A公司全面预算管理优化分析

刘偲

（国家电投集团铝业国际贸易有限公司，上海 200080）

一、全面预算管理理论

（一）全面预算管理的含义

全面预算管理围绕企业的战略规划和经营目标展开，对企业的经营活动、投资活动以及财务活动等价值活动进行预测，用价值量和实物量等形式将经营活动系统地反映出来，形成具体化的决策方案以及任务目标。

全面预算管理包含预算的编制、执行、控制、分析、调整及考核等内容，它将预算目标层层分解下达至各个预算执行单位，对经营活动全过程进行管理控制，对执行单位实现的价值进行评估，进而实施绩效考核与激励。

（二）全面预算管理的特点

全面预算管理服务于战略管理，没有战略引导的预算是没有方向的预算，没有预算支撑的战略是无法落地的战略。全面预算管理不是财务数据的简单罗列和汇总，而是管控与评价企业经营全流程的综合管理体系。

企业中各预算执行单位由于管理目标不同及信息不对称等原因，存在整体和局部的矛盾。全面预算管理将各方面的工作计划合流，清晰划分权力职责界面，协调集中管控与权力下放的矛盾，打破内部壁垒，增强统筹处理跨部门事项的能力，促使部门间充分发挥协同效应。

二、A公司全面预算管理现状

（一）A公司全面预算管理模式

A公司是某大型集团公司下属的平台型企业，主要从事大宗商品贸易业务，具有如下特点：一是销售规模大，受行业环境和市场价格变化影响极大；二是作为生产单位统购统销平台，既有企业特点又兼具服务职能。A公司根据所处市场环境、企业经营自身特点，确定了以目标利润为中心的预算管理模式，该模式以业务预算为起点，预测经营活动的总目标，将目标任务分解至各预算执行单位。

（二）A公司全面预算管理流程

1．预算的编制和分解

A公司年度财务预算采用零基预算法编制，一般历经两上两下的流程。一下，A公司财务部门根据上级单位下发的年度预算编制纲要，制定编制具体措施和办法，分解、布置编制工作。一上，A公司财务部门汇总、审核、平衡各预算执行单位报送的预算指标，编制财务预算草案，经决策会议审议通过后上报上级单位。二下，上级单位审核预算草案并提出修改意见，A公司据此完善预算方案，上级单位履行决策程序后下达预算批复指标。二上，A公司根据预算批复指标，优化预算方案并将预算目标分解下达至各预算执行单位，同时上报上级单位备案。

2．预算的执行和控制

A公司财务部门根据公司实际情况和业务特点，设计了完整的预算执行情况报告体系，包括预算指标细化分解、完成情况、执行偏差及差异分析，各预算执行单位每月上报执行情况分析，实现预算执行全过程监控。

A公司财务部门每月在经营相关会议上，向公司经营管理层汇报预算执行情况，重点针对主要预算指标完成情况及执行差异进行分析讨论，若预算执行较时间进度偏差较大，则及时召集相关部门研究讨论，制定解决措施。

三、A公司全面预算管理存在的问题

A公司财务部门与业务部门之间、上级单位与下属单位之间存在信息不对称以及利益目标不一致，预算管理过程中的博弈现象长期存在，不但影响公司整体预算方案的质量，也导致预算管理对经营的引领作用、对战略的支撑作用并未充分发挥。A公司全面预算管理存在的主要问题如下。

（一）上下博弈严重、业财融合不够

财务部门缺乏全面获取经济活动背后信息的渠道，缺少对非财务指标的深入了解，对未来经济业务预期和市场环境变化掌握的信息非常有限，在汇总平衡财务预算方案时，若仅仅关注财务指标数值，很难做出合理的判断与决策。各业务部门基于部门利益最大化来编制业务预算，一般不会考虑整体业务和其他板块业务，同时由于成本费用被控制、收入利润被加码的历史经验，存在抵触和抗拒情绪，更倾向对业务预算指标进行粉饰。下属单位预算编制及沟通过程中，倾向低估收入及利润预算、高估费用及税金预算，由于地理距离、时间限制、专业领域及信息渠道等原因，上级单位即使知道存在信息不对称，也难以获得真实的预算数据。

因此财务预算草案往往不能真实、充分反映下一年度的预期经营情况。上级单位基于下属单位保留收入及利润空间的假设，会在预算草案的基础上核减期间费用、增加利润目标，最终核定的预算批复值事实上是双方拉锯式讨价还价之后的结果，并非依据预算边界条件进行的合理预测。在预算沟通和博弈过程中，充满人的主观判断，预算指标的核定主要基于业务部门业务员对未来业务的预期，预算编制人员的历史经验，以及公司决策层和部门管理层所掌握的有限信息，容易造成预算目标偏离预算主体的战略规划和客观规律，预报数和核定数、预算数与实际数的差异较大，对预算的准确性和管理职能的发挥带来不利影响。

（二）编制方法落后、信息基础薄弱

A公司目前使用独立的预算管理系统，其标准化预算表单不能满足经营预测的个性化需求，预算底稿编制汇总完全依靠办公软件Excel。A公司营业规模大、品种涉猎多，年度预算编制工作是复杂的系统工程，财务人员编制预算的过程中，采取多种传递方式从各部门及下属单位收集数据，根据编制逻辑和财务指标勾稽关系，反复试算、修正数据，手工计算和汇总耗时耗力，浪费了大量时间。编制及审核人员时间精力有限，无法对所有数据进行穿透分析和验算核定，直接影响预算方案质量，难以有效利用其科学预测的优势发挥管理职能。

要实现预算的全方位、全流程管理需要建设预算信息化系统，A公司尚未建立覆盖全部单位、连接各个部门的全面预算管理信息系统。在预算执行和控制过程中，如果无法对经营业务进行实时、自主的管理控制，经济信息不能及时传递，业财融合就无法真正实现，管理层对业务部门和下属单位预算执行的控制力会大大削弱，导致财务预算和实际执行各自为政，预算目标与执行结果一直存在差异，且不利于及时发现预算执行差异的原因。预算管理信息系统对于全面预算管理水平的提高具有重要意义。

四、A公司全面预算管理的优化分析

（一）压缩博弈空间、促进业财融合

预算管理过程中的博弈现象难以避免，就应当营造良性氛围，压缩博弈空间。A公司财务部门之外其他部门员工对全面预算管理缺乏认识，可能会因配合相关工作增加了工作量产生极抵触情绪，业务人员参与度不足，导致业务预算质量不高，执行过程中出现问题也难以协调解决，滋生部门间矛盾。A公司可以将预算管理配合工作列入考核指标体系，对于配合度高、完成质量好的部门予以奖励，反之则进行惩罚，实现积极引导、约束敷衍行为，而非一味地控制支出、抬高目标。A公司所处的外部市场环境发生剧烈变化，预算执行情况可能会较目标有巨大差异，此时，A公司决策管理层应召集相关部门，明确责任归属，提出解决措施，而非互相推诿，最终导致经营失控，发生经济损失。

A公司成立伊始在市场开拓期是典型的重业务、轻财务管理模式，给予各业务部门较多自主权，对财务管理重视度不够，加剧了信息不对称和心理隔阂。执行层员工缺乏对全面预算管理的正确认识，导致预算编制不合理、执行缺乏刚性，预算管理流于形式。A 公司可以在相关部门安排专人负责对接预算相关工作、协调预算相关事项，优先考虑具备会计、统计基础知识或从业经验的员工，进行专业知识培训后上岗，将预算管理的触角前伸，形成有力抓手，协助解决预算执行不力和监管不到位的问题。将责任落实到个人，并引入奖惩力度，才能进一步促进业财融合，提高业务部门与财务部门的协同性，实现全方位、全流程的预算管理。

（二）打通信息阻隔、实现数据共享

A公司已经初步建立了实现会计集中核算的财务共享系统以及实现业务流程整合的电子商务平台系统，财务共享系统可以为预算编制与分析提供数据支持，电子商务平台系统可以为预算执行与控制提供平台支撑。电子商务平台系统连接经营的全流程，从购销计划、库存管理，到核算统计、生成报表，及时反馈业务信息，其与财务共享系统统一数据接口，完成数据资源的采集和传输后，可实现实物流、信息流、资金流合流，整合采购、销售、物流、库存和财务等信息，并实现信息共享。

全面预算管理是建立在数据预测、分析基础上的，A公司要推进高质量、精细化预算管理，提高预算编制水平和效率，按商品、客户和合同细化预算执行情况分析，对业财数据的及时性、匹配性和准确性的要求极高。财务共享与电子商务平台完成系统集成、资源整合后，一是可以为预算编制提供参考，并为编制者平衡预算、决策层审核预算提供决策支持，提高预算的科学性和准确性；二是规范预算流程和减少简单机械工作量，所有业务数据由前端输入，无需线下交接、减少人为干预，实现业财数据统一，促进内部信息沟通，解决信息不对称问题。预算管理人员可获取预算分析所需高质量数据，预算控制可在信息化系统中进行实时追踪，实现预算管理在线闭环管控。

五、结束语

全面预算管理能否充分发挥作用，一是取决于企业的内部运行环境，包括管理模式及人才储备等；二是为预算管理提供操作支持的信息化系统平台的建设。全面预算管理和信息化系统流程耦合度不高，仍然会出现预算编制质量不高、执行刚性不足及分析浮于表面等陈旧问题。因此将全面预算管理流程嵌入信息化系统，同时通过全面预算管理理念对企业管理进行流程再造，可以帮助企业有效运用全面预算管理工具，提高管控水平，创造企业价值。