企业集团实施资金集中管理的措施探析——以DK集团为例

方兴博

（内蒙古地质矿产（集团）有限责任公司，内蒙古 呼和浩特 010010）

一、前言

资金是流淌在企业内部的血液，也是集团与各子公司协同发展的纽带，实施有效的资金集中管理是现代企业管理过程中不可或缺的手段之一。

DK集团作为一家组建十余年的地方综合性国有企业集团，其下属二级子公司共计27家，分布于内蒙古自治区12个盟市，三级子公司174家，主营业务主要有地质科研、地质勘查、矿业开发、金属冶炼和生态修复五大板块，2019年末资产总额约230亿元，营业收入约90亿元。

二、DK集团资金管理存在的问题

1.资金管理效率不高

现阶段，DK集团内部采用多级法人制管理。由于地域分布广、组织层次复杂，管理链条长，集团本部很难掌控集团下属各子公司的经营活动，尤其在资金管理方面，存在管理方法和手段落后、财权分割、运作分散等问题。目前，集团下属各子公司在经营上自负盈亏，所拥有的资金也全部自行掌管，导致各子公司银行账户过多、过杂，无法与集团形成统一。同时，集团对下属各子公司的资金运行状况无法实施及时有效地监督管理，从而极易造成资金管理失控的现象。

由于集团下属各子公司的经营效益有所差别，进而导致整个集团“存”“贷”两高，财务费用支出居高不下；集团内部资金资源的配置不均衡，使得部分子公司合理的资金需求无法得到保障。以上问题增加了集团的经营成本，影响资金使用效率，同时还可能带来财务风险。

2.缺乏完善的预算管理制度

预算管理对集团的整体管理起着关键性的作用，从集团战略发展和生产运营角度出发，其是从事前预算与谋划，到企业生产运营的事中控制、监督，再到事后绩效考核的全流程管理手段；是集团基于对未来发展方向的预测与战略规划，也是集团针对当前金融市场的现实情况做出规划、调整、控制的重要管理方式。可以说，预算管理的触角能够延伸到集团的各个角落。虽然目前集团出台了一些预算管理制度和绩效考核办法，但是下属各子公司在实际执行的过程中，与预算指标相偏离的现象较为严重。此外，由于集团未能建立有效的预算执行考核机制，预算执行与绩效考核无法有效衔接，从而导致预算管理流于形式，无法达到预期的管理目标。

3.缺乏先进的财务信息系统

当今社会，信息化管理技术已应用到社会的各个领域，因此，集团在建立健全相关财务管理制度的同时，更需要建立集团资金集中管理信息体系，利用先进的财务信息系统对各项经营活动进行有效的实施与监督，实现集团资源的整合、效益的提升和风险的控制。但是，集团目前仍旧通过汇总下属各子公司季度财务报表的方式获取财务信息，无法实时掌握各子公司财务情况，获取的财务信息也存在滞后性，使得管理层无法及时调整集团的经营策略。

4.缺乏充足的财务人才储备

现代化的财务工作已不是单纯的财务核算，需要财务工作者深度参与企业的经营管理决策，制订有效的预算与绩效考核指标，提供财务报告与控制方面的专业知识以及帮助管理层制定、实施发展战略。因此，集团需要培养、储备更多的复合型人才，以保障财务集中管理系统的有效运转。同时，建立专业的财务团队，可以有效地提高集团资金管理的能力，及时发现市场大环境的变化和集团内部出现的问题，并做出快速的反应，制定合理的应对措施，从而有效地保障集团资金的正常流转，以实现国有资产的保值增值。资金的集中管理是综合了会计学、金融学、经济学、管理学等多学科的管理方法，而集团目前缺乏相关方面的专业复合型人才。

三、企业集团实施资金集中管理的意义

1.能够加强对下属子公司的控制与管理

集团将资金进行集中管理，不仅可以有效提高资金的使用效率，实现资金的合理优化配置，更能够实现对下属子公司的控制与管理，实时了解其真实的经营状况，使得管理工作变得更加高效、便捷。同时，资金实现集中管理，能够使集团准确了解子公司的资金使用情况，一方面能够帮助集团掌握子公司所开展的经营活动；另一方面也可以确保资金被规范地使用，防范资金挪用现象的发生。从某种角度而言，可以充分发挥、利用了资金的价值作用，提升集团整体的凝聚力。

2.能够降低企业集团财务风险

集团下属各子公司在日常生产经营过程中会发生各种经济行为，同时也可能会产生相应的财务风险，如果不加以防范，风险不断在集团内部积累，就可能会引发集团整体的财务危机。利用资金集中管理，使下属各子公司的资金流向更加公开透明，及时发现运营过程中存在的问题，能够有效化解已经发生的财务风险，并避免同一问题引发的财务风险，减少由此可能带给集团的损失，确保集团整体的可持续性发展。

3.能够促进集团整体发展

集团的整体发展有赖于各子公司的不断壮大，集团下属各子公司在主营业务上有比较相近的，分散在自治区不同区域，也有主营业务不同的，但分处在同一产业链上的不同环节。如何使各子公司得到均衡的发展，起到相辅相成的作用，对集团的整体发展起到至关重要的作用。利用资金集中管理，能够为各子公司量身定制资金使用计划，使资金的使用效率达到最优，避免资金闲置造成浪费，或因缺少资金而错失发展的机会。这样不仅有利于各子公司的均衡发展，提升资金整体的使用效能，更是促进集团整体迈上新台阶的有效措施。

四、集团实施资金集中管理的具体措施

结合集团目前实际情况，为尽快实现资金的集中管理，现提出以下具体实施方案：

1.资金集中管理机构及岗位的设置

首先，在集团总部设置相关机构，由财务资产部负责运营，各子公司的资金均需通过集团内部的专设机构进行调配。该机构可以结合集团的实际情况，将集团的资金集中起来，参照银行业务的运作方法，为下属各子公司提供资金结算和资金存贷等服务，并对各子公司借款使用情况进行有效的监控管理。其次，在集团所属各子公司现有组织机构、财务管理和核算模式保持不变的前提下，坚持“谁的资金，谁所有”的原则，以确保成员单位存款安全。而集团则遵从市场规则，在有偿使用的基础上，有权统一调配资金，并按照审定批准的资金预算统筹安排资金。此外，为顺利实施资金管理制度，可实行集团委派财务负责人制度，对下属各子公司财务工作进行培训和监督。

2.统一各子公司银行账户

所属各子公司在集团确定的银行系统内开立银行账户，并开通银企直联功能。集团统一规范银行账户的开立和撤销。基本存款账户各子公司只能开立一个，主要用于支付工资、奖金、差旅费、办公费、备用金、税金、日常零星等费用，以及向专用存款账户转出住房公积金以及养老、医疗、失业保险资金等项内容。一般存款账户，集团所属各单位原则上开立不超过2个，主要用于归集经营性收入和其他必要的开支结算。

3.实行全面预算管理制度

集团需要根据未来的发展战略目标及当年实际情况制定全年预算指标，在综合考虑各子公司实际情况及所处的发展阶段后，将预算指标分配至各下属子公司。各下属子公司按照下达的预算指标，对开展的各项业务进行细化，将预算指标逐类逐项地进行分解，并为分解后的预算指标落实责任人。预算指标细化工作完成后，汇总至集团的相关管理部门进行初步审核，并对存在问题的指标进行修改，最终形成集团全年整体的预算计划。在预算执行过程中，管理部门要定期核查预算执行情况，对发现的问题及时予以纠正，确保各下属子公司预算计划的顺利执行。管理部门在每年年末要对各下属子公司预算使用情况做出评价，对发现的各项问题进行总结及分析，避免问题的重复发生，进一步优化下一年度预算指标及预算计划的实施。

4.完善财务信息管理系统

随着集团的不断发展壮大，每日发生的业务也会越来越多，资金的合理分配已经不可能简单地依靠人工来完成，建立一套完善的资金管理系统是十分必要的。目前，现金池管理系统已经非常成熟，先实现下属各子公司所有银行账户入池管理，再结合集团实际和业务需要制定入池资金的管理制度。同时，通过搭建银企直联信息网络，掌握下属各子公司资金的收支情况，有效监控资金的流向与动态，为集团专设机构把控资金收支，顺利实施预算计划提供基础性保障，并以此为契机最终实现工程物资、货物流、资金流与信息流的高度统一管理。

5.加强宣传力度和专业管理队伍建设

任何管理制度、模式的实施都需要向广大员工进行普及，做好员工的思想教育工作，要培养和加强员工对资金集中管理的认知，坚定不移地推行资金管理模式的改革，让员工适应集团的需求和发展。实行资金的集中管理对专业管理队伍的建设也提出了更高的要求，一方面要注重提升员工的综合素质，加强管理人员的业务技能、理论水平的全面提升；另一方面要鼓励财务人员加强学习，丰富知识、开阔视野。培养、储备一批综合素质高、业务技能强的专业管理队伍，为全面提升集团综合管理水平奠定基础。

五、结语

集团资金集中管理是一个看似简单却牵涉集团管理方方面面的复杂问题。集团资金的集中管理要遵循社会经济发展的趋势与行业走势，结合集团实际，因地制宜地建立一套适合集团自身发展轨迹与特点的资金管理模式。此外，集团资金集中管理应该软硬兼施、大胆实践、敢于创新、勤于总结，逐步改进资金管理方式与方法，以达到资金管理模式及效能的最优化。