浅谈国际工程项目商务管理

赖欣 刘欢 刘发菊

摘要：当前国际工程项目管理和履约风险无处不在，实践证明，国际工程项目应遵循“因地制宜、开拓创新，视野开阔、与时俱进”的原则，树立国际化的管理理念。国际工程项目管理应避免因循守旧、墨守成规、將国内思维理念转接到国际工程项目管理中，需坚定不移走国际化管理道路，将国际项目管理国际化落实到理念、思维、标准、文化和人员中去;坚持以合同管理为中心，以计划管理为核心，以成本管理为重心。本文主要分析国际工程项目商务管理。

关键词：风险防控;成本管控;合规

引言

国际工程项目商务管理直接影响着项目的开源节流及亏损盈利，间接体现了项目管理中的施工、技术、财务等专业的管理效果。完整的商务管理体系体现在组织、人员、制度、机制的建立，涉及统计、成本、合同、责任制等基本管理任务。在企业商务体系管控、支持与指导下，利用商务管理人才的梯队建设和国际在建项目的实践培养商务管理团队，培养商务人员管理理念和管理思路，建立包括风险防控、分包管理、成本控制、变更索赔等多专业模块的管理系统，通过统筹应用多种商务管理手段，构建综合商务管理体系，充分发挥商务管理团队智慧创造项目经济价值。

1、商务管理组织体系建设

健全的企业组织体系是项目企业管理体系的基础。项目业务管理制度应以项目业务执行过程为基础，建立项目业务管理制度，其中项目经理是第一个负责项目业务管理的人，项目经理是项目业务管理的主要负责人，所有项目经理都参与其中，并明确企业管理制度成员的责任范围、信息流和报告机制。同时，对于大型项目或项目集群的管理，应充分整合区域企业、分支机构和办事处的领导层次，完善每个分支机构的业务组织，充实和改进职能部门和工作人员，实施项目业务执行的组织框架。

2、商务人员队伍建设

2.1健全商务人员培养体系

项目厅应积极保留和促进工作日，根据受训人员的岗位能力、专业背景和业务知识深度，并根据其实际工作，以指导培训、辅导、辅导、辅导制度、自学和外部介绍等形式选拔和培养人才。同时，应加强企业团队的素质发展和企业文化的培养，提高企业领导团队的整体素质和素质，注重结合法律经济一体化培养和引进复合型人才。

2.2加强商务人员业务知识培训

项目部应充分利用企业的培训资源，提高企业经理的综合业务能力。此外，项目司应根据自己的实际情况制定可行的内部培训计划，充分激发所有成员的积极性和主观能动性，充分利用所有工作人员在合同管理、变更主张、成本控制、税收管理和风险管理等领域的专长。项目厅工作人员可以根据重点和工作经验交流经验，利用内部培训平台，鼓励项目厅工作人员共同学习、改进和取得进展。

3、国际工程项目商务管理应遵循的管理理念

3.1开放包容、打造国际商务管理团队

国际项目具有比较鲜明属地化特色的市场营商环境和合同履约的特点。为适应国际本地化特点和顺利履约，国际工程项目需打造一支由项目经理牵头，商务经理负总责、属地化商务精英、当地律师团队和国内外商务专员为一体的高素质精英队伍。根据专业精准定位，因人施责，针对商务管理中的各环节，建立良好的工作机制。好的商务管理团队是项目商务管理成功的基础，通过商务管理为中心的项目管理模式推进项目管理国际化，从而提升国际项目管理能力，最终实现项目盈利。

3.2抓住关键，建立商务风险防控机制

商务管理体系中存在的各种风险主要来源于合同执行、合同履约、合同纠纷，针对不同国家、不同地区的特点，构建风险防控体系是防范商务风险的关键。一是精准分类，构筑风控体系：项目成立之初以合同文件为基础形成合同管理手册，及时全面梳理关键条款，精准识别及分类主合同风险和偏差，并提出预警;建立静态风险防控机制;建立由商务部牵头、各职能部门分工负责的风险防控机制，并相互监督;动态构筑风险防控体系，将商务管理作为风险防范的“晴雨表”。二是属地管理，编制合同范本：考虑到国内合同范本难以适应国际项目不同环境的情况，结合当地法律和分包特点，编写包括专业分包、设备物资采购、设备租赁、劳务用工等四类多项合同范本，规范履约担保、支付条件、变更索赔及合同终止等重要条款，坚持合同的标准化、模块化管理和应用，提高工作效率，有效降低项目的合同风险。

3.3健全机制，激发成本管控活力

项目管理中制定健全的成本管理体系，通过定期开展成本分析会，不断有针对性地总结管理经验，采用“强激励、硬约束”的量化考核机制，以工效论英雄，实现激励机制与生产经营同频共振，进一步强化经营管理。一是实施量化考核激发员工能动性：为保障施工进度，控制施工成本，提升作业效率，将工效、产值、成本与薪资挂钩，进度和成本控制作为考核指标;研究“量化考核管理办法”，有效调动了现场管理人员的能动性。二是推出“外籍操作手工效奖励机制”：为降低人工成本，坚持操作手当地雇佣和培训相结合，通过工效奖励机制，大幅度提升设备施工效率和周转使用率，既可以降低施工成本，又能刺激外籍劳务的工作热情。三是成立“工效测定小组”：对人员、设备工效进行实时监测，不定期更新激励指标，以工效量化成本、以工效刺激生产、以工效带动管理，为项目成本管控注入“强心剂”。

3.4坚守底线，高效推进合规管理

商务管理在项目履约过程中具有不可替代的核心地位，在肩负重要职责的同时，也具备一定的权利空间。坚持“底线思维”和“红线原则”是商务团队每位成员的必修课，需要商务团队秉持廉洁奉公、兢兢业业的工作作风，为项目顺利履约营造风清气正的良好环境。一是分包采购坚持党的监督。采购管理是商务管理工作中落实“一岗双责”和防控“廉洁风险”的核心环节。将采购工作与党建工作融合，党支部代表全程参与评标，若发现违规违纪行为，拥有一票否决权。二是分级采购管理。针对国际项目特点，授予项目采购分级管理的权限，在合规的前提下满足高效采购需求。项目采购高效合规，与企业精神高度契合，并主动接受企业的指导和监督，坚持资源配置全球化，进一步增强国际议价能力和发挥全球资源配置优势。

3.5预计总成本测算及成本费用控制管理

估计的总成本为执行收入标准提供了毛利的基础。评价的准确性和及时性决定了结论的客观性。关于项目总收入、总成本和毛利的估计调整，施工单位必须建立严格的评估和审计制度，确定收入合同的权限。根据新的收入标准，估计的总成本计算是一个科学和系统的项目，需要许多部门的合作。估算总成本是管理技术的完美结合，要求估算者掌握项目成本的必要知识，了解项目噪声和技术，了解所在国当地市场情况，了解当地税收法规和进出口政策。充分利用信息技术，搞好东道国历史项目的成本积累和分析，形成企業建设定额。定额法与实际法的比较验证了计算的准确性。从合同移交开始，商业管理人员应当以市场投标人的合同披露为出发点，熟悉项目背景、投标策略、合作模式和相关合同信息，密切注意项目组织规划和施工组织设计，了解资源来源和分配情况，收集相关信息（时间表、结算、变更、周边环境、分包、采购、税收政策、资源分配等）。），主要材料消耗控制指标等及成本预测分析;及时了解工程造价的变化，分析原因，提出纠正措施。监控并推动成本变动较大的项目，以便及时更新总成本估计值。估计的总成本为项目成本控制提供了管理目标。只有通过有效的成本流程控制，清单才能以同样的方式发展成本和估计成本。成本控制是对所有员工和整个过程的控制。成本控制管理通过发布成本指标、分解目标、收集成本、编制统计数据、建立成本控制数据库、编制成本控制报告、分析和调整成本、提出成本控制措施、评价和实现负责任的项目以及分析结算成本等方式完成。

结束语

国际项目业务管理体系建设是一项系统工程，其核心内容在于定义和制定一套标准化、制度化、规范化的业务管理工作流程。只有建立健全的组织体系、明确的权责关系、规范的管理流程、丰富的人才库和合理的激励约束机制，才能建立起职责清晰、流程清晰、风险可控、责任可追溯的业务管理体系，从而有效提升项目绩效，实现项目目标。

参考文献

[1]张庆民.我国工程咨询管理与创新研究[D].天津：天津大学，2009.

[2]张华丞.国际工程投标管理研究[D].北京：北京交通大学，2016.

[3]叶楠.国际工程项目的风险管理研究[J].管理观察，2009（9）：79-80.

[4]秦俊康.谈国际工程商务工作管理[J].山西建筑，2014，40（12）：279-280.

[5]邢中华.EPC模式下的赞比亚MCL电站项目风险管控研究[D].济南：山东财经大学，2017.