财务共享服务中心运营管理的研究——以S企业为例

杨昱颖

（南京苏宁云财信息技术有限公司，江苏 南京 210042）

一、引言

财务共享服务中心进入中国已有近二十年的时间，近年来建立财务共享服务中心的企业逐渐增加，根据《2018 中国财务共享服务调研报告》显示，被调研对象中已建立财务共享服务中心的企业占比33.8%；企业规模5000人以上的参访者，64.58%已经建立了财务共享服务中心，其中以民企占比较高，达到56.50%；近半数被调企业计划在1-5年内建设财务共享服务中心，说明财务共享服务中心这一模式得到越来越多企业的认可，财务共享服务中心整体规模不断扩张。

很多已实施财务共享服务中心的企业定位其职能仍是财务核算，仅是对企业基本财务数据进行收集、汇总、加工，并未对企业战略层面提供支持与帮助，这与传统的财务核算职能差异并不明显，优势也不突出。

大部分企业希望建立财务共享服务中心实现自身财务转型，帮助企业进行决策，发现企业经营过程中的问题，这就需要利用信息化的工具，收集财务共享服务中心在运营中各项大数据，进行整理、分析、转化，不断优化、重构企业业务流程，以实现财务共享的价值。

从调研数据可以得知，通过财务共享服务中心已经实现收效的企业并不多，今天我们调研了一家已明显收效的S企业，通过对该企业在财务共享服务中心的运营管理方式进行分析，研究其快速收效的方法。

二、财务共享服务中心运营中需要关注的数据

在S公司财务共享服务中心的研究过程中，我们发现，财务共享服务中心的运营管理不仅仅是作为企业财务组织中的一个支持环节，它是作为一个独立的企业进行运营管理。以企业经营的思路进行管理，就需要关注以下方面的数据：

（一）效率数据

实施财务共享后，企业整体效率会得到提升，这是大家都认可的。但此处所说的效率数据是指实施财务共享后，在财务共享服务中心内部，每个单一作业环节在效率上的数据，更侧重于自身对信息化工具的利用以及人员技能的提升，它更像是一个财务服务公司对自身成本的管理所需要的数据。

（二）能力数据

能力数据相比效率数据则更加细化，是指效率数据对应到不同的作业方式的具体体现，主要包含系统能力数据和人员能力数据，系统能力主要指系统的最低和最高的运行能力，人员能力会具体到人员处理每个事项、在不同时间段的最低和最高处理量。通过对该数据的分析，可以更合理的安排系统运行的时间，同时对人员的作业排班以及人员的作业分工也有很大的指导作用。

（三）质量数据

财务共享服务中心最根本的职能，一定是对企业财务数据的核算，因此核算的准确性非常重要，但就企业整体财务管理来看，大部分的财务共享服务中心提供的是按照集团的要求进行核算操作，因此此处所说的质量数据不仅仅是指最终对财务结果的影响，更重要的是要体现每个作业步骤的实际执行与标准之间的差异数据，即如果将财务共享服务中心看作独立运营的财务服务公司，就是对客户履行服务条款的准确性，该数据需要与标准的作业要求和步骤相匹配，才能达到精准分析以及提升服务满意度的目的。

（四）服务时效数据

财务共享服务中心根本上是为集团的经营提供标准化的财务服务的组织，我们可以将集团看作委托方，因此委托方是否对服务满意是判断服务成效的一项非常重要依据，一般委托方除了关注作业质量外，还关注服务时效，它仅仅是准则中要求财务记账必须及时，更是从业务流程上对服务的时效提出要求，即从原始资料或流程到达财务共享服务中心直至提供出约定标准的产品的整体时间，例如报销流程、付款流程，不同的业务委托方都会有相应的时效要求，财务共享服务中心内部可以结合各环节具体的作业时间以及各环节间流转的时间来与委托方进行商定。

三、财务共享服务中心运营快速收效的条件

通过对S公司财务共享服务中心的调研，我们发现其成效的实现非常快速，每年相比前一年都有着较大的提升，追其原因有以下几个较为明显的特征：

（一）明确的运营目标

财务共享服务中心作为向集团提供财务服务的组织，对该组织的运营管理需要制定目标定，例如效率方面可分为信息化效率提升指标和人员作业效率提升指标；质量方面可以根据不同的业务环节分别制定不同差错率；服务满意度方面可以制定服务指标超标限制以及投诉限制等。制定的目标值可以参照预算制定方式，例如采用往期值结合增长幅度来制定，先制定年度总额度再分解到月度进行控制。

（二）专业的运营人员

很多财务共享服务中心在初创期只有各作业部门，事实上一个专业财务共享运营团队是十分有必要的，它可以包括质量管理团队、客户服务团队、流程和信息化管理团队以及人员能力管理团队，运营团队可以站在独立第三方服务公司的视角，从整体上统筹各运营指标的设定、达成、考核以及做出必要的资源协调，来保证运营管理的目标达成。

（三）统一的作业平台

大部分的财务共享服务中心的作业的系统较为分散，一般业务前端的系统会配套财务相关的环节，甚至有很多的业务处理都是在线下进行操作，因此要收集数据做分析不仅要花费大量的人力，同时数据的准确性也无法保证。因此需要建立一个统一的作业平台，在该平台统一接入或配置各作业流程，管理者在这个平台上根据不同的作业派工逻辑进行分工分配，员工根据分工进行作业，所有的作业结果都反应在该平台上；同时设置运营管理模块，包括质量管理、考核管理，能力管理、学习管理等。

（四）标准的作业手册

建立了统一的作业平台，要衡量作业效率以及作业质量，就需要将作业步骤标准化。企业结合风险管控的目标以及效率最大化原则，选择最优的操作步骤，并将该确定的步骤形成标准化的作业手册，以文档形式结合视频形式进行留存。新员工在正式上岗前必须对手册进行学习及考核，日常也要对手册进行复习回顾。同时，员工在作业过程中遇到新的场景也需要不断在手册中进行补充完善，涉及作业流程发生变更、系统发生改造等也需要及时对手册进行更新，以保证手册的标准化。

（五）刚性的考核制度

在标准化的作业要求下，财务共享服务中心根据自身的目标，通常需设置考核的标准，综合对过程和结果的要求，制定考核制度，利用作业平台统计涉及作业各环节的数据结合系统配置的质检规则和质检数据，经过分析和运算能得出具体的考核结果。在所有需要对员工进行评价的环节，该考核结果都是作为评价的一方面，且占有一定的比例。

（六）多样化的激励方案

除了日常的作业职责以外，财务共享服务中心同样承担着流程再造、信息系统整合优化、作业效率提升等职责，因此在标准化作业的同时也需要员工参与上述工作，为了激发员工的积极性，一般会在常规的绩效考核之外设置单项激励方案，例如：流程优化激励、风险管控激励、效率提升方案激励等，设置多样化的激励也能让员工获得更多的认同感和成就感。

四、人才发展方向

随着信息化和数字化的快速发展，建立财务共享服务中心成为很多企业财务转型升级的新方向，同时财务共享服务中心信息化程度越好，需要的传统的核算会计就越少，因此传统的财务人员需要拥有更强的综合管理能力才能跟得上公司的发展，在S公司财务共享服务中心，我们发现该公司的核算会计通常有以下几个发展方向：

（一）质量管理岗

财务共享服务中心这一管理模式，对质量的管理、控制一定是非常重要的环节，因此需要一群懂业务、懂核算、懂流程的人员来制定相关质量管理制度，并对相关质量控制环节进行监管，相应也就派生出质量管理岗位，核算会计中一部分人员可以在对流程及业务熟悉后转为质量管理岗。

（二）流程管理岗

财务共享服务中心的成立势必要对现有流程进行改造、重构，但这样的改造、重构一定是基于对现有流程的了解，因此核算会计中清楚流程设计并能从整体业务去思考流程优化的人员可以转为流程管理岗，利用自身对现有流程的了解以及整理业务的规划去持续更新现有流程，来保证业务的发展。

（三）产品管理岗

在财务共享服务中心发展到一定阶段，一部分企业会根据自身的服务能力，不仅可以支撑企业内部的业务，同时可以拓展外部的业务，在此阶段会派生出产品管理岗位，该岗位主要职责是基于现行服务的内容进行产品的整合和包装，设计符合市场需求的通用型产品，可以将服务产品进行复制，推广到一些小型企业或暂无能力建设财务共享服务中心的企业。

（四）财务支持岗

财务共享服务中心的核算会计岗位，基于自身从事的日常核算工作，可以不断深入业务前端，了解业务的规则与管理规范，到一定阶段可以向财务支持岗位转换，利用财务核算的知识和要求助力业务端的流程优化和业务开展。

五、结束语

财务共享服务中心的发展是财务发展的大趋势，要快速实现财务共享的成效需要借鉴行业的经验，现阶段无论是咨询机构还是已经初具成效的共享服务中心都秉持开放的态度，企业间相互学习交流，希望今天的研究分享能为正在建立财务共享服务中心的企业或有较多顾虑的企业提供帮助。