探索以财务管理为中心的 SPV公司管理模式——以某有限责任公司为例

王燕敏

（河北建工投资有限公司，河北 石家庄 050000）

2014年起，财政部、国家发展和改革委员不断加强对政府与社会资本合作的融资支持政策，PPP模式使政府、社会资本和公众获得“三赢”，它的应用可以有效理顺政府和市场之间存在的基本关系，推动SPV公司的各种资本融合，最终全方位提升社会公共服务效率[1]。然而PPP模式在国内的财务管理环境下还未建立起完善的管理体系，在此背景下，本文所选取的SPV公司在实践过程中不断地发现问题、整理问题、解决问题，不断地探索、创新、实践，逐渐摸索出一套以财务管理工作为中心，以合同评审、工程结算、档案管理为若干个落脚点，中心辐射落脚点、以点带点、点点相通，高效的网状管理模式。

一、SPV公司经营业务介绍

本文所选SPV公司由政府和社会资本方共同成立，政府方占股权比例10%、河北建工集团占比90%，投资项目为某县城高铁新城配套基础设施建设PPP项目，包括市政道路及地下管网建设、小街巷改造工程和道路拓宽改建等子项目。项目总投资66155.55亿元，项目建设期两年、运营期10年，运营期满后整体移交。

该SPV公司投资的PPP项目属于投资规模较大、需要长期稳定的基础设施项目，采用政府付费模式，其运营期的主要收入来源为政府可用性付费和运营成本补贴。其收入来源的特点，决定SPV公司经营性职能弱化，财务管理势必起到了战略导向作用。在PPP项目全生命周期过程中，如何做到资金的良性运转，保证国有资本的保值增值，是SPV公司经营成果的重要体现。

二、以财务管理为中心的项目公司管理模式

目标公司除财务部外，还设有工程管理部、安全环保部、综合管理部、合同预算部。以财务为中心的项目公司管理模式，在做好传统财务管理的基础上，以资金流为主线，对可能引起资金流变化的各环节提前进行预测给出指导意见，对资金流支付过程中的各项业务进行实质性审核，审核链条向下延伸至业务本质。以此实现以财务管理工作为中心，带动合同预算部、综合管理部的工程计量、合同评审、档案管理等相关工作，各项工作有机地联系起来，提升整体管理效率。

三、SPV公司管理过程中存在的问题

（一）公司注册地及主要经营地偏远，人才引进困难

本文所选SPV公司注册地及主要经营地位于河北西北部，属于国家级贫困县。SPV公司所处地理位置偏远，注册地行政层级较低，使得SPV公司的人才吸纳变得异常困难。当地人才资源匮乏，外招人员又普遍较难接受长期驻扎偏远的工作地点，人才吸纳途径受阻。SPV公司的核心人员只能由上级公司进行委派，人员紧缺成为SPV公司管理工作开展的首个拦路虎。

（二）SPV公司管理费受概算金额制约

SPV公司属于基础设施建设PPP项目的建设单位，项目最终是由县级财政支付，项目受政府投资管理条例的管控。概算金额除重大变化外，不得轻易突破。管理费超标准使用或违规使用，会导致项目决算核减金额、项目成本的增加。因此如何在概算金额内，合理使用和降低管理成本，减少人员开支和相关费用支出，是SPV公司管理必须要考虑的问题。

（三）SPV公司与项目部身份多重化

SPV公司隶属于上级集团总公司的一级子公司，该PPP项目施工承包方为集团分公司。SPV公司与施工项目部在PPP项目中主体责任不同，SPV公司是项目建设单位、项目部为施工企业，是传统意义上的甲方乙方关系，但SPV公司与项目部又同时受集团领导，如何在项目建设和运营过程中起到相互监督、相互制约，又能相互帮扶、相互成就，是SPV公司在处理与项目部关系中需要考量的问题。

（四）SPV公司外部环境复杂

SPV公司是PPP项目全生命周期的“管家”，在建设期安排好项目资金来源和用途，配合好县级单位办理各项施工手续和项目前期问题，监督好施工单位的施工质量，控制好施工节奏，接受好各方审计监督工作；在运营期匹配政府付费和银行还款，管理运营维护相关事宜，工作循序渐进、环环相扣。工作中涉及银行、实施机构、政府出资方、审计机构、税务机构等多个部门，各相关方对PPP的理解程度不尽相同。如何处理好与各外部单位的关系，是对SPV管理工作的重要考验。

四、探索的解决途径

（一）财务管理的中心作用

基于SPV公司经营职能弱化的特点，以财务管理作为公司管理工作的中心，是管理工作很巧妙的切入点，能够起到提纲挈领的作用。公司全生命周期从设立、融资、建设、运营、政府付费、偿还贷款、移交，每一个环节都伴随着大额资金的运转，以资金管控为核心，将财务管理工作延伸到其他业务部门，使财务数据与业务数据互联互通，实现SPV公司信息流、业务流、资金流的同步，达到对公司经济业务的实时管控，不仅有助于提升财务管理质量，也提高了SPV公司的经营效率。

（二）提高核心人员的综合素质

以财务管理工作为中心的项目公司管理模式下，财务管理工作纵深化发展，要求财务人员，除了解相关专业财务知识外，对国家政策、PPP知识、合同，对工程施工、工程结算都要有一定的了解。也要求非财务岗位核心人员，能够了解公司资金的运转原理，站在更高的角度去看待公司业务。使得公司核心人员对公司业务本质有深入了解，对公司各部门工作都能做到得心应手，减少公司对专业人才的需求和依赖。

（三）工作职能的回收与下放

项目公司人才短缺，除公司委派和一专多能外，借助项目公司外部力量，用好“巧”劲，是项目公司探索的另外一个途径。县级各部门组织成立了专班领导小组，统筹协调项目在建设和运营过程中需要调节的各方关系，解放了SPV公司在项目前期手续跑办工程中消耗的人力。

另外，将部分工程管理部的内容，借助项目部的力量进行完成，项目结算问题提升至项目管理公司，由项目管理公司参考第三方咨询机构的意见进行处理。对内将项目公司和项目部看成统一整体，发挥各自的优势与长处，对外部文件等各自代表各自立场不混乱，将SPV公司与项目部形成合力提升整个项目效率和人员的凝聚力。

五、紧随制度创新下的人才培养

（一）创建学习型企业

SPV公司现日常经营等由上级母公司的二级子公司代为管理，SPV公司在制度建设上、企业文化上、人才培养上与管理公司并轨，传承其学习型企业的管理理念，鼓励大家进行综合性学习，立足本职岗位，但不局限于本职工作。管理公司业务范围主要以PPP为主，对PPP领域有更长时间的研究和更深入的学习，并通过已开发的PPP项目积累下了宝贵的项目管理经验，SPV公司跟随管理公司的脚步积极组织对PPP业务、合同管理和法律知识等等的学习，构建“学习型企业”企业文化。

（二）鼓励职工自主学习、企业内外部培训、考核等

进行学习，以老带新的方式进行学习，从年龄结构、学历层次有步骤引入财务管理人才与人才的后续培养工作。组织员工去其他公司进行学习，在财务管理上对接多家审计第三方机构，在年审阶段组织人员入驻项目组，进行深入学习，提高日常财务审核严谨性与合理性；在工程结算方面对接工程造价咨询公司，组织人员在中大型项目上学习其专业化的思维和专业知识，锻炼职工能够熟练处理财务业务的复合型高级人才。

（三）任用具有专业能力的职工

为推行以财务管理为中心的企业管理模式，对重要岗位人才选用上，选取具有财务背景的员工。在对公司资金流的把控，对合同结算的处理上，能够站在财务管理的角度去考虑问题。由于PPP模式本身十分复杂，所涵盖的范围极为广泛，要想有效维持其项目建设的生命周期，还应该要有大量的重要文件及专业人员所持的专业知识技能进行支撑。保证SPV公司的财务工作者在风险识别和预防方面都具备更高的能力，提高整体专业技能和综合素质[2]。

（四）岗位轮岗制度

为培养出一专多能的员工，不仅能承担A角、B角，还能承担其他更多角色。在日常工作中，我们组织员工进行定期轮岗。宏观上，使每一个人都能知道公司业务发展的“来龙去脉”，在微观上，让每一个人下沉到不同的岗位上，了解不同岗位的“细枝末节”，了解其工作的关键点，做到“一专多用”“一岗多职”。以财务管理工作作为SPV公司内部管理工作的中心，向其他部门进行辐射，将财务工作向纵深化发展；以财务管理工作为纲，纲举目张，带动SPV公司管理工作的全面提升。

六、结束语

随着经济的飞速发展和经营环境的复杂多变，PPP模式面临较大发展机遇的同时也时刻迎接着更多挑战。创新的重要性对企业不言而喻，结合本文所选SPV公司所在的行业特点和企业自身发展情况，我们认为在如今信息化背景下，创新财务管理体系，是企业进行财务管理创新乃至企业管理理论创新的一个着眼点和突破口。通过创新财务管理，融入例如成本控制、投融资决策等更多的管理职能，切实提高财务管理工作的有效性，财务管理需要从价值守护向价值创造改变，实现企业信息最大化[3]。