企业并购过程中被并购方的效益提升策略

李丹丹

摘  要：经济发展新形势下，全球化、信息化、多元化，使得市场竞争日趋激烈，越来越多的企业通过并购重组来实现规模的快速扩张，或借以实 现剥离资产、摆脱债务包袱等。殊不知，在企业并购重组的过程中，常常会面临各种复杂的未知状况，这就需要被并购方与并购方在一开始就做好风险 评估、交易安排，在并购过程中注意制度、人员、文化建设，在并购后期进行充分的资源整合、财务整合、组织和人才整合，才能保证实现并购效益的 最大化。

关键词：并购重组;并购策略;文化整合;财务整合

引言

企业发展到一定阶段后，企业经营者根据意愿不同，或利用现有资 金、财务杠杆继续投资并购实现一体化的规模扩张，或寻求更大规模的企 业实现被并购。后者通过被并购获得诸多好处：1、可以剥离资产、摆脱 债务;2、可以提升现有企业的标准化、规模化;3、可以利用并购企业的 知名度，进一步扩大销售，增强竞争优势，提高市场占用率;4、引进被 购方的资金、人才、技能、管理经验，从而为企业发展注入新的活力等。 本文从被并购方（即目标企业）的角度进行研究，如何通过一系列应对策 略，从而降低成本，规避风险，提升并购重组带来的效益。

1 被并购方企业在被并购过程中的压力与困境

1.1  并购方的压力

在企业并购中，并购方往往资金充裕、实力雄厚，掌握着上下游供 应链，因此被并购方大多数处于弱势地位。在并购议案及方案的谈判过程 中，并购方因为有着成熟的并购经验，在并购对价和并购方式的选择中拥 有绝对的主动权。而被并购方，并没有过并购的经验和专业知识，因此在 谈判和议价时比较被动。如果盲目地接受并购方给出的条件，有可能会承 担巨额税金和经营风险，且因被并购而丧失控制权。

1.2  企业内部员工情绪的压力

企业高层在积极推动并购流程，但被并购方企业的员工一旦得知企 业要被并购，基于对自身岗位的去留、对未来岗位工作不了解、工作和同 事相处习惯、被并购后工资收入等情况不确定性的恐惧会让他们失去安全 感、迷失方向和陷入无助状态，影响他们的身心，进而影响其工作氛围和 业绩效果。

1.3  企业原有文化的困境

被并购方企业原有的企业文化与并购方的文化一定会存在显著的不 同，比如说：被并购企业比较人性化，员工往往比较随性和放松;而并 购方企业由于规模大、标准化高，则制度性比较强。那么员工乃至管理 层必定会对并购方的企业文化产生抵制情绪，难以接受新的企业文化和 管理制度。

1.4  来自于企业财务政策及财务状况的困境

被并购企业原有的财务政策过于宽松或过于保守，以及财务状况不佳 的现状，往往会影响并购的效果。比如：如果企业的投资收益率不佳，那 么并购方必定会在考量投资效益的基础上，放弃并购或者低价并购。企业 如果利用过高的财务杠杆，承担过高的负债比例，企业的债务风险是很高 的。企业如果运用过度宽松的销售政策，会刺激销售收入大幅提升，但是 却要承担坏账损失率增加的风险。

2 目标企业并购效益提升的策略

2.1  聘请专业团队，制定并购方案并参与并购谈判

就并购方式而言，包括：资产收购、股权收购、合并等。资产收购 是指一家企业通过收购另一家企业的资产，以达到控制该企业的行为。股 权收购是指一家企业通过收购另一家企业的股权，以达到控制该企业的行 为。企业合并又包括新设合并和吸收合并。每一种并购方式在并购流程、 法律规定和税收政策上相差很大，因此聘请专业机构并不只是并购方可以 执行，被并购方也可以聘请对并购业务精通的会计师事务所、税务师事务 所和律师事务所组成专业的团队，结合公司情况，制定出几种方案，供并 购方选择，这样就可以变被动为主动。即便并购方不选择被并购方提出的 优先方案，而选择了其他方案，被并购方也能胸有成竹，知道该方案的利 弊。在权衡得失后，经过多轮谈判沟通，最终选择出最适合双方的并购方 案和并购价格。另外，专业团队需要结合企业现状及未来发展战略、外部 市场因素、经济和法律政策，预测企业未来发展水平，预测数据包括但不 限于：收入增长率、投资收益率、投资回报期、现金流量预测、市场价值

等指标，为被并购方提供决策支持。

2.2  并购团队与管理层建立协作机制和文化

从建立专业的并购团队起，就要在该团队与管理层（包括其他业务单 元的管理层）之间建立协作机制和文化，需要做到如下几点：（ 1 ）并购 团队要经常与管理层分享经验，界定工作边界。（ 2 ）团队成员须具备主 人翁精神，要从战略出发去思考问题，真正识别出哪种方案是适合公司战 略的，建立起判断标准。（ 3 ）并购完成后的工作交接非常重要，并购团 队要将工作在适合的时间将业务交给并购方业务单元去运营。

2.3  展开公平对话，积极鼓励员工接受并购

企业管理层应当意识到并购对员工心态和工作带来的影响往往是充满 压力、不确定性，甚至是混乱。为此，人力资源部门应当组织专门沟通交 流会，由企业高层和员工共同参加。企业高层应当向员工详细阐述并购的 必要性和必然性，让员工了解高层的意图。鼓励员工以积极的心态面对此 次并购，以参与者、执行者的身份加入并购行动执行中，让他们明白，通 过并购他们会更加了解自己的潜能，同时也会获得新的技能。其次，万一 在并购中需要进行岗位调整或裁员，人力资源部门要做好心理疏导工作和 安置工作。在员工安置方面，必须遵循“能调尽调，保留核心”的原则，  尽量不裁员，尽量进行岗位分流;如果确实要裁减一部分一员，则尽量留 住骨干员工，以保证企业的正常运转。

2.4  改进管理方式，逐步与并购企业的管理制度和企业文化接轨

（ 1 ）在并购初期，被并购企业可以安排相关的中层人员到并购方学 习，主要学习并购方的管理方式和制度流程。（ 2 ）在并购中期，中层人 员学习后将所学习到的管理方式和制度流程向上向下传递，公司应当借此 修改公司的制度流程和管理模式，从以“人”管人，过渡至以“制度”管 人，以便于并购企业后期对被并购企业进行整合。（ 3 ）在并购后期，并 购方需要对被并购企业员工进行文化认同培训、宣传，通过一系列的企业 文化教育以“重塑”企业价值观和文化，使员工从逐步认同并购方企业文 化至享受并购方企业文化。

2.5  梳理财务政策，加强对企业财务状况的优化

被并购方财务部需要全面梳理公司的财务政策，不断优化公司的财 务状况。清理应收账款，避免坏账损失;结合市场内外部因素，适度收紧 销售政策，加速回款;检查财务杠杆，降低资产负债率;检查投资状况，  不应将重要的资产投入不确定的行业或发展状况不佳的企業;检查固定资 产和存货，清理滞销的存货，减少销量不佳的产品生产量，增加畅销产品 的生产量，提高资产周转率。进一步规范财务制度，加强企业的内部控 制，为并购后续的经营提供保障。如果被并购方原来执行《小企业会计制 度》，并购方执行《企业会计准则》，那么并购后，存续的被并购方企业 需要将会计制度调整为《企业会计准则》。

结语

诺贝尔经济学奖获得者乔治 ·斯蒂格勒曾经说过：“没有一家美国的 大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的。”并购能够让 一家公司在短期内快递发展，甚至实现成倍的规模扩张，并在资本市场获 得高估值，因此企业并购在如今已经被很多大型企业广泛运用。并购过程 中，不仅需要并购双方达成共识，订立共同的战略目标，建立协作机制;  还需要被并购方积极缩小自身与并购方的文化差异、制度差异;最后，存 续的被并购方企业以并购为契机，引入并购方企业先进的管理体系、人才 和技能，完善制度、整合流程和团队，最终实现华丽的“蜕变”。

参考文献：

[1]罗杰·马丁，并购成功&生存法则， 《哈佛商业评论》增刊.

[2]朱皑绿，企业并购重组会计与税务实务操作指南，人民邮电出版社.