财务共享中心在审计行业的应用及存在问题

文/吴胜男（山东高速泰安发展有限公司）

一、引言

随着时代的发展，新型管理学理论在企业管理实践中的应用也越来越充分，新的管理模式不断出现，而财务共享中心则是现阶段被广泛应用的一种现代化财务管理模式，它具备简化财务工作流程、优化财务系统人员、强化企业财务管理有效性等一系列优势，已经被包括审计行业在内的许多行业在实际工作中予以采用。同时也需要学术界对其进行进一步分析和关注。

二、财务共享中心的概念和理论基础

（一）财务共享中心的概念

结合现阶段财务管理工作的实际情况来看，财务共享中心是指在企业原有的组织架构中，将企业各子公司和下属分支机构中的财务人员进行重新整合而建立的专业财务管理部门，其主要工作职责在于将企业中原本较为零散的财务核算以及汇总管理工作进行重新规划和统一，从而通过流程化、标准化和规范化的管控模式增强企业财务管理工作的效率。

（二）财务共享中心的理论基础

财务共享中心理论基础主要包括流程再造理论、组织结构理论和规模经济理论等。具体来看，流程再造理论旨在通过将现有管理或业务流程进行再编组和再设计的方式，进一步优化流程有效性。在财务共享中心的业务中则体现为将旧有的零散核算工作进行系统化、标准化的过程。组织结构理论强调了企业行政架构对于企业工作效率和经济成果的影响，在财务共享中心的业务中则体现为扁平化、简单化的财务人员组织架构对于工作效率的进一步提升。规模经济理论主张企业为了提供服务或生产产品所付出的边际成本将会随着整体经营业务的扩大而有所下降，在财务共享中心的业务中则体现为在财务人员方面的合理优化和员工人力成本的降低。

三、财务共享中心在审计行业应用方面存在的问题

目前随着我国企业管理能力的不断强化，已经有许多单位在日常工作中应用了财务共享中心的概念，并且已经取得了不错的成果。但是目前来看，其存在的问题也同样较为明显，很可能会给审计行业的财务管理工作带来一定的影响。具体来看主要包括报销工作存在障碍、信息系统支撑不足、内部沟通效率差、员工流动性较高四个方面。

（一）报销工作存在障碍

报销工作存在障碍是企业内部审计单位目前在财务共享中心应用过程中较为突出的一项缺陷，主要是在建立了财务共享中心之后，日常费用的报销方式发生了变化，出现了报销流程较为繁琐，影响到日常报销工作的情况。具体来看这一问题主要体现在以下几点。第一，部分财务共享中心的流程设计不妥，一些单位在内部管理准则上要求每一笔报销单据都需要经由在线报销系统进行填报，并且在电子流程逐步审批结束之后才能够进行资金的支付，这一举措虽然有利于公司内部管控，但也导致了审核环节的整体流程相对较长，耗时也同样较长，在某些情况下如果出现领导出差等特殊事项，则等待时间还将进一步加长，这就导致员工报销效率较为低下，部分收入较低的基层员工为此很可能产生怨言，影响到其工作稳定性。第二，部分单位的财务共享中心所使用的报销系统都是基于财务视角所建立的，在报销过程中存在较多的专业财务术语，而对于部分人力、业务、后勤等部门的员工而言，其对于费用科目等财务语言理解程度不足，在报销时存在一定的难度，常常会出现因为填报错误而审核不通过的情况。第三，部分业务或后勤方面的人员在上传报销凭证时也很容易出现错误，比如目前在许多省市，固定金额的手撕票已经无法作为有效票据进行入账，但部分不熟悉发票政策的人员仍然常常出现将手撕票用于报销的情况，同时也常有将增值税发票的抵扣联和发票联混淆进行错误上传的情况，这对于财务共享中心的报销流程运作相当不利。

（二）信息系统支撑不足

信息系统支撑不足是企业内部审计单位应用财务共享中心普遍存在的另一项问题。具体来看这一问题主要体现在以下两点。第一，部分财务共享中心现有的信息系统在智能化程度方面有不足现象，缺乏后期的数据自动整合以及分析功能，所使用的财务系统往往只能够输出较为固定的三大报表，而相关的分析工作几乎完全依赖于人工使用excel表格等手段予以完成，这就导致操作性失误较为频繁，特别是在财务共享中心人员流动性较强的现实情况下，负责分析的员工在经验和技能方面很可能存在不足，对于数据分析的效果也不能够得到保证。特别是在实际工作中，财务共享中心在月初时往往存在工作量较大、员工应接不暇等情况，因此财务分析方面的质量也很容易受到影响，这不利于发挥财务共享中心对于管理的辅助作用。

第二，部分单位在信息化方面的投入不足，缺乏有效的信息化人才培育和投资。许多财务共享中心都将主要工作放在业务上，重视财务人员的培育，而对于提供支持性作用的信息部门往往缺乏关注，导致许多单位在财务共享中心的行政架构中，信息部门人员往往都处于较为边缘的位置，行政等级相对较低，话语权严重不足且工作强度普遍偏高。这不利于信息部门对现有系统进行进一步的改造和优化升级，也对财务共享中心相关信息系统的应用造成了一定的不利影响。

（三）内外部沟通效率差

在部分单位的财务共享中心工作中，内部沟通效率差的缺陷也较为明显。虽然在公司的各部门中，审计、风控等相关人员对财务工作较为熟悉，和财务共享中心之间的配合程度也较高，但是在单位中的其他一些部门，尤其是后勤、业务等部门，则不可避免地存在着一定的信息不对称现象。由于在专业知识和工作方式方面存在着一定的差异，导致财务核算人员与其他部门人员之间沟通困难较大，财务人员不熟悉实际的业务运作方式，而其他部门人员则对财务管理的规则和核算方法缺乏了解，这导致日常沟通过程中存在着一定的障碍。

另外，部分单位的财务共享中心除了为单位内部提供财务共享服务之外，也承接部分外部财务管理方面的业务，这就不可避免地会涉及和客户单位之间的沟通协作。而在沟通过程中，联系不畅或是反馈不及时的问题也较为明显，严重影响到了财务共享中心工作的效率。由于财务共享中心的业务呈现出高度专业化的态势，许多员工都只熟悉自己经手的部分业务流程，因此当客户单位提出专业性较强的疑难问题时常常难以回答，需要咨询其他员工，这也影响到了和外部沟通的效率。

（四）员工流动性较高

员工流动性高是企业内部审计单位应用财务共享中心普遍存在的一项问题。由于财务共享中心的工作本身具有高度专业化和整合化的特征，其工作的强度相对较高，特别是月末月初时会涉及大量的账务处理工作，对员工吃苦耐劳等素质有着较高的要求，但同时其能够支付的工资奖金相对其他行业，特别是销售等岗位又缺乏足够的竞争性，因此其基础岗位员工的离职率也相对较高，这就导致财务共享中心人才团队存在不稳定现象，为了弥补离职员工的岗位而招收的新员工又不熟悉业务，会导致日常工作中的操作性失误大大增加，这一系列问题都会给财务共享中心的业务带来较大的影响、

四、审计行业应用财务共享中心存在问题的对策

结合上述分析，针对审计行业在应用财务共享中心方面存在的问题，特提出下列优化建议。

（一）优化报销流程设计

为了解决目前许多单位应用财务共享中心时存在的报销障碍问题，有必要对通行的在线报销流程进行持续性的优化，为此，建议广大单位将现有的流程管控体系进行简化处理，对于部分金额较小（比如低于100元）的报销单据，可以在报销人所属部门领导审批之后直接交由共享中心进行支付操作，不需上层领导再进行批准，这样就可以减少日常报销过程中的审批节点，起到优化流程、缩短审批时间的作用。另外，在现有报销系统的设计中，也应当注意减少财务语言的使用，加大业务语言的应用，比如针对业务人员理解较为困难的收支项目名称，可以使用较为容易理解的“出差报销”“招待报销”等词汇对原有的收支项目进行优化。

（二）增大信息化投入

增大信息化投入是另一项财务共享中心应当应用的手段。具体来看这一工作应当分为以下三个环节进行。第一，应当提升财务共享中心对信息部门的重视程度，加强信息人员的配备，增加相关预算投入，保证财务共享中心的信息化系统能够得到充分的后勤和技术支撑。第二，应当在工作中加大智能化财务分析工具的应用，比如财务机器人等，让部分较为繁琐、容易出错的汇总工作通过系统自动汇总完成，从而从根源上提升财务数据本身的准确程度。另外也可以应用大数据分析等相关信息化工具，结合行业数据对财务报表及相关数据进行分析，对可能存在的风险进行及时提示。第三，应当在现有财务系统的可操作性上继续进行优化，减少新员工对系统的学习成本，同时也尽量保证大部分员工能够掌握最基本的系统维护能力，减少对信息部门的依赖性，从而提高日常工作的效率。

（三）优化信息沟通协调机制

针对现阶段许多单位的财务共享中心都存在内外部信息沟通不及时、存在信息不对称问题的实际情况，应当在信息沟通协调机制方面进行进一步的优化。具体来看，首先可以通过建立跨部门协同工作小组的形式强化单位内部各部门之间的沟通合作。这一工作可以由公司总经理级别的高级管理层出面，将财务、后勤、信息等多个部门的骨干员工整合到同一个工作小组之中，共同解决现阶段存在的痛点问题，为财务共享中心的业务发展建言献策，逐渐改变业务人员轻视财务管理的实际情况，也不断强化财务核算人员对其他业务的认识，从而在根本上消除信息不对称现象。

其次，还应该通过建立有效的问题回馈体系来解决财务共享中心和外部单位沟通不佳的问题。为此财务共享中心应当呼吁使用多元化的联系工具，除了传统的电话、邮件之外，也应当提倡在财务共享中心员工与客户单位之间通过微信、QQ等私人联系，保证信息沟通渠道的通畅。同时，财务共享中心内部还应当注重日常工作中重点难点问题的收集归档工作，可以将其整理之后形成疑难问题手册进行下发，确保员工在遇到非自己专业领域的疑难时也有应对的办法。

（四）推动建设人才培育机制

人才培育机制是现阶段广大审计单位在财务共享中心建设和运行过程中所必须进行的一项重点工作。具体来看这一工作应当包括以下三个方面。第一，应当在日常工作中注重对共享中心的工作人员，特别是基层核算人员的培训和再教育工作，保证员工能够充分掌握现有系统的使用技巧以及日常工作的应对处理能力，保证财务共享中心的工作能够有条不紊地进行。同时除了对日常工作的培训之外，还应当鼓励员工进行自我学习和发展，比如自学进行CPA、CFA等财会方面专业证书的考证等。第二，财务共享中心除了对内部人才的不断培育之外，还应当注重外部人才的引进工作，可以从其他企业或是部门中吸收一部分具备较强专业素养的中高层管理人员，从而实现对财务共享中心现有工作模式和方法的不断优化，克服旧有的管理顽疾，对共享中心原有的员工形成激励和促进作用。第三，财务共享中心还应当考虑优化现有的员工薪酬体制，大力提升基层员工整体的待遇水平，特别是应当优化现有的加薪制度，结合员工的实际情况，比如工作态度、资格证书、日常工作中的差错率等绩效指标进行加薪，从而起到较强的激励效果。除了直接的薪资待遇，还可以由财务共享中心的人力部门出面，增组织员工开展相关活动，通过统一的团建活动增强员工对财务共享中心的认同感和彼此之间的亲密度。

五、结论

财务共享中心是现阶段被广泛应用的一种财务管理模式，许多单位也都在实际工作中应用了财务共享服务的概念并建立起了有效的财务共享中心。但是在对财务共享中心的实际应用过程中也存在着一定的问题，主要包括报销工作存在障碍、信息系统支撑不足、内部沟通效率差、员工流动性较高等，给审计行业的工作效率带来了一定的阻碍。本文认为应当采取优化报销流程设计、增大信息化投入、优化信息沟通协调机制、推动建设人才培育机制等手段予以优化。

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财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简 称FSSC）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在集团的每个公司和办事处都设会计。节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。

财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处服务。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务， 财务则可以共享至厦门。

适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；

技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、勘探业、信息化程度较低的企业等。财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。“财务共享服务”（FinancialShared Service，简称FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。