发挥典型作用 释放基层活力 全面推进以劳模为支点的创新体系建设——对中国石油云南销售公司“张本荷劳模创新工作室”的调查研究

汪韶琛

（中国石油云南销售公司，云南 昆明 650100）

一、“张本荷劳模创新工作室”成立背景

张本荷，是中国石油“十大特等劳动模范”、“铁人奖章”、“十大金花加油站经理”等重大荣誉获得者，是云南销售公司重大先进典型，是公司发展进程中的一面鲜艳旗帜。

2008 年，“张本荷式服务法”正式命名推广，引领公司广大员工真情服务、岗位建功。自此，云南销售公司多措并举，持续加大劳模品牌建设，通过命名“张本荷加油站”、组建“张本荷式服务法示范队”、评选“张本荷式员工”等一系列创新举措，有效提升了重大典型的带动力和影响力，公司先后涌现出“全国三八红旗集体”金花加油站、“全国工人先锋号”非油中央仓、“全国青年文明号”张本荷加油站、“全国青年安全生产示范岗”秧田冲油库、“全国五一巾帼标兵”秦怀波、“全国最美青工”张艳芬、“云南省劳动模范”张晓怀等一大批优秀个人和先进集体，“本荷群体”日益壮大，“本荷品牌”效应凸显。

由此，云南销售公司着眼于公司重大典型示范引领作用突出的优势，于2014 年12 月由云南省总工会正式授牌成立了“张本荷劳模创新工作室”。工作室以“提升油站经营管理水平、提升员工服务营销能力”为核心，围绕加油站经营管理开展创新创效研究攻关和管理优化，为云南销售公司建设世界一流成品油销售示范企业提供智力保障和创新动力。

二、“张本荷劳模创新工作室”具体实践

成立“张本荷劳模创新工作室”是云南销售公司立足新形势新任务，围绕中心工作推动企业高质量发展、员工高素质成长的重要手段；是发挥重大典型和先进群体示范带头作用，激发广大员工创业热情和创新潜力的有效载体；是党建思想政治工作充分融入生产经营、引领高质量发展的云南智慧和云南方案。

一直以来，“张本荷劳模创新工作室”坚持“引领基层创新创效”的路线图，坚持“从基层来、到基层去”的方法论，坚持“将优化进行到底”的总目标，努力将工作室打造成为员工成长历练的“大课堂”，基层创新创意的“孵化器”，创新成果转化的“中转站”，服务经营发展的“指南针”。

（一）聚焦油站经营管理，将优化进行到底

“张本荷劳模创新工作室”的前身是公司“张本荷式服务法示范队”。自2011年成立，示范队以“张本荷式服务法”为核心，连续4 年深入基层库站、班组开展服务示范培训，持续地、集中地对公司服务理念进行宣传推广和言传身教，加油站服务水平和客户美誉度显著提升。

在新能源产业高速发展、成品油行业竞争日益加剧的现实环境下，拓展新业态、探索新服务、实现新增长越来越成为加油站经营管理的重要课题。2015 年，在公司党委的精准研判和正确领导下，工作室迅速反应，将目光聚焦加油站经营管理本身，全力开展以“优化百座站、增收一千万”为目标的加油站“U 计划”。

“U 计划”=油品+非油品+优化。工作室站在现场、转换视角、变换身份，用案例分析、成本计算、先试先行的方式展示优化所蕴含的巨大潜力和魅力。“U 计划”按照“五个一”步骤有序推进：首先，每年开展一次课题攻关，工作室成员跑基层、进油站，对油站现场管理、营销策略、客户服务、非油销售开展把脉问诊，收集整理影响加油站增量提效的突出问题，集中工作室力量加以攻关；然后，编写一本U计划工作手册，从各分公司选拔经营管理骨干组成优化团队，围绕《工作手册》开展集中培训，确保培训力量过硬；年中，召开一次攻关课题发布会，站在公司党委的高度安排部署全年优化公关项目，并同步启动本年“U 计划工作”；接着，组织一次加油站现场优化，利用“U 计划”工作手册中的优化举措和具体案例，为每家分公司优化数座重点站，激活油站员工队伍创新创效活力，为分公司培训创新创效人才，促进公司集约发展、低成本发展、可持续发展；最后，形成一批U 计划经验成果，工作室先后总结提炼了9 大经营管理理念、47 项优化措施，汇编营销案例54 个、打造微创新项目15 个，编制发布《张本荷劳模工作室工作手册》、《他山之石》、《五新五小微创新》、《现场优化案例汇编》等工作手册7 本，培养20 名优化培训师、200 余名优化骨干，基层加油站经理自主研发的“加油站防静电火花耐用的加油枪活接套”获得国家专利；以“U 计划”为背景的情景剧在中国石油第二届加油站经理论坛上广受好评。7 年来，累计优化站点336 座，单站日均增量2 吨，增幅12.1%、非油增收550.7 元，增幅17.8%，“百站千万”目标超预期完成。

（二）赋能基层职业化建设，没有最好只有更好

2015 年和2019 年，云南销售公司分别召开两届加油站经理人论坛，以“职引未来”和“赋能计划”为主题，引领广大基层员工在职业化进程中遇见更好的自己。

“张本荷劳模创新工作室”紧跟公司步伐，结合公司深化改革、创新加油管理模式契机，从创新加油站连线连片委托管理模式入手，在2017 年底，率先在昆明分公司昆石沿线11 座站、石林沿线7 座站试行团队委托管理，把基层员工聚在一起成立聚蛟、启航两家公司，一年内，减少直接用工126 人，纯枪销量同比增加1.18 万吨，增幅26.7%；员工月收入增加500 元，连线连片团队委托管理成功走出第一步。

在此成功经验基础上，2019 年，工作室指导基层单位全面推进加油站经理团队负责制，鼓励优秀加油站经理对片区所有加油站进行连片管理、客户连片开发、基层队伍连片建设，挖掘站经理管理潜能，推动站经理从“就业者”向“创业者”转变，促进加油站管理创效水平整体提升。同时，树立职业发展机会在一线的导向，研究制定了加油站经理与两级机关相对应的职级参考标准，让加油站经理在机关和基层之间无障碍流动，彻底打通基层骨干成长通道；落实薪酬待遇提升在一线的政策，制定加油站经理分类管理办法，推行万吨级加油站经理年薪制，切实营造“钱往基层流、人往基层走”的发展环境和政策机制。

2020 年，按照集团公司、销售公司安排部署，阿米巴经营模式在全公司学习推广。“张本荷劳模创新工作室”主动请缨，肩负起推广实施阿米巴经营模式的重任。工作室组建骨干队伍，在已取得较好成效的加油站团队管理模式和单站模拟核算的基础上，深化对阿米巴经营模式的学习研究和调研交流，编写制作了《张本荷劳模创新工作室2020-2021 年阿米巴经营指导手册》，立足公司发展实际，结合企业文化理念，从“什么是阿米巴、为什么要导入阿米巴、阿米巴能解决的热点问题、阿米巴的主要抓手、阿米巴的未来”五个方面对阿米巴经营模式进行了详细的解读剖析，成为公司扎实推进阿米巴经营模式的行动指南。

（三）探索文化营销新路径，从优秀走向卓越

习总书记在十九大报告中指出：“文化是一个国家、一个民族的灵魂。文化兴国运兴，文化强民族强。没有高度的文化自信，没有文化的繁荣兴盛，就没有中华民族的伟大复兴”。国家如此、民族如此，一个企业也是如此。2014 年，“张本荷劳模创新工作室”针对企业文化渗透力不强、影响力不深、创新力不足、执行力不够、延续性欠缺、参与性不够等问题，结合成品油销售企业基层员工年轻化、消费群体年轻化的时代特点，与公司“金孔雀文化营销创意工作室”联手，试水文化营销，对内凝聚基层员工，对外传播公司品牌文化，增强云南社会公众对中石油的认同感。

工作室以“文化铸站、特色强站”为理念，深挖石油文化和地方民族特色文化内涵，全程参与打造了“金花”特色站群体，目前数量超过30 座，基本实现省内各地（州）市全覆盖，“金花品牌”将文化优势转化为竞争优势，极大地提高了加油站的市场认同度，实现了品牌效应、社会效应和经济效应的共促共赢。

工作室在学习、研究和借鉴成功的文化营销案例基础上，借助社会热点、时尚潮流以及云南地域风情、民族文化，以员工“自编、自演、自导”的方式打造以微视频、微电影、歌舞乐器、舞台剧等品类的文化产品，展示油站之美、文化之美、员工之美，宣传石油文化和价值理念。电影《心花怒放》上映时，工作室适时推出了展现特色油站、特色服务的文化营销节目“去大理”，为中国石油加油站融入“旅途的温馨驿站”概念，增加品牌的亲和力。每年元旦春节前夕，工作室推出“我们的元旦”“五湖四海大拜年”等文化营销作品，配合主非油营销营造节日促销氛围，激发顾客消费欲。6 年来，工作室累计推出视频文化营销作品30 余个，网络点击量累计逾千万，《加油逐梦彩云南》《远山深处的力量》等多个作品在集团公司新媒体内容创作大赛获奖，歌舞类作品《朝圣》、古筝弹奏《打虎上山》代表中国石油在俄罗斯火炬杯艺术节上演出并荣获艺术节二等奖，好评如潮。

2018 年，工作室紧跟品牌IP 营销热潮，将文化营销目光转向年轻消费群体，用年轻人的语言体系和思维方式传递品牌精神和企业文化。在销售系统率先设计“象哥雀妹”IP 形象，并与名创优品等国内知名快销产品生产商合作，注册“好客生活”商标，设计开发了共计6 大类113 款文创产品，顺利实现店内、线上同步销售，实现非油收入超千万元，毛利173 万元。文创，让特色企业文化走出去、让市场消费主力走进来，真正做到了“引流量、存留量、变销量”，成为公司“文化兴企、品牌强企”的一大助力。

三、“张本荷劳模创新工作室”思考与启示

以劳模为支点的创新体系建设，是公司治理体系和治理能力现代化的重要组成部分。对于云南销售公司来说，“张本荷劳模创新工作室”的具体实践已经成为公司治理体系和治理能力提升的重要内容和标志，在推动公司提质增效、改革创新和高质量发展中发挥着不可替代的作用。

启示一：开展以劳模为支点的创新体系建设，推动企业治理体系和治理能力现代化，离不开基层创新的源头活水。张本荷是在基层成长起来的重大典型，“张本荷劳模创新工作室”是面向基层的创新平台，工作室提炼总结的所有理念、案例和成果都来自基层并最终服务于基层。“张本荷劳模创新工作室”的具体实践充分证明，基层库站是我们最富活力、最具创新力、最快反映市场、提升竞争力的最有力单元，只有真正“让听得见炮声的人呼叫炮火”，才能倒逼企业运营模式和管理方式转型，在改革创新中实现高质量发展。

启示二：开展以劳模为支点的创新体系建设，推动企业治理体系和治理能力现代化，离不开党建思想政治工作与生产经营的互融互促。从推广“张本荷式服务法”到命名“张本荷加油站”，从组建“张本荷服务示范队”到评选“张本荷式员工”、成立“张本荷劳模创新工作室”，这个过程既是张本荷劳模品牌提档升级的过程，也是云南销售公司党建思想政治工作融入企业经营管理、服务和推动企业高质量发展的过程，契合了云南销售公司近年来跨越式、规模化发展形势下，加油站经营管理能力快速提升、经营管理人才快速成长的迫切需求，充分贯彻和体现了集团公司戴厚良董事长关于“企业党建的成效注重通过发展来检验，企业发展的问题注重通过加强党建来解决”的要求。

启示三：开展以劳模为支点的创新体系建设，推动企业治理体系和治理能力现代化，离不开创新文化的浸润与整合。创新是公司发展的不竭动力。近年来，云南销售公司加大“七彩云南、魅力云销”特色企业文化建设，创新子文化也是其中的重要内容。公司明确要持续完善有利于促进改革创新发展的工作机制，积极营造“鼓励创新、宽容失败”的文化氛围，着力把创新的基因注入公司“肌体”的每一个部位。正是这样浓郁的创新文化氛围，为“张本荷劳模创新工作室”的具体实践提供了巨大舞台。2020 年9 月，在中国石油首届企业文创产品评选颁奖暨交流推广会上，公司文创产品获得5 大类12 个奖项，广受好评。10 月，在集团公司首届基层一线生产创新大赛油气销售专业赛上，由“张本荷劳模创新工作室”领衔的3 支创新团队获得1个二等奖、2 个三等奖、团体三等奖的好成绩。