浅析在公司业务管理过程中追求帕累托最优

王亚刚

摘要：实现业务管理的帕累托最优是企业管理的目标，也是增强企业竞争力的源泉。公司现阶段开展的“扭亏脱困”管理决策的过程也是追求“帕累托最优”的过程。目的就是充分利用有限的人力、物力、财力优化资源配置，争取实现以最小的成本创造最大的经济效率和效益。如果一个人可以在不损害他人利益的同时能改善自己的处境，他就在资源配置方面实现了帕累托改进。小到员工节约一张纸、一支笔或提高工作效率，大到公司停掉亏损的业务等等，都是在做帕累托改进。本文从人员管理、薪酬分配和客户管理三个方面出发分别探讨帕累托改进的思路和方法。

关键词：业务管理;追求;帕累托最优

一个公司中，业绩出色的部门绝对不会是那些人员冗余的部门[1]。所以要“精编”，尽可能动态压缩编制，始终让编制处于不够用的状态。只有让编制永远处于人手不够的饥渴之中，才能激发人员的激情和斗志，才会逼迫着公司砍掉一些不该做的事情，逼迫我们提升每个人的工作效率，从而使效果更好更高。

（一）在人员管理方面采取“精编”原则

1.业务部门人员的帕累托改进。管理学之父彼得·德鲁克说过，卓有成效的管理者唯一的共同点就是，将正确的事情做好，将不必要的工作砍掉[2]。如果我们能够将工作内容瘦身，把精力都集中在主业上，就不需要那么多人。一是开展“砍掉不必要工作”的运动。公司从上到下，所有业务管理岗位的人员对自己的岗位职责和具体工作内容进行梳理汇总，再按照专业线从上到下进行优化精减，减少非生产性工作所占用的时间，砍掉那些不该做的工作内容，工作要有效率，忙要忙在点子上。二是让业务回归业务。业务人员应该集中精力不断的开发、维护、分析和引导客户实现增量，而不是填报表、做系统，这些工作应该通过信息化手段实现或交由辅助岗位完成。当然，对业务人员的薪酬分配应该坚持多劳多得，要高于辅助岗位。可以为其设计独立的薪酬分配体系，提高绩效工资比例，建立KPI指标体系，及时跟进绩效考核。同时，在这个过程中要建立好预防和惩罚机制，确保新增的客户是真实客户、完成的销量确实带来了增量，实现了增利。

2.基层油站人员的帕累托改进。能用5个人的油站绝对不用6个人。当然，员工都希望2个人做3个人的事，然后拿3个人的工资。多劳多得，这一点要保证。要努力把油站经理岗位建设成为“香饽饽”。在此基础上，从两方面入手进行帕累托改进。一是机关要为基层减负。每个管理人员负责联系服务一个油站，协助精简帐表册、应用信息化手段等，为他们排忧解难，把油站的生产力释放出来，让油站集中精力搞生产经营、开发维护客户。不断提升油站经理队伍素质，制定中长期规划，逐步将油站经理的学历层次提高到大学本科。二是激发员工主观能动性。公司可以考虑和油站经理签订“对赌协议”，约定亏损站以实现净利润扭亏为目标，非亏损站以实现净利润增加为目标，完成目标则按照完成比例给予阶梯式奖励，比例越高奖励越高，可以设定上限，但奖励一定要高于预期;未完成目标的按原工资收入的60%-80%比例去兑现。允许油站经理不签，但只给3个月适应期，届时环比未出现净利润增加，更换油站经理。必要时可以采取“揭榜挂牌”的方式在公司范围内招聘，让能者上、庸者下，当然要提前做好法律方面的准备，具体的方案可以进一步完善。在此过程中，公司在业务指标上重点关注净利润，在管理上要保证安全、可控，在监督上要保证真实、公平，方案和奖励标准都要及时在公司范围内公开，接受群众监督，以上都可以列入否决条款。在此基础上，要给予油站经理充分的人、财、物自主决策权和配套支持措施，让他们主动做帕累托改进。

（二）在薪酬分配方面坚持“优待”原则

在精编减员的基础上，要提高员工待遇。凡是我们已经使用的人，我们视为“高效”员工，我们就要让他们的待遇超出行业的水平。

1.在薪酬分配上要坚持多劳多得。根据“二八”定律，企業中80%的业绩是由20%的人创造的，所以在薪酬分配上，也应该坚持80%的薪酬付给20%的人，这样才显得公平。当然，我们不可能一步到位采取“二八”原则分配，但我们要向这个方向靠近，至少不能大锅饭。收入上最忌讳的是搞大锅饭。大锅饭就是照顾后进，照顾后进就是对先进的不公，对先进不公就是对公司的不负责任。大锅饭首先损害的是那些先进者的积极性，他们会认为做与不做一个样，干好干坏一个样。打消这些人的积极性，其实就是打消我们组织80%的积极性，对组织的危害是致命的。

2.要坚持待遇留人和文化留人并重。优秀的企业文化一定是开放包容的，是能让人感受到“工作着，是美的”，是能满足员工需求的。从马斯洛需求层次理论来看，如果我们想要更好的留住员工或者让员工有归属感，那就必须满足并提高他们的“需求”，让他们获得成就感，让他们以公司为荣，甚至与公司完美契合。

一是在生理需求和安全需求层面。除了给予合理的薪资待遇，还要让员工对未来发展有所期待。要建立有效的晋升渠道来让员工有盼头，如“井”、“”字职业通道序列，多个序列齐头并进，每个序列都有阶梯队伍，上能成为领域专家，下能有效接替，中间可以横向跨领域顺畅流动。二是社交需求层面。和谐的团队关系很重要，可以多组织针对性团队活动。如：团建、狼人杀、动漫展、电子竞技比赛等等，建立团队互信和友情，增强凝聚力。要注重人文关怀，比如停车位、班车、茶歇、健身、节日关怀等等，把员工与企业深度“捆绑”。三是尊重需求层面。根据《百度90后洞察报告》显示，在就业观方面，只有6.43%的90后选择公务员，有40.9%的人想自主创业，可见他们并不喜欢稳定，条件允许的话，96.15%的人会“另谋他就”[3]。为什么？因为他们比任何一代都清楚自己想要什么。他们大多个性张扬、独立创新、真实自信。只是一些言行不符合我们的“常理”，于是他们就“不懂事”了。笔者认为，合理的做法是去掉“标签”，抛弃偏见，把他们当作朋友一样尊重，平常心看待他们的“出格”行为，鼓励创新，宽容失败，当好提携后辈的领路人，毕竟他们才是我们事业的接班人。四是在自我实现需求层面。我们要针对不同层次的员工，采取不同的沟通方法和技巧，进行科学的人才评价，提出客观的人岗匹配建议，破除论资排辈、平衡照顾和求全责备的观点，充分做到位得其人、人尽其才。

（三）在客户管理方面适用“二八”原则

在我们日常工作中，大多数人往往会认为所有客户一样重要;所有的工作都必须付出相同的努力，所有的机会都必须抓住。而遵循“二八原则”的企业在经营和管理中往往能抓住关键的少数客户，精确定位，加强服务，达到事半功倍的效果。

随着市场化政策不断加码，行业加速转型升级，国内成品油市场总体供大于求，广东市场情况更甚，零售行业正从“数量型增长”转向“质量型提高”，加油站将从提供优惠价格向提供优质服务转变。笔者认为主要从基础服务、技能服务、高端服务三个方面开展工作体现差异化优势。一是在基础服务方面，要力爭主动积极，想客户之所想，急客户之所急。比如有些车队客户，日常车队的加油工作不是老板负责，而是由司机负责，所以我们要及时把车队卡的加油情况及时发送给车队的老板，要是附带着异常消费的记录和卡号那就更完美。凡此种种，不一而足。二是在技能服务方面，我们要紧跟时代的发展，及时将最新的优惠政策推送给客户的微信或社区营销群，把我们的加油卡APP、公众号、洗车等等技能服务提供给他们，增加客户粘性。三是在高端服务方面，除了高标号汽油外，我们要坚持油非互动，与客户做朋友，了解客户的内在需求，特别是一些特定客户的高端需求，如4S店保养、华为手机、茅台、香水、化妆品以及咖啡等等，都可以是结合实际进行尝试，想办法满足客户，客户才能成就你。

当然，“二八”原则虽然指出了对客户适当采取差别服务的必要性，但也不可滥用，以免掉进“二八”原则的陷阱。因为关键客户和普通客户既相互依存，又相互转化，所以要树立联系和发展的观点，对少量关键客户的贡献不能夸大，对大量普通客户的作用也不要低估。要在为关键客户提供优质服务的同时不忘善待和争取普通客户，使得企业既提高盈利又控制风险，走可持续的市场开发路径。

结束语：

本文结合公司实际对帕累托改进的概念和意义进行了阐述。并对人员管理、薪酬待遇以及客户管理三个方面开展帕累托改进的思路进行了探索和分析，提出了对策和建议，为公司进一步深化“扭亏脱困”提供了借鉴和参考。

参考文献：

[1]无名氏.帕累托最优[N].四川日报，2010-03-31

[2]橘子.将正确的事情做好，将不必要的工作砍掉，干货[OL].今日头条，2019-10-11.

[3]百度出品.90后洞察报告[OL].电科技，2021.09.03