做服务产业的“全科医生”，是沪佳的发展方向。

实际上，对于公司发展而言，在家居行业做到50亿的规模，已然达到了天花板。但我们的战略目标是持续实现公司的规模化，如何实现这一目标？从家居行业的核心能力，即服务中我们找到了答案。

上海的发展高度现代化，对服务的需求也将持续增高，无论是数量还是质量，以服务为着力点的行业将越来越多，尤其是高端服务市场。

现在，沪佳一方面在夯实家居市场、尤其是服务板块的不断优化升级；另一方面，我们将以服务为圆心画圆，即与家居和服务相关的行业都将纳入这个“圆”里，例如，婚庆、家政等这些服务高频产业，既与服务相关，也与家居相连，将这些带有服务属性的行业进行串联，采取综合交叉打法，将一个客单值的内容做大、做深、做透，实现更高的客单值和提升整体规模。

目前，沪佳正在尝试更多的探索。从单一家居行业到服务产业，从单一服务商到综合服务商，实现100亿乃至更高的规模化发展前景，并不遥远。