工程项目成本计划管理重要性探讨

王洪亮，陶付文，王圣强(天津海洋石油工程股份有限公司，天津 300461)

0 引言

工程项目成本内涵丰富,组成复杂,对其进行多视角系统管理是项目管理现代化的内在要求。工程项目进度成本计划与控制，既有与工程项目其他成本管理相同的理论基础和方法手段,也有与其他项目成本管理的内容和方式相区别的方面,是对工程项目成本管理理论与实践的丰富与深化[1]。

1 工程项目成本计划制定依据

加强项目成本计划管理，要使用科学的方法，主要编制依据包含：(1)工程承包合同；(2)项目概述及控制预算；(3)项目管理实施规划；(4)可行性研究报告和相关设计文件；(5)项目采办策略或已签订的分包合同；(6)生产要素价格信息；(7)类似项目的成本资料。

2 项目成本计划的关键控制因素

工程项目成本管理中要学会抓关键，将成本进行分类，根据项目概预算文件并结合自身项目执行策略，对项目的成本目标进行预测。

2.1 材料费

根据以往海洋工程项目经验，在项目完工总成本中材料费占比较大，是项目管理人员重点管理和把握的对象，因此材料费的成本计划对项目经营效益有着关键影响。项目管理人员包括设计、采办人员应对项目上的主材、辅材、关键设备及耗材等逐项分析，准确核定材料的技术规格、型号参数、采购数量、供货地点、供货周期、采购价、运输方式及装卸费，分析合同中业主要求的材料规格与实际采办计划中材料规格的不同，在满足合同技术要求的情况下优化采办方案。

2.2 人工费

人工费是项目成本计划中较易分析的成本项，需要企业或项目管理人员制定严格有效的现场管理措施，提高现场施工工效。在制定工程项目人工费单价时，应结合企业自身的预算水平及定额水平，分析项目自身特点，并考虑当地工人的工资水平及社会劳务的市场行情，核算项目工期、项目需投入的人员数量以及工效情况，计算分析该项工作合同价中人工费是否切实可行。

2.3 机械使用费

机械使用费与项目执行策略有直接联系。在项目投标阶段，机械设备型号与数量通常采用施工方案中的企业定额推算。在项目实际执行阶段，场地实际实施施工中的机械将会发生变化，工作效率也会随环境变化。因此在制定项目机械使用费成本计划时，要结合项目环境、项目技术特点、同类项目历史经验等多方面考虑，科学全面地测算实际可能产生的机械费。公司自有资源情况可能无法满足项目需求，若产生机械租赁费或需新购置的机械设备费，还需要参考机械设备租赁费水平、新购置设备的摊销方案等。海洋石油工程项目执行阶段，应结合企业施工现场的实际情况制定科学的施工组织设计方案。因此，需要企业部门管理人员结合市场情况、项目所在地自然地理条件、工期要求、可使用的资源投入的实际情况，分析识别实施性施工组织设计方案与投标标书编制的不同，或与定额中施工方法的不同，做出正确的成本预测，为后续制定切实可行的成本计划打好基础。

3 成本计划实施的步骤

根据工程项目施工成本管理的要求和特点，工程项目施工成本计划实施的步骤如图1所示。

图1 工程项目施工成本计划实施步骤图

施工成本控制的原则为项目全员控制与全过程控制。应当在这两条原则下采取责权利相结合的控制措施，在项目执行过程中对资源的投入情况、资源的工作时间、工作效率进行监督和检查，发现问题及时进行控制和纠正，确保项目成本目标的实现。此外，对于工作范围不断变化的工程项目，要重视开源与节流相结合原则。

4 成本计划具体控制措施

项目成本控制的方法多种多样，根本方式是从成本因素入手，从组织、技术、质量、合同管理四方面采取控制措施，项目成本控制措施概括图如图2所示。

图2 项目成本控制措施概括图

(1)采取组织措施控制工程成本首先要明确项目部的机构设置与人员配备情况。工程项目企业通常设置有项目经理部、设计部、采办部、计划部、费用控制部、质量安全管理部、建造车间、现场作业人员等，要明确各部门之间的职权关系。项目部是专门针对项目成立的作业管理班子，在法律意义上，项目部是企业法人指定项目经理为其代表人执行项目管理的临时工作班子，项目建成后便解体。项目部应对项目执行效益负责任，协调好公司与项目之间的责、权、利的关系，明确和协调项目所需的资源，设立完善的项目管理组织机构，组织机构应包含人员、岗位职责、成本控制职责。需注意的是项目成本控制的责任与项目每个成员都息息相关，需要各团队成员分别控制其负责的各项工作成本，实现项目整体成本目标。成本控制的根本是底层控制，组织上职责明确可以保障每个工作成本超支后有责可追，同时可结合奖惩措施，激发组织人员完成成本目标的能动性；(2)采取技术措施控制工程成本。项目成本与项目技术方案有直接关联，因此需要项目技术人员针对项目特征，在满足合同技术要求的基础上制定最优的技术方案，充分发挥技术人员的主观能动性，对技术方案作必要的技术经济论证，比选经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新方案、新技术、新工艺、新材料、新措施等；(3)加强质量管理手段。严把工程质量关，各级质量检查监督人员要定点、定岗、定责，加强施工质量自检、互检和专监，将质量管理工作真正贯彻到整个过程中，降低施工返工率。总结分析质量通病，制定防范措施，提高一次成功的概率。返工将造成人、财、物等的大量投入，增加工程成本，因此施工中要严格控制返工率；(4)加强合同管理，控制工程成本。合同管理是施工企业管理能力的重要体现，是提高经济效益，降低工程成本的有效途径。工程项目合同管理的周期应从合同制定开始至保修日结束终止。合同管理的难点是合同变更管理，既要确保对方履行合同的进行和效果，又要防止被对方索赔，做好潜在变更的书面记录，加强档案管理等基础管理工作。合同管理的目标是确保工程按合同约定按时竣工，以确保工程款资金按时回笼，防止成本流失。

5 成本计划控制中的重点风险防范

为加强成本计划管理工作，提高防范风险能力，工程项目组应对实际支出成本加强风险控制。在合同签订、履行变更、转让、终止等过程中，项目组应加大支出合同风险防范工作，及时规避合同风险。合同是指合同书、招标文件、投标文件、合同补充协议、会议纪要、备忘录、施工联系单、现场签证等和财务结算有直接关系的资料。合同风险包括：因条款设计不合理、文字不严密等合同漏项所引发的风险。因合同相对方在签约资格、履约能力等方面存在的缺陷或瑕疵可能引发的风险，项目组要做到：

(1)合同签订前应多渠道、多方位对合同履约过程的通常条款进行评估，制定风险控制预案；(2)合同订立前应核实合同相对方的法律地位、资质水平、经营能力、信用记录、资本金额以及财务状况等各项履约能力指标，避免合同签订时就陷入风险漩涡、签署无效合同或过失合同；(3)合同谈判过程中如需要向对方提供涉及公司商业秘密和财务秘密等资料(包括复印件)时，应报公司审批后和对方签订保密协议；(4)公司不得向分包商、挂靠企业和个人提供空白介绍信、法人委托书、工程合同书等易导致表现代理的文本，避免承担不应承担的民事责任；(5)项目部对外签订的材料采购合同应当使用公司合同范本，且合同内容必须齐全、条款完整、用词规范、权利义务明确、违约责任公平合理,付款时间、比例尽量和大合同统一，合同超页应加盖骑缝章，修改过的地方应盖章确认，空白处划线注销，对物价暴涨暴跌等情势变更要做出约定，避免使用“一次性包死、不作调整”等类似约定，纠纷处理方式应选择由合同签订人民法院解决等；(6)项目部全体人员应该树立风险防范意识，在日常工作中抓细节、注重合同细节管理，从源头防范可能出现的经营风险，过程中控制施工风险，发现问题及时解决，不断完善项目管理方法。在过程中控制，在动态中防范，共同努力，把项目风险防范工作做好，为项目最终实现盈利做出贡献。

6 结语

综上所述，我们对工程项目成本计划管理的研究证实项目成本计划是达到目标成本的一种程序，是项目成本管理的一个重要环节，是实现降低项目成本任务的指导性文件。希望后续项目能在国际石油价格低迷时期重视项目成本计划管理，实现企业降本提效目标。