建筑企业施工项目成本管控问题与对策

雷雪

（中铁一局集团第四工程有限公司，陕西 咸阳 712000）

施工项目管理包含着丰富的内容，是一个完整的合同履约过程，包含着工期的管理、资源的管理、合同的管理、安全的管理及质量管理等，所有的管理都与成本的管理息息相关，施工项目成本是项目管理的核心。

施工项目成本是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗用的人工费、劳务费、主辅材料、周转材料摊销、施工机械台班及租赁费，及管理工程施工过程所发生的间接费用等全部费用支出。

施工项目成本管理的目的是通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工成本，使项目达到高质量、短工期、低消耗及安全可控的效果，最终获得好的经济效益。可见，成本管理是项目经济效益的内在基础，项目成本管理体现在施工项目管理的全过程中。

一、建筑企业施工项目成本管控存在的问题

（一）责任成本测算与实际差异较大，不能很好地指导项目管控成本

为了很好的管控项目成本，施工单位会在项目中标后由上级成本管理职能部门对项目成本予以测算，由上级管理单位与施工项目签订目标责任书，作为管控及考核的依据。但由于测算人员能力及部分领导管理手段等种种原因，责任成本测算与实际成本存在较大的差异，在管控过程中未及时调整测算指标，使得责任成本测算仅是考核依据，而无法作为成本管控的标尺。

（二）公司职能部门后台管控及帮扶不足，项目劳务及材料选用程序形同虚设

应管理制度要求劳务及材料供应单位选用，应由上级管理部门组织实施招议标程序，选择项目供应单位，选用价优、信用较好的企业作为合作单位，但由于个别原因导致实质仍由项目实际开展招议标程序，甚至存在先进场后施工，后补招标手续的现象，使得招议标程序形同虚设。施工合作方选用中存在队伍选用资质不全、签订合同不严谨，甚至未签合同给予结算等违规现象，为项目部后续施工组织及材料供应埋下隐患。

（三）施工技术能力薄弱，施工质量不到位，导致质量缺陷，增加项目成本

随着企业施工技术要求的不断提高，集工期、技术难度及施工组织等原因，对工程技术人员的要求越来越高，但项目配置的施工技术人员综合技术能力与施工难度不匹配，导致施工过程中存在质量不达标，造成工程返工，工期延长等增加项目成本。

（四）管理人员成本意识不足，没有形成全员成本管控的意识

项目人员管理粗放，精细化程度不高，成本意识淡薄现象。部分项目管理人员制度学习不足、不清楚规范标准，施工组织随意性较大，为了进度或业主等要求不计成本施工，抢工、无合同施工等均反应成本意识不足。部分领导过程管理不善造成项目亏损不自知，最终造成无法收场的局面。

（五）项目收尾工作重视不够，造成效益流失

随着项目接近尾声，人员的逐渐调离，部分管理人员兼管多个项目，导致项目后期管理松散，人员效率低下，收尾期较长，甚至出现部分资产丢失或浪费严重现象，与业主变更、索赔等清收工作进度缓慢，应收账款催收不及时，一是增加后期管理费用及资金成本，二是因坏账及通货膨胀等因素导致最终效益流失。收尾项目多出现部分效益仅留于账面，无法形成真正的资金流。造成企业损失及经营风险。

二、解决建筑企业施工项目成本管控问题的对策

（一）加强提高项目员工成本管控意识

任何制度的建立及落实，都需从意识形态转变开始，要加强项目成本管控，首先应转变项目管理人员的成本管控意识，充分重视项目成本管控工作，并由项目负责人带头实施项目成本管控，从上到下做好成本管控的宣传教育工作，提高各级人员的管控意识。其次是要落实成本管控责任，责任到人到事项，让每一位员工成为成本管控的参与者及责任人。最后是加强成本考核机制，加大奖惩力度，对成本管控较好的员工加大奖励，对成本管控不好造成损失的员工严肃问责。

（二）强化施工项目成本管理系统的组织及落实

通过成本信息及施工项目的具体情况对施工项目成本进行科学的测算，以成本测算为基础，制定施工组织计划，以此开展成本控制及核算。在施工过程中，对影响成本的因素及关键环节加强管理，加强施工项目成本核算工作，严格审查费用，并定期召开成本分析会议，分析实际成本与计划成本的差异，了解成本的变动情况，及时发现问题，采取措施消除施工中的损失浪费现象及寻找降低施工成本的途径，将施工过程中发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内。对因客观因素导致的测算成本发生变化应在施工过程中根据实际情况及时调整，确保最终项目成本考核的公平公正性，以调动员工完成成本的积极性。

（三）加强上级管理职能，充分发挥后台管控作用，管、监结合

公司管理职能部门要充分发挥后台管控作用，应用信息化管控手段，切实在劳务及材料等供应商选用过程中发挥职能监控作用，协助项目选用价美、质优、信用好的合作方。针对专业分包、劳务分包、材料采购、设备租赁利用成本系统由公司后台进行合同评审及结算确认，规避风险。对于在施工过程中不服从管理的劳务合作方、提供不符合质量要求的材料供应商，应建立黑名单制度，在企业内部禁入限制，以提高合作方的管控，为项目施工组织管控提供前提及后方支持。公司制定《物资采购》《设备租赁》等限价制度，定期跟踪市场价，及时对主要物资价格的波动趋势进行预警。发布主要物资采购、周转料及设备租赁等限价通知，并监督项目在采购物资、周转料及设备租赁的执行单价是否控制下限价以内，并对钢材、水泥等主要原材料的大幅涨跌波动提前筹划，减少市场风险带来的损失。项目需加强管理人员的管控，根据施工产值进度情况，对项目管理人员制定定员定编，及时增、减人员，提高管理人员劳动生产率，使得项目人力资源得到高效率的运转。同时由公司根据人员定员编制管理费定额，制定项目全周期及年度现场经费预算，依托财务共享后台审批，严格控制管理费用。对项目管理人员违反企业内部相关管理规定，未履行或未正确履行职责，在项目经营过程中造成资产损失或不良后果，经调查核实和责任认定，严肃问责。

（四）加强人才技术的培训，提高管理效率

为了能更好地对工程成本进行管控，就需要加强对成本管控人员的培训工作，要让其有更强的专业水平。一要重视施工技术人员的培训，提高工程技术人员施工组织的专业及管理能力，工程技术人员可根据现场施工优化施工方案，节约成本、缩短工期；二是加强安全质量人员的培训，提高安全质量意识，减少或避免安全质量事故发生，加强工程项目安全及质量的管控可减少损失浪费。三要加强物资及机械管理人员的培训，工程项目近一半以上的成本是材料及机械费用，材料及机械费用的管控在成本管理中起到决定性的作用。物资的收、发、盘管理是否到位及机械的有效使用情况直接影响项目施工成本。四要加强财务核算及监督人员的培训，项目成本最终均反映到财务数据中，财务人员在成本管控中发挥着重要的作用，加强成本核算的准确性，给项目经营管理决策提供准确依据，加强成本监督，防止项目经营效益的流失。五要加强项目领导班子人员的管理能力的培训，项目负责人等领导班子是项目经营决策及成本管控的直接决策者，领导管理能力的高低对项目成本及效益产生决定因素。施工项目要加强全员培训，制定培训计划，学习制度、标准及流程管控，对关键管理人员要持证上岗，提高专业技术胜任能力，成本管控的意识。

（五）加强项目收尾管理，制定双清考核，确保项目最终效益颗粒归仓

公司制定《收尾管理工作制度》及《双清考核制度》。加强项目后期收尾管理，工经等核心职能部门人员有选择的调离，统筹安排人员，对后期工作制定工作计划，落实责任，提高留守人员工作效率。加强后期物资设备管控，及时调离处置无效资产，回笼资金。收留人员重点应加强与业主清收工作的推进，加大已完工未结算的确认，确保已完工程有效益。

项目作为双清的主力军，对于双清工作项目部应制定具体的双清方案，并定期汇报、公示双清进展情况，明确责任，落实到人。根据每笔债权形成的时间、收回的难易程度、收回金额的大小、清收成本等因素将应收款项以容易、一般、较难、艰难四个档次，分别对清欠责任方和清欠完成方制定不同的考核和奖罚标准。加大奖罚力度，促进收尾人员双清的积极性。对于业主因审计等原因延后支付应收账款的项目，应采用保函置换等金融方式收款债权。对因人员调离等因素，应及时向公司后台部门汇报，获取公司本部协调解决。

三、结束语

施工项目是建筑企业面向建筑市场的窗口，项目效益是建筑企业生存发展的支柱，项目施工过程中人员的成本意识、施工组织及业务能力的高低，直接反映了企业的形象和信誉，决定着企业的经营效果的好坏。项目因自身不足获得好的经济效益还需公司后台加强督促、指导和检查，制定管控制度，梳理业务流程，指导帮扶项目业务人员提升业务能力，在成本管控上增加培训、提高认知。在帮扶的同时还需加大亏损项目责任追究力度，职能部门做到管、监结合。项目管理人员还需加强安全意识、质量意识、环保意识，做精品工程，以做好项目保住市场为目标，提升建筑企业的良性健康发展。