基于胜任力分析下的企业人才招聘

作者简介：吴时昊（1990-），男，汉族，贵州兴义人。主要研究方向：金融。

摘要：随着市场经济的发展，现代企业的竞争日趋激烈。人才是第一资源。企业要想获得竞争优势，招聘人才至关重要。人已经成为企业管理的核心，而对技能、知识、个性趋向、行为、内驱力等内在素质与工作效能之间关系的研究也日益深入，胜任力一词逐渐出现在企业管理领域，并且被管理者所运用，受到学者的研究青睐。基于胜任力模型的人力资源管理越来越受到理论界和实务界的关注。本文以胜任力理论为基础，分析了现代商业社会的人才招聘问题。

关键词：招聘，胜任力模型，胜任力，

一、胜任力及模型概述

（一）胜任力的概念

胜任力在人力资源管理中还是一个比较新的概念，因此还没有得到广泛的重视。这个概念，在不同的文献以及资料中，其含义都有一定区别，英文词汇对此的描述是Competence，由它可以翻译成多种的意思，比如胜任力，胜任素质等，在特质、特征、资格能力等方面有提及。现今权威的概念是由大卫·麦克莱兰提出的。他认为，胜任力是指个体在某项工作中能够区分优秀成就者和普通人的深层次特征，它可以是特质、动机、态度或价值观、某一领域的知识、自我形象、认知或行为技能等，这些可以可靠地测量或计数并且可以显着区分出色性能和一般性能的个别特征[ 资料来源：麦克利兰. Testing for competency rather than intelligence [J]. 美国心理学家， 1973]。

（二）胜任力模型概述

1、胜任力模型的定义

胜任力模型（Competency model），是人力资源相关能力素质测试模型之一。指在企业中担任某一特定职位所需要的能力特征的总和，它是结合了在某一特定职位上表现良好的那些特征的能力结构。一个完整的胜任力模型应包括胜任力名称、胜任力描述和行为指标水平的操作描述。它是对一个人在某一职位上的工作应具备的能力特征和组合系统结构的清晰描述。它可以成为人员素质从显性到隐性特征综合评价的重要依据，体现了岗位与人员之间的密切逻辑关系，为实现人力资源在各岗位的合理配置，提供了科学的前提。

2、胜任力模型构建的步骤

胜任力模型的开发分为三个阶段：搜集信息阶段;模型开发阶段;模型的验证阶段。

（1）搜集信息阶段

第一，组件构建胜任力模型开发团队

成立一个专门团队，其人员有企业高管、人力资源部门负责人、以及所要开发胜任力模型的部门负责人甚至还包括从事胜任力咨询的相关机构人员，让他们全面参与胜任力模型的开发的目的在于，使其了解熟悉胜任力模型建立的流程及内容，全面照顾到企业的各个领域，可极大地减少模型建好后的实施阻力。

第二，进行岗位分析和分类

岗位是胜任力模型是建立的基础，如果企业对现有的职位体系和序列没有进行明确划分或者划分不到位，则首先需明确企业的职位体系和序列以及需要开发胜任力模型的职位，进一步需要划分企业现有岗位，归纳出职类职种。普遍而言，一个企业有专业类、管理类、技术类、市场类、作业类等职类职种的划分。

第三，要确定绩效标准

明确所有的职位以后，下一步要确定绩效标准，需要制定一系列客观的标准和规则，用来衡量该绩效所对应工作的完成情况，从而为该岗位所需的胜任力开发环节提供基础。

（2）模型开发阶段

模型开发阶段的主要工作包括调查、访谈、整理调研信息、提取确定胜任能力并初步编制岗位胜任能力模型，這一阶段是构建胜任能力模型的核心阶段，工作量也较大，对开发人员的专业素养要求很高。需要开发团队成员在开发工作中，要秉承统一性、系统性和能动性。因为该模型会在将来直接影响到各部门的人才选拔，甚至进而在绩效考核工作中成为重要参考依据，所以各部门参与人员都应该带着主人公的心态开展工作。

（3）验证和修正阶段

胜任力模型的初步建立，并不代表模型开发工作的结束。之后会进入到通过管理实践对构建好的胜任力模型进行验证和修正的工作。验证的主要方式是实际运用测试，用胜任力模型对各个具体岗位上的员工进行评价，以检查其工作成效和模型质量。这部分工作可能会反复拉锯，只有经过不断的迭代升级，才能开发出切实可用的胜任力模型。此外，对很多企业来说，不同的战略、不同的岗位、不同的时期对胜任能力的要求也会有所不同。所以在胜任力模型构建之后，运用时还要考虑企业的发展和变化，后根据实际情况进行调整。并要求各个部分核心人员对模型进行打分和反馈，开发团队也应高度重视反馈信息。

上述过程如图2.1所示

二、传统的人员招聘中存在的问题

（一）岗位需求较模糊和笼统

目前很多企业对于岗位的界定还处在一个相当宏观的层面，甚至连岗位活动和程序都缺乏分析，更没有具体详细的深入到岗位的本质，没有进行工作环节细分剖析。这样导致的结果就在招聘时很难十分准确的选择到最适合于岗位的人员。企业管理者变得倾向于仅仅通过教育背景、知识及年龄等的高要求来选择应聘者，对于一些真正的岗位需求考虑过少，从而缩小了选择的区间，可能把很多真正胜任于该岗位的人排除在外。没有明确岗位到底需要什么样的人员，这样落后的招聘体系，经常会聘用一些并不是这个企业或者岗位所需要的人，浪费企业的人力物力财力。

（二）与企业文化难以匹配

一般来说，招聘员工的原因，大多数基于岗位急需这样的人才。如果仅仅通过岗位和个人之间的匹配程度来选择的话，势必会忽略一些企业文化中极具内涵的真正需要的东西。企业文化是所属企业员工在很长时间内形成的具有一定共性的价值观念，行为观念，一些氛围等，它们都是由企业自主倡导。一个人的思维模式以及价值观念，在人的属性中，是最具稳定性的，也是最难概念的。这些很难改变的东西有可能与企业目前的要求相悖，如果它们能够融会在一起，则对企业的文化是个补充，是个非常好的促进和完善。如果新进员工的理念与企业的文化不能相融，则在今后的工作中会出现执行力欠缺的问题，甚至出现某些冲突，严重时员工只能离开企业。有时候，还会导致企业受到就巨大的影响。而现今的企业都还没有员工招聘和企业文化的匹配给予足够的重视，几乎就不考虑个人特质与企业文化的匹配度，无形中产生了一定文化冲突隐患。

（三）忽视员工的发展潜能

传统员工在接受选拔的过程中，由于企业仅仅强调了现阶段的岗位与人的匹配程度，而忽略了随着企业的发展，岗位也将发生的改变，对岗位的具体的工作要求也会发生变化。在招聘人员时，不对应聘者进行发展潜能的考察，特别是学习能力的考察，在企业逐步发展以后，员工学习能力不足，则无法快速地提升，不能适应新的岗位需求，最终只能面临着离职，也给企业带来人力资源管理的难题困境。这不利于员工的职业发展，更会给企业带来很多的人员重置成本和一些业务的闲置。

三、基于胜任力分析下人力资源招聘建议

（一）全面分析岗位需求

招聘的第一步，就是要确定岗位招聘的需求，明确职位的工作内容和范围，之后才能有的放矢地进行招聘。岗位需求分析对于招聘而言，是非常基础也非常重要的工作，但恰恰由于他的基础性，使得不是真正从事这项工作的人，难以意识到这项工作的重要性。

进行分析时可由招聘相关部门明确空缺的岗位和数量，根据现阶段企业实际情况，以及未来发展所带来的人力资源需求的增加，结合各个层级的战略方针，制作出人力需求表和岗位说明书。表明这样的岗位需要员工做些什么，对岗位工作的性质、任务、责任、环境、处理方法以及对应聘人员的资格条件的要求做出的书面陈述。比较细致的描述出招聘岗位的具体需要。

完成这些工作后，就为企业的人员招聘敲定了准确的出发点，明确了招聘的方向，依照此方向招聘到的人员，跟岗位必然有高度的匹配度，能快速准确的适应改工作。这样的员工在后期的人员培训中，也有利于节约企业的人力成本，增加培训效度。

（二）增加与企业文化相匹配的胜任特质的考评

对自身企业文化进行详细分析，总结出能够适应或者发扬此文化的胜任力，再和岗位胜任力进行比较，如没有重合，则将企业文化胜任力加入到测评体系中，并进行科学地计算，给定出这部分胜任力在招聘测评中的权重。将在对应聘人员的测评中，严格地按照规定对应聘人员打分。

例如新东方教育集团的企业文化中，很重要的一方面就是感染力和幽默感。在新东方的课堂上，不时的充斥着各种笑声，老师总是能够调动起学生的兴趣，有助于达到教学效果。这和新东方老师话语的感染力和幽默感有着莫大的关系。而这些胜任特质是很难通过培训所获得的，所以就只能在招聘中就对其进行考量测评，聘用具备这些胜任力的人员。又如他们“鼓舞一代人”这样的企业文化，需要内部员工具有积极向上的心态，充满正能量，使每一个学员能够从他们身上感受到希望和信心。这样的胜任力在其招聘中占到了相当的权重。

这样选拔出来的人才，进入企业后，能够很快地就产生对企业的认同感，很好地和企业融为一体。在工作中，思想观念上的冲突较少，高层政策的执行一般不会存在太大的阻力。员工在日常工作中的行为，对企业文化也是一种强化，但他们并没有刻意而为之，而是发自内心的自然行为。同时也是相辅相成的，企業和员工在思想意识层面通常能够保持一种较好的关系。

（三）重视人员的学习能力

某些应聘人员，虽然可能在现阶段胜任岗位有所欠缺，但如果他们具备很强的学习能力的话，那一些能力上的不足是可以弥补的。入职后，可以通过短期培训或是自学来提升。学习能力之于员工是相当重要的，企业需对此引起足够的重视。

在设计胜任力测评体系中，要保持一定比例的学习能力或相关胜任力的指标。并且由于这一类的胜任力和其他胜任力有明显区别，因为学习能力可以决定其他胜任力的等级。如果学习能力够强的话，意味着其他一些胜任力等级能够得到提升，当然这可能需要企业后续的培训来进行强化。所以可以考虑，对于此类指标可以设计较大的权重。

对于发展快前景好的企业，更加不可忽视员工的学习能力。企业的业务能力增加，业务范围拓展以后，岗位的职能也将发生改变，或出现很多新生岗位，如果员工学习能力欠缺，则可能出现人的发展跟不上事的发展这样的窘境。如果一些老员工出现这样的情况的话，公司股东碍于情谊，想要辞退的话也很难开口。还有在一些高新技术行业，由于专业本身的特质，更新换代的速度很快，则必须要求员工有很强的专业学习能力。

四、结论

人才招聘是人力资源管理的重要内容，其体系的信度以及效度直接决定了企业能否拥有合适的人才，对于企业而言，选拔到不合适的人才或者培养不出胜任人员带给企业的损失要远远超过岗位空缺所带来的危害。

传统的招聘和培训已经无法适应现代商业社会的发展。如果将胜任力引入到招聘体系中的话，运用胜任力素质模型去分析招聘管理，则可以解决很多传统方式下的问题和不足，为企业的发展和壮大做出可观的贡献。

本文在对胜任力模型进行了系统阐述的基础上，对基于胜任力模型的人才招聘体系建设进行了研究，针对传统招聘中的问题给出了诸多的解决方案和建议。希望能够进一步的丰富企业人才选拔培养以及人力资源管理理论内涵，为企业的管理提出了新的思考，也为胜任力下的人力资源管理提供参考依据。

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