学校实现内部治理的关键四环

■罗刚淮

扩大学校的办学自主权，提升学校的治理能力，逐步实现“政府管教育、学校办教育、社会评教育”的新型治理体系，已然成为今后很长一段时间学校教育管理的主旋律和背景色。这对广大中小学来说，是难得的机遇，也是艰难的转型和极大的挑战。学校如何实现内部治理，成功搭上学校治理现代化的时代列车呢？

简政：精简机构，条块结合，形成机制

学校作为一种公共事务的组织机构，承载着多方面的职能，也因此设立了各层级的诸多部门。传统学校管理呈现行政化、科层化、单一化的倾向，机构冗杂，层级过多，人浮于事，动转不灵，管理效益低下。按照现代学校管理的思想，一个规模化的组织，当以扁平化的管理架构，构建执行力强、效率高的管理模式。针对传统的校长室—处室—级部—备课组—教师的管理架构而言，从校长室的决策到中间漫长的执行，再到教师的落实反馈环节，管理线太长，环节过多。校长需要根据校情调整架构，设立“校长室—级部—教师”三级管理模型，从决策到执行到落实反馈。而对于传统的教导处、学工处、科研处、后勤处等，需要加以整合，调整职能，重新定位为服务、指导、督促评价的机构，为校长室的科学决策、宏观调整、过程监控和效能评估，发挥作用。

这样的机构设置，既明确师生发展的核心任务、教育教学的中心位置和级组学部的管理地位，又能在服务、指导和督导评估方面，发挥学校层面的管理优势，减轻级组学部管理方面的负担，补充管理的不足。

学校机构调整是实现现代学校治理的关键，本身贯彻着现代学校管理的核心理念，也是学校治理的实际践行，它就是学校治理的纲绳，纲举目张，在此基础上，各部门各位管理人员才能施展拳脚，大有作为。

执行：制度管理，理顺流程，责权适配

机构精简，目的是提高效率，方便管理。追求管理出效益，首先要管理有效率。管理诸要素中，人是关键，要实现管理出效率，各部门的负责人首先要明确职责和管理边界，在此基础上罗列事务和要求，分工到人，设计好管理的流程。因此，需要依据教育的法律法规，制订科学实用的制度，不图名词浮华，但求简明实用。

在学校中，校长应牵头制订一整套的学校办学章程，各个部门都应有系统的规章制度，每一位教师应明晰自己的教育教学职责。各个部门明确了自身的职责和工作范围，才能熟练自如地开展工作。比如，各级部管理者应该熟知课程管理规范、教育教学管理制度、师生作息制度、学生文明常规、师生的课堂规范、考试管理规范、作业与批改规范等，教师办公室应该有教学“五认真”（备课、上课、作业批改、个辅、考务等）的基本规范，各个班级应该有学生的文明常规的具体要求和测评细则。学校的各个职能部门，也应该有相应的规范制度。

制度不应只贴在墙上，更应牢记心中，用在手上。所以，制度的制订务求科学实用。如何能促进落实？笔者以为，学校管理应强调闭环管理，凡有布置，必有落实，执行及时，反馈结论。校长室有决策，各部门必须坚决执行，级部落实工作要有师生工作的效果反馈，以方便校长室验证或重新审视决策的科学性和效果，为新的决策作好准备，形成完整的闭环。

执行环节负责工作的具体落实，是管理的重中之重。执行过程伴随着丰富的校情变化，需要管理者的智慧和用心投入。因此，对于中层管理者的选拔尤其重要。除了对人的任用，还要讲求责权适配，有多大的责任就有多大的权力，这样才能有效落实。

督评：目标导向，督促过程，民主考评

制度设计有时并不一定保证管理的有效进行，这其中人的因素非常重要。除了在选拔用人环节需要谨慎，更重要的是在管理过程中，加强督促、指导、评价和激励。因此，良好的学校治理都应该有系统的督导评估机制。

负责督导评估的部门（如校办或专门的督导评估中心）需要与级部管理之间明晰界限，抓大放小，抓主舍次。常态的教育教学工作应划归级部管理评价，学校督导评估小组可采取定期或不定期抽查的方式，对级部的管理是否到位进行督查评估，而不是指向教师和学生。

学校督导评估人员的构成应该是丰富多元的，既有专职的督导人员，也应该抽调各部门、各级部的人，由校长室的领导、中层管理者、教师、外聘专家等组成。

此外，学校应该建立三会（即工会、教代会和全校教职工大会）审议制度，学校发展的重大决策、学校章程和制度的制订、教师的绩效考核、工资分发制度、学期和年度工作总结等，都应该接受全体教师的审议。

化育：涵育文化，建立情谊，追求和谐

学校治理现代化的内核是人本管理，它的核心是调动人的积极性，因此，人本管理强调在各项工作中高度重视人的因素，正确认识人的价值，充分发挥人的主观能动性，谋求人的自由和全面发展。因此，学校治理现代化不仅需要规范化的制度，更需要学校文化等非制度性因素的激励作用。

非制度性因素，通常是指与制度相对应的制度运行的环境，学校非制度性因素是一个动态发展的文化总称，包括学校的“三风一训”（即校风、教风、学风、校训），学校的人际氛围和全体师生的价值追求。所以，高明的校长既善于利用制度化的管理，树立学校的行风正气，弘扬学校的价值方向，同时更重视做人的工作，在遵从制度的前提下，尊重人、理解人、关心人、成全人。一方面将人的基本需求与学校的发展充分结合，利用民主管理、分权治理的实际行动，凝聚人心，形成共同愿景。另一方面在实际管理中，充分尊重教师的劳动和主观诉求，为教师着想，为发展着想，提高管理水平，讲求管理艺术，立足于服务，让学校管理充满温情，而不是机械和冷漠。

长期以往，管理者以务实行动赢得师生员工的拥护。这样积极干预，而不是消极对待，能有效地引导学校的文化，向着有利于学校长远发展的方向汇聚，这样的学校文化就成了学校发展的正能量，积极地影响每一位教师员工。学校就成了一个齐心协力、积极向上、和谐友爱的组织。