“一碗水端不平”：领导者宽容差序、职场妒忌及其后果研究

关 涛，晏佳敏

(华东理工大学 商学院，上海 200237)

一、 引 言

古往今来，有关妒忌的事例屡见不鲜。古有宰相公叔，因妒逼走同朝将军吴起，使魏国失去人才，日渐衰落；现代职场中，因绩效或能力突出而获得奖励的员工，被同事“眼红”而遭受群体排斥，甚至被恶意虚假举报的故事也不绝于耳。由此可见，妒忌是一种广泛存在的心理现象，个体的妒忌将导致不良行为，甚至损害组织利益。妒忌来源于社会比较，当个体发现他人拥有某些资源而自己没有时，就会产生妒忌心理[1]。早期研究认为妒忌会带来难过、自卑、愤怒等消极的情绪体验[2]，并产生诸如攻击、欺负等破坏性行为[3]。近来发现，妒忌中也含有善意成分[4-5]。善意妒忌是一种完全不同于恶意妒忌的情绪，它会促使个体将被妒忌者视为学习的目标，激励个体积极向上，以获得与被妒忌者所拥有的同等资源[6-7]。也就是说，善意妒忌和恶意妒忌会产生两种截然不同的后果。与普遍的社会情境相比，在职场中，员工在任务分配、工作环境、绩效、收入、人际关系等方面存在客观差异，具有更强的可比性，因而职场中的社会比较更加直接。可以推测，职场妒忌更加普遍，对其前因与后果的研究有助于清晰认识员工的心理状态，并对其后续行为做出预判。

孔子说：“宽裕者，仁之作也。”宽容是中华民族的传统美德，是仁义之道。在工作场所中，领导者宽容下属的工作错误具有重要作用，能帮助员工缓解紧张情绪，激励员工努力工作，并激发员工的创造力[8]。现实中，受限于人情世故，领导者在宽容下属工作错误时，难免形成差序格局。即领导者根据与下属关系的远近亲疏划分“圈子”，并根据圈内人和圈外人的差异，对下属施以不同程度的宽容。例如在一个组织中，即使犯了相同或相似的错误，有些员工得到的惩罚可能是“下不为例”或“罚酒三杯”；而另一些员工则可能是“公事公办”或“从重从严”。与圈外人相比，圈内人出现错误时更容易得到领导宽容，或得到更高程度的宽容，出现“一碗水端不平”的宽容差序。根据社会比较理论，个体容易进行向上比较，当所获资源或地位处于劣势时，将产生妒忌心理。已有研究证实上下级关系是导致妒忌的主要因素，员工容易将领导和其他同事间的关系与自己进行比较[9]。当上级领导给其他员工更多资源时，容易引发员工的妒忌情绪[10]。这些文献是根据西方领导者与成员的交换关系(LMX)来讨论职场妒忌的来源[11]，并未植根于中国的差序格局情境，没有关注领导者宽容差序是否会引发下属妒忌心理，更没有细致分析宽容差序对善意妒忌或恶意妒忌的影响，遑论其后果。

因此，本研究从中国职场中经常出现的领导者宽容差序的现实出发，以社会比较理论为逻辑基础，论证员工感知到上级的宽容差序后，是否会产生善意或恶意妒忌，接着论证不同类型的妒忌是否会产生不同的后果，即善意妒忌是否会增加工作投入，以及恶意妒忌是否会增加反生产行为。本研究有助于揭示职场中领导者对下属有差别的宽容，即宽容差序的领导方式，对下属心理和行为的影响，能细致刻画员工不同类型妒忌心理的发生路径，并合理解释其后续行为及其导致的组织层面的后果。

二、 文献综述与理论假设

(一) 妒忌的研究起源和分类

妒忌作为研究对象在宗教学、哲学、文学等领域已经广泛出现[12]。心理学领域中，对妒忌的系统性论述最早可追溯至1972年Foster的研究，他认为妒忌是一种普遍存在的、人们不愿意承认的情绪[13]。Parrott和Smith认为，当个体缺乏并渴望拥有某些他人已拥有的能力、成就、财产等优势条件时，便会产生妒忌情绪[14]。Smith和Kim补充认为妒忌是当个体与他人进行比较并认为自己处于劣势地位时产生的复杂情感，包含了愤怒、自卑、敌意、痛苦等多种情绪[6]。

早期的妒忌研究只考虑负面因素，认为妒忌仅带来消极影响[14]。当前妒忌研究则较为全面，认为妒忌不只会导致消极后果，也可能提升个体的内在动机，带来积极后果[15]。当个体产生妒忌时，会采取行动以缓解紧张情绪，而采取何种行动策略则受到个人特征和情境因素的影响[16]。妒忌有两种常见的分类：一是按妒忌起因分为特质性妒忌与情境性妒忌，前者是一种人格特质，具有一定的稳定性、不易被外界所影响[17]，后者则是没有高妒忌特质的个体在特定情境下进行社会比较后产生的心理[18]，这种区分方法在人格特质研究中较常见。二是按妒忌的行为后果分为善意妒忌与恶意妒忌，前者具有积极的竞争轴，而后者则具有消极的恐惧轴[6]。无论善意还是恶意妒忌，都会产生自卑和沮丧等消极情绪[19]。但善意妒忌和恶意妒忌有不同的动机与后果：恶意妒忌充满敌意和怨恨情绪，在其作用下，个体更关注被妒忌者本身，希望将其拉下优势地位[20]；善意妒忌则使个体的注意力集中于“刺激物”，即被妒忌者的薪酬、成就、地位等优势资源，激励个体向被妒忌者看齐，以获得相同或更高水平的“刺激物”[21]。

近年来，有关工作场所中善意妒忌与恶意妒忌的表现差异引起了学者的关注。善意妒忌源于个体对被妒忌个体“主观应得”成就的评价[5]，乐观的成就动机也推动了善意妒忌的产生[17]。善意妒忌并不含有敌意成分，而是具有良性的、竞争性的成分。它能刺激个体提升自我努力动机，激发更多努力以减少和比较对象之间的差异[22]，最终导致积极的工作成果，如薪酬、职位的提高。具有更高自我效能感的个体，在感受到善意妒忌时具有更高的员工敬业度[23]。相反，恶意妒忌则源自个体对被妒忌者所获成就“非主观应得”的评价，尤其是当自我对这种优势无法控制时，会感到悲伤和恐惧，更容易引发恶意妒忌[17]。它削弱了个体想要获得成功的动机，并试图通过某些手段降低或贬损比较对象的优势，或通过发现他人的失败达到自我的心理平衡[24]。此外，恶意妒忌包含悲伤和恐惧的情绪，可能导致个体主动放弃努力[17]。

(二) 职场妒忌的影响因素

Vecchio较早将心理学中的妒忌引入组织行为学中，提出职场妒忌的概念[25]。事实上，妒忌在工作场所中广泛存在，且具有普遍性、多元性、群际性和更强的破坏性[26]。妒忌的影响因素大致可分为个体因素和情境因素。个体因素包含个体知觉要素等个人特征。当与他人进行比较时，与被妒忌者的相似性和利益相关性越高，个体的妒忌情绪越强烈[27]。此外，更高的差距感和不公平感同样能引发妒忌情绪[28-29]。就人格特征而言，易紧张的个体特质能够有效预测妒忌心理的产生[30]。除此之外，神经质、责任感、马基雅维利主义、自尊等个体特质因素也可能导致妒忌[31-32]。

职场妒忌的情境因素来源于社会比较[1]。社会比较是一种常见现象，个体经常通过与他人的对比来评价自己的态度和能力[33]。组织行为学中涉及的情境因素包含组织、团队和领导三个层面。有限的组织资源能够引发员工的激烈竞争，为妒忌心理的产生创造了条件[31]；而高竞争性的组织氛围能引发员工强烈的妒忌情绪[28]。以人员数量衡量的团队规模也是一个有效的影响因素，它反映了员工可直接比较的对象数量，比较对象较少时，员工更容易在有限的精力下关注竞争对手，增加比较的可能性[34]；此外，团队内部更高的人际联系容易使员工获得他人的业绩信息，进而进行比较，为妒忌产生创造了条件[35]。在领导因素中，LMX是员工产生妒忌的主要因素[32]；LMX衡量了领导者与成员之间交换关系的质量[36]，领导者根据交换质量的差异，判断与下属的亲疏远近，这种亲疏关系的差异会导致员工获得数量或质量不等的资源或其他利益分配，进而引发员工之间的社会比较并导致妒忌[11,37]。

中国文化情境下，组织中的差序格局是一种相对独特的现象。费孝通指出，中国的人际格局像“投石入水”激起的一圈圈波纹，每个网络都以自己为中心，形成中国人特有的差序格局[38]。工作场所中，差序格局可表现为领导者把员工按人际关系远近划分为“圈内人”和“圈外人”，区别对待不同类型的员工。“圈内人”能够分配到更多的资源，获得更高的绩效评价或优先提拔。因此，与LMX理论不同，中国组织情境中可以用“差序式领导”来衡量领导者与下属的关系质量[39]。

除此之外，领导者的差序格局还可表现为对待下属犯错的态度差异，即他们往往对“圈内人”的工作错误表现出比“圈外人”更多的宽容[40]。领导者在不同下属犯错时表现出的宽容差序，即俗语所说的“一碗水端不平”现象，事实上是领导者对不同类型的下属采用了“双重标准”。这种区别对待必然导致下属在利益或情感方面的差异，引发下属间的社会比较，但未有文献证实其与员工妒忌间的关系。

根据社会比较理论推理，与社会中的个体成员相似，嵌入到组织中的员工个体，也习惯于向上比较。领导者按“双重标准”对下属犯错实施宽容差序，对圈外人“公事公办”或严苛对待，而对圈内人则“罚酒三杯”或“睁只眼闭只眼”，出现赏罚不分明的现象，将造成圈外员工更多的利益损失或情绪资源流失。当圈外人在这种情境下进行社会比较时，同样也倾向于向上比较。而圈内人在工作出错时却获得上级的特殊对待，流失的利益和情绪资源更少，这使他们处于相对优势的位置，自然容易成为圈外人向上比较的对象。

圈外人在利益或情绪方面的“资源比较劣势”是领导者的宽容差序造成的后果。然而，圈内人同样不能免于资源比较劣势。由于圈内人或圈外人的区分是相对的，即使在他人看来同为领导者的圈内人，他们也会因为与领导者的人际关系远近或交往方式的不同，出现更靠近领导人核心的圈内人之间的细微差异，导致圈内人之间也能体会到领导者的宽容差序，获得相对而言的资源比较劣势。因此，在组织中，只要领导者施以差序宽容，几乎人人都成为“双重标准”的受害者。无论圈内人或圈外人，每个员工都能找到向上比较的对象，认为自己的资源“比上不足”。这种因宽容差序而向上比较的倾向，造成了大多数员工认为自己处于资源比较劣势。已有研究证实个人资源处于劣势地位时，容易产生妒忌心理[1]。而该情形下的资源比较劣势来源于领导者的宽容差序，因此可推断宽容差序是造成员工妒忌的重要原因。

宽容差序将导致何种类型的妒忌也需要具体区分。善意或恶意妒忌的来源区别，在于个体对资源比较劣势的原因判断。当个体评估他人的资源比较优势来源于其更加勤奋努力，或者更高的绩效等级，就会做出相对公正的判断，因此会导致善意妒忌。相反，若个体评估他人的资源比较优势来源不公正时，则会产生恶意妒忌的体验[19]。事实上，与一般的差序格局相同，领导者的宽容差序无法成为公开的组织制度，而往往是“桌面下”的行为，这与职场中“一视同仁”的普遍要求相悖。它造成了某些员工的资源比较优势，会被评估为来源不公正，因此更有可能导致恶意妒忌产生。

个体对他人所拥有的资源比较优势是否合理应得的公正性评价，也会导致不同类型的情绪。消极情绪会使其体验到恶意妒忌，而积极情绪更容易导致善意妒忌。实验中被试者的不应得感和不公平感能够预测妒忌情绪中的敌意成分[20]。Van de Ven等发现“不应得感”会增加敌对情绪，减少友善情绪，从而使被试者体会到更多的恶意妒忌和更少的善意妒忌[9]。就本研究而言，当领导者对某些员工施以更多宽容时，个体容易感到不公平，认为他人的资源比较优势并非理所应当，而只是源于领导者的“双重标准”。此外，圈外人对于领导者宽容差序的“双重标准”缺乏控制感，认为自己即使努力工作也无法改变现状。在低控制感的作用下，个体容易产生更多的消极情绪和更少的积极情绪[41]；根据社会评价的不对称理论，个体对负面信息容易产生更强烈的反应[42]；员工因不公平感而体会到更多的愤怒和怨恨也已得到证实[43]。因此，相对于资源比较优势，员工对领导者宽容差序造成的资源比较劣势会更加关注，并更容易产生不公平感和强烈的敌意情绪，引发恶意妒忌，妒忌中的善意成分也因积极情绪的减少而降低。据此假设：

H1a：领导者的宽容差序会减少员工的善意妒忌。

H1b：领导者的宽容差序会增加员工的恶意妒忌。

(三) 职场妒忌的后果

相关研究对妒忌的负面作用关注最多，这源于显而易见的事实，即妒忌容易引发痛苦、愤怒等一系列消极情绪，对个人和组织都可能产生负面影响。例如研究发现，妒忌可以引发妒忌者的抑郁、焦虑等心理疾病[29,44]，降低妒忌者的生活满意度与幸福感[45]，导致妒忌者低自尊等[46]。

除对个体情绪的负面影响外，妒忌还容易导致攻击行为和非道德行为，如增强妒忌者的攻击性[5]、职场霸凌[47]、欺骗以获得资源[48-49]、疏远和贬低他人[50]、选择能力较弱者做同事[51]。对于他人的不幸，妒忌者缺乏同情心，并会表现出幸灾乐祸[52]。职场妒忌也会对组织绩效产生负面作用，如导致反生产行为[53]、降低工作投入[11]、降低工作效率等[54]。

对妒忌进行善恶分类后，其善意的一面目前也渐受关注，有文献分析了善意妒忌的积极作用。与恶意妒忌不同，善意妒忌给妒忌者带来积极努力的动力[55]；能增加妒忌者在学习和工作上投入的时间[56]；妒忌者可因其善意竞争行为获得良好的业绩[7]；激励妒忌者树立目标，以缩小与被妒忌者之间的差距[57];具有高核心自我评价并与被妒忌者建立友谊的个体，更愿意把妒忌对象视为学习的榜样[58]。

因此，在本研究中，对职场妒忌的后果分析，也需要在善恶分类的基础上进行综合考虑。

社会比较理论认为个体倾向于向上比较，对资源劣势的比较结果会产生挫败感，他们通常会采取行动以缓解负面情绪。应用到妒忌情景中，妒忌者因社会比较产生挫败感后，设法缩小自己与被妒忌者之间的资源差距就可有效地缓解妒忌情绪[5]。由于职场妒忌的情绪类型将影响个体缓解情绪的行动策略，为缩小目标差距的行动也因此而多样化。

就善意妒忌而言，个体会产生通过竞争超越被妒忌者的愿望，并愿意为此付出努力[22]。根据目标设定理论，由向上比较产生的消极反馈能转变成员工提高业绩的动力，激励他们更加努力工作[59]。善意妒忌者会把被妒忌者视为可超越的目标和榜样，由此产生更强烈的工作动机。为了能与被妒忌者达到相同的绩效水平，获取同样的资源，员工会在工作中投入更多的时间和精力，以此缩小与被妒忌者之间的差距[19]。工作场所中，更努力的工作态度能使个体专注于工作，可量化表现为工作投入的增加。研究表明，善意妒忌者更关注引发妒忌的“刺激物”，如薪酬、能力、名誉、资源等[21]。Van de Ven等也发现向上比较时，个体将对下一阶段工作目标投入更多的时间和精力[56]。另有研究发现，与恶意妒忌相比，善意妒忌并不会显著增加个体的不公平感，因此会减弱反生产行为的动机[60]。

综上推理，在善意妒忌的作用下，员工具备更加强烈的工作动机和更积极的工作态度，会因此增加工作投入，而与工作无关的，或降低工作绩效的事情，如反生产行为将被排除在工作之外。据此假设：

H2a：员工的善意妒忌会使其增加工作投入。

与善意妒忌引发的竞争意识相反，恶意妒忌包含着恐惧与敌意成分，会产生消极后果，因为恶意妒忌者同样会为缩小与被妒忌者之间的差距采取行动以缓解紧张情绪[6]。但由于敌意而非公平竞争意识，他更希望通过剥夺妒忌对象优势的方法，使其资源或地位与自己处于同等或更低水平[58]。

根据社会认知理论，个体用自己的道德标准约束自己的行为，通过自我监督、自我判断和自我反应的相互作用，做出善行，远离破坏行为。然而，一旦出现认知失调，个体倾向于修改原来的道德标准，由此催生破坏行为。而做坏事的同时，当事人会启动道德脱离的心理机制，说服自己免于内疚和自责[61]。

就本研究而言，员工在向上比较的过程中，由于自身处于劣势，产生恶意妒忌，确认被妒忌者占据优势，但又认为这些优势是不应得和不合理的，这种认知失调能够激活道德脱离机制来说服自己做坏事，对后续的破坏行为赋予合理化外衣。因此，职场中的恶意妒忌者就调整了做坏事的道德约束条件，具备了进行反生产行为的动机。研究表明，恶意妒忌者更加关注被妒忌者，而非妒忌物[3]。为缓和妒忌带来的消极情绪，妒忌者会采用贬低、诽谤、排斥被妒忌者等手段，将其“拉下马”，以降低被妒忌者的绩效表现，减小其优势[3,55]；当与被妒忌者之间的差距消除后，恶意妒忌者通过向上比较产生的挫败感也随之消失[62]。这种剥夺式的反生产行为帮助处于劣势的员工转移注意力，由被妒忌者遭受挫败引发自己的快乐和满足，排解恶意妒忌带来的痛苦情绪，成为消除认知失调和紧张感的有效策略[63]。因此假设：

H2b：员工的恶意妒忌会使其增加反生产行为。

(四) 模型汇总与平行的调节中介路径假设

根据上述推理和假设，将所有变量间的直接效应汇总显示在图1中。可以看出这是一个平行中介模型。即职场妒忌区分为善意与恶意两种类型后，作为两个既有联系又有区别的中介变量，将其共有的前因变量宽容差序引向了两条不同的路径：第一条路径是宽容差序减少了员工的善意妒忌，最终降低了工作投入。第二条路径是宽容差序增加了员工的恶意妒忌，最终增加了反生产行为。尽管最终表现有所不同，但其后果性质相同，即领导者的宽容差序在引发不同类型的妒忌后，最终导致了负面后果。对此明确假设：

图1 领导者宽容差序后果的平行中介路径模型

H3a：领导者的宽容差序降低员工的善意妒忌，最终导致工作投入的减少。

H3b：领导者的宽容差序增加员工的恶意妒忌，最终导致反生产行为的增加。

三、 研究方法

(一) 变量测量

对领导者宽容差序的测量，目前尚无专门为此开发的量表，但对差序式领导的测量已有成熟的量表。因此，本研究采用台湾学者姜定宇和张菀真开发的差序式领导量表中的宽容亲信部分[64]。该部分一共有4道题项。量表引导语将情境设置在与直线领导的互动经验中，测量被测试者对领导者的看法，具体包括“较不会追究该名下属所犯的错误”“给予的处罚相对其他下属较轻”等。

对善意妒忌和恶意妒忌的测量，采用Van de Ven的量表。该量表通过让被测试者回忆有关善意妒忌和恶意妒忌的情境，对其感受、想法、行为倾向、动机、目标五个维度进行评分，共有20道题项，善意和恶意题项穿插排列，具体包括“我感到沮丧”“我想要提升自己的地位”等[5]。

工作投入量表有多种，本文采用Schaufeli等人开发出的UWES量表。该量表包含活力、奉献和专注三个维度。量表一共有17个题项，活力评估的题项有5个，其余两个维度各有6个题项，具体包括“工作时，我觉得干劲十足”“工作对我具有挑战性”“当我专心工作时，我感觉到快乐”等[65]。

反生产行为的测量，根据不同的维度划分有不同的测量工具。本文采用Bennett和Robinson开发的包含组织偏差和人际偏差两个维度的量表，一共有18个题项。其中，组织偏差有12个题项，人际偏差有6个题项，具体包括“对同事举止不文明”“故意放慢工作速度”等[66]。

对于控制变量的选择，由于研究内容定位于个体层面，本研究采用了通行的做法，将性别、年龄、工龄、学历、职位层级、单位属性作为控制变量，尽可能排除人口统计学特征及公司所在组织属性对员工妒忌的影响。这些控制变量均在问卷中通过直接询问进行测量。

(二) 数据收集

由于选用了成熟量表，使用问卷调研法即可获得相应数据。为减少样本选择偏误，在考虑样本随机性与可得性之后，确立了“随机滚雪球”的调研方法：首先，按随机要求确定样本特征。例如，男女性别比应各占50%左右；年龄、学历尽量具有正态分布特征；职位由低到高符合“金字塔”要求；组织类型希望能覆盖国有、民营、外资及部分事业单位等。随后，利用人际关系根据上述随机性要求寻找“代理人”。他们填写问卷后，由这些代理人在各自人际网络里继续按随机性要求寻找“下线”填写问卷，再由“下线”不断复制自己的“下线”。如此不断循环复制，以获得足够多的样本。

通过滚雪球方式发放问卷，包括纸质和电子版本，实际发送问卷数量无法具体统计。最终回收问卷368份，排除敷衍填答、关键内容漏填等的废卷后，实际有效问卷为281份。在所有样本中，男性占比56.7%，女性占比43.3%。年龄以25、35、45岁分隔4段，各段占比13.4%、47.8%、33.2%、5.6%；学历从中学以下、大学到研究生及以上依次占比6.5%、51.0%、42.5%；职位层级从基层、中层到子公司高层依次占比39.3%、47.0%、13.7%；工龄以1、3、6、10年分隔五段，各段占比3.6%、35.6%、29.1%、21.1%、10.6%。同时，样本覆盖不同的单位性质，其中，外资及合资企业占39.7%，民营占38.5%，国有占19.4%，事业机关占2.4%。

四、 数据分析

(一) 测量质量分析

本研究虽然使用了成熟量表，但由于调研情境有所变化，故重新验证了量表的信度和效度。信度检验选用Cronbach’sα指标，使用Stata 14.0计算各变量的α信度。5个变量的α值介于0.77-0.96之间，属于中到高信度范围。具体数据见表1对角线括号内的数据。

表1 相关系数矩阵

表1的Person相关分析结果显示，包含控制变量在内，所有相关系数绝对值在0.005-0.471之间，没有特别高的异常值。控制变量中的学历、单位性质、工龄、职位层级与善意妒忌、工作投入、反生产行为等有程度不等的显著相关，后续将通过回归分析检验控制变量的干扰效应。另外，与控制变量相比，自变量宽容差序、中介变量善意与恶意妒忌、因变量工作投入和反生产行为之间的相关性较为明显。

多重共线性检验选用方差膨胀因子指标(VIF)，将所有变量纳入以工作投入为因变量的模拟方程中，计算出的VIF值在1.06-1.53之间，平均VIF值为1.27；再次重复将所有变量纳入以反生产行为为因变量的模拟方程中，其VIF值在1.05-1.67之间，平均VIF值为1.28。这些指标都远小于5的临界值，说明变量间的多重共线性不明显，不会对后续回归结果的可靠性造成显著干扰。

使用哈曼单因子法分析问卷的共同测量方差问题(CMV)。在假设不明确量表结构的基础上，使用Stata14.0对宽容差序、善意妒忌、恶意妒忌、工作投入和反生产行为5个量表的59个题项进行探索性因子分析(EFA)。未经正交旋转，提出15个特征值大于1的因子，首因子解释方差为19.95%，小于40%的临界值[67]，说明问卷的CMV不明显。

随后通过变量的聚合与区分效度检验来分析问卷的建构效度。在已经明确量表结果的基础上，使用lisrel8.7对7个量表进行验证性因子分析(CFA)。首先,按量表原始结构，对5个变量进行CFA，其测量模型的χ2/df、RMSEA、CFI、NFI、IFI、RFI等指标均在可接受范围内，见表2。然后,将5个变量的59个题项重新组合，依次减少一个因子数量，组合出若干个测量模型，在各因子测量模型中挑选出拟合指标最好的测量模型，见表2。其中,4因子模型除RMSEA之外，拟合指标均符合要求，而1-3因子测量模型的主要拟合指标均不符合要求，并呈现依次变差的规律。5因子与1-4因子模型相比，Δχ2/Δdf均大于3.85的临界值，显示5因子测量模型显著异于其他模型。同时,根据χ2/df、RMSEA及CFI等指标的比较，显示5因子模型是最优模型。由于5因子测量模型是按照变量在问卷中的原始结构组合而成的，说明5个变量的逻辑划分是合理的，在5个变量间的区分与单一变量的聚合上通过了检验。因此，问卷建构效度也得到了数据支持。

表2 验证性因子分析

(二) 直接效应的回归分析

使用Stata14.0，分别以善意妒忌(模型M1)、恶意妒忌(模型M2)、工作投入(模型M3)、反生产行为(模型M4)为因变量，做了4组回归分析，见表3。其中，模型M10、M20、M30、M40分别用于和M11、M21、M31、M41进行嵌套模型比较，以分析控制变量对因变量的干扰效应。

首先，分析模型的总体拟合情况和控制变量的干扰效应。见表3，模型M10、M20和M40的F检验均不显著，而其嵌套模型M11、M21和M41的F和△F检验均在0.001的水平下显著,说明M11、M21和M41的可解释方差均来源于宽容差序的作用，控制变量的干扰效应可忽略。M30的F检验(5.66)虽然显著，但其嵌套模型M31的△F值(14.30)更高，说明M31的可解释方差主要源于自变量宽容差序的作用，控制变量的干扰效应并非主因。同理分析，M32和M31、M42和M41分别比较后可见，模型M32与M42解释力有显著增强，这说明分别添加的善意和恶意妒忌是有效的解释变量。

其次，分析解释变量的直接作用。M11和M21分别用于检验宽容差序对善意妒忌和恶意妒忌的作用，见表3。宽容差序对善意妒忌作用显著为负(b=-0.084，se=0.034)，对恶意妒忌作用显著为正(b=0.226，se=0.034)，分别在0.05和0.001的水平下显著。由此可见，工作场所中领导者对员工不同程度的宽容，客观上造成了“宽容资源”的不平等分配，导致员工的社会比较。他们很难认同获得更多宽容资源的同事的优势地位，并为此感到不公，引发了员工的不满和敌意情绪，造成更多的恶意妒忌，而妒忌中的善意成分则相应减少。因此，假设H1a和H1b得到了支持。

模型M32用于检验善意妒忌对工作投入的影响。结果表明，善意妒忌对工作投入作用显著为正(b=0.304，se=0.067)，且达到了0.001的显著性水平。这说明在善意妒忌的作用下，员工拥有强烈赶超他人的动机，在工作上增加时间和精力投入。因此，假设H2a得到了支持。

模型M42用于检验恶意妒忌对反生产行为的影响。结果显示恶意妒忌对反生产行为的作用显著为正(b=0.417，se=0.060)，且在0.001的水平下显著。这说明在恶意妒忌的作用下，员工的负面情绪将会得到激发，由此对被妒忌对象产生敌意，导致破坏他人绩效成果的反生产行为。因此，假设H2b得到证实。

(三) 平行中介效应分析

图1所示，假设H3a、H3b是一个平行中介模型。因为无法事先确认中介系数乘积项a* b是否符合正态分布，使用经典的三步回归与Sobel检验相结合的方法分析中介效应，其统计功效存疑，故近年来饱受批评，使用Bootstrap对中介效应进行重复抽样检验是一个可行的做法。为此，需对不同的中介路径进行Bootstrap抽样，若95%置信区间不包含0，则说明平行中介路径真实有效。

使用Stata14.0自编Bootstrap中介效应检验程序，分别对“容差序→善意妒忌→工作投入”和“宽容差序→恶意妒忌→反生产行为”两条中介路径进行Bootstrap检验。重复抽样5000次后，分别计算出百分位(P)、偏差矫正(BC)和偏差矫正加速(BCa)三类置信区间，见表4。

表4显示，A与B两条平行中介路径里，间接路径系数分别为-0.032和0.126，且在95%的置信区间上都不包含0。这能够证明善意妒忌和恶意妒忌分别在A与B两条路径中起到了中介作用。具体而言，宽容差序通过善意妒忌的中介后，对工作投入起到了间接抑制作用；而宽容差序通过恶意妒忌中介后，对反生产行为起到了间接促进作用。故本文关于中介效应的假设H3a和H3b得到证实。

另外，表4也显示了宽容差序对员工行为的直接作用、间接作用和总体作用。比较后发现，领导者宽容差序对工作投入的直接、间接和总体作用均为负值，说明宽容差序总体上会导致员工降低工作投入(-0.178)；同时发现宽容差序对反生产行为的直接、间接和总体作用均为正值，说明宽容差序总体会导致员工增加反生产行为(0.330)。直观起见，综合表3和表4对直接效应和中介效应的分析结果，画图展示本研究所有假设的检验情况，见图2。其中，平行中介的路径系数A与B各取自表4中的第2条间接作用路径，其置信区间CI取值来自BCa。

图2 模型与假设的检验结果

五、 结论与讨论

(一) 研究结论

差序格局是中国人际交往的传统模式，在中国组织情境中有不可忽视的影响。领导者面对不同“圈子”或不同关系距离的员工，也会使用差序方式区别对待。当员工犯错时，领导者可能因关系远近而有不同的态度，有时会“公事公办”，有时会“包庇纵容”，出现“一碗水端不平”的情境。本研究目的在于揭示领导者的宽容差序对下属情绪和行为的影响，细化分析领导者不平等的宽容，如何引发下属的妒忌情绪，以及如何进一步导致一系列的负面行为。

根据社会比较理论，本研究构建了“领导者宽容差序——职场妒忌——员工行为”的实证模型。通过问卷调研和实证检验，验证了领导者“一碗水端不平”的宽容差序，一方面会增加员工的恶意妒忌，进而引发反生产行为；另一方面会使员工减少善意妒忌，进而减少工作投入。通过宽容差序对员工行为的直接作用、间接作用和总体作用的比较，发现领导者的宽容差序总体上会导致员工降低工作投入并增加反生产行为。

根据模型和假设的验证结果做具体解析，宽容差序会促进员工间的社会比较，并引发妒忌情绪。处于劣势地位的员工对现状缺乏控制感，认为他人的优势并非应得，而是由领导者的不平等对待造成的，因此妒忌情绪中的恶意成分增加，善意成分降低。恶意妒忌中的敌意情绪使个体更加关注于被妒忌者，试图通过反生产行为进行“破坏”，将其“拉下马”以获取心理平衡。另外善意妒忌减少后，员工对现状不满，也不会把注意力放在提高工作投入来改善自己的地位，造成了降低投入，无心工作的局面。

(二) 管理内涵

第一，领导者在日常管理中，应慎用宽容差序，对下属尽量做到“一碗水端平”。领导者宽容差序虽然能够稳固圈内下属的忠诚，并在一定程度上起到激励作用，但同时也将造成圈外下属的妒忌，进而引发破坏行为。因此，管理者应建立公平、公正的奖惩制度。在面对下属犯错时，应当做到赏罚分明，不徇私情，尤其注意当员工犯错时要一视同仁。

第二，管理者应认识到员工的破坏性行为源于恶意妒忌。恶意妒忌中包含敌意情绪，当处于劣势地位的个体体验恶意妒忌时，将视那些拥有更多薪酬、能力、领导资源并处于优势地位的员工为敌人，想方设法将其“拉下马”，以达到心理平衡。这不仅不利于个人发展，同时也会对组织绩效产生负面影响。因此，管理者应当积极关注员工的情绪动向，注重员工关怀，帮助处于劣势地位的员工减少妒忌情绪。

第三，当获得领导宽容较少的部分员工产生妒忌情绪时，可能将领导圈内人员工视为目标和榜样，也可能在敌意情绪的作用下将其视为对手，并进行一系列的破坏行为。若能够营造员工间互帮互助、和谐相处的文化氛围，圈内人员工和圈外人员工能够建立良好的合作关系与竞争关系，化恶意为善意，能有效减少破坏行为的出现。

(三) 理论贡献

本研究揭示了领导者的宽容差序对下属妒忌情绪和行为的影响，是对中国文化情境下的差序式领导理论的细化和深入，并将社会学领域的差序格局理论与组织行为领域的领导风格理论很好地结合起来。差序式格局理论源于费孝通先生对中国人际交往特质的思考，多用于中国社会的个体关系分析。差序式领导风格是中国传统的差序格局在组织行为中的具体表现。这种领导风格在员工绩效考核、晋升、培训、沟通、容错等多方面都表现出对圈内人区别对待的差序特征。其中，容错差序与其它差序行为有所不同，后者源自领导者的“积极作为”，而前者则源自领导者的“消极不作为”。国内学者发现差序式领导风格有提升员工创造力[68]、推动员工建言等积极作用[69]，也有导致员工沉默[70]、非伦理行为[71]、职场排斥与离职等消极作用[72]。上述文献中的差序领导风格多是建立在领导者“积极作为”的基础上。本研究关注容错差序这种“消极不作为”的领导风格，如何引发下属妒忌情绪和行为反应，明显有别于同领域研究，是对差序式领导理论研究的细化和深入。因此，本研究将社会学领域内的差序格局理论引入组织行为学中，通过对领导者宽容差序如何引发职场妒忌的机制分析，是对差序格局理论在交叉学科的深入和细化，实现了不同学科之间的良好融合。

本研究将容错差序引入到员工的社会比较情境中，细致分析其对善意与恶意妒忌的影响，可以丰富职场妒忌理论研究的内涵。当前妒忌前因研究中，对职场关系的关注主要集中在可引发高绩效的LMX[11]、人际联系强弱[4]等因素与职场妒忌的关系。本研究有别于此，因为容错差序实质上也是一种度量“圈子”或“关系”远近的标准，本研究将其引入职场社会比较中，验证了员工面临领导者的容错差序时，也会产生妒忌情绪；同时区分了这种妒忌情绪主要是恶意而非善意，所以会引发后续的反生产行为，并减少工作投入。这些结论可以丰富职场妒忌理论研究的内涵。

本研究根据善意妒忌和恶意妒忌的分类，细致刻画了职场妒忌对组织的影响后果及其影响路径，丰富了善意妒忌和恶意妒忌的内涵。当前妒忌研究中，研究者往往将职场妒忌视为整体，而不根据妒忌为善意或恶意加以区分，无法对职场妒忌影响员工行为及组织后果的路径进行细致刻画。本研究将职场妒忌区分为善意妒忌和恶意妒忌两种类型，明确了领导者宽容差序对员工善意妒忌和恶意妒忌分别造成何种影响，并检验两种妒忌带来的不同后果，通过细致区分善意妒忌和恶意妒忌及其影响后果，可以丰富善意妒忌和恶意妒忌的内涵，明确职场妒忌对员工行为及组织后果的影响机制。

(四) 研究局限与未来展望

首先，本研究没有考虑员工个人特质的影响。根据以往研究，特质妒忌、自尊、神经质、责任感等人格特质都将影响到员工妒忌情绪的产生。由于人的动机和行为受人格特质影响，人格特质可能在宽容差序与妒忌情绪的关系间存在调节作用，而本研究没有进行论证。其次，由于领导宽容的研究刚起步，对领导宽容差序的测量尚未成熟，本研究选用差序式领导中宽容亲信部分的量表作为测量工具，虽有一定的合理性，但可能并不完全符合宽容差序的内涵，因此，对领导者宽容差序的测量方法有待进一步完善。最后，本研究对宽容差序与其他类型的员工行为没有展开分析和论证。在工作场所中，员工行为的表现多种多样，即有反生产行为等负面行为，也有亲社会行为、组织公民行为等正面行为。未来研究可以考虑宽容差序与员工其他类型行为间的关系，丰富宽容差序和妒忌后果的研究范畴。