投资计划管理在化工企业的应用

黄琳 中国石化集团重庆川维化工有限公司

随着我国经济从高速发展时期转入高质量发展时期，化工产业作为国民经济的重要基础和强大支柱，发展趋向于性能改进、功能完善及质量快速提高。化工企业基于下游产业发展需求和行业升级需要，依靠技术攻关和产品创新、加大科技成果转化，向精细化、高端化方向发展，持续加大企业投入，以取得更好的经济效益[1]。

在通过投资管理实现高质量发展的进程中，企业以投资计划管理为龙头，引导和规范着企业的投资行为，为实施企业战略提供重要保证。研究如何有效运用投资计划管理统筹企业投资总量、引导投资活动有序开展、实现投资效益最优化十分必要。

一、企业投资计划管理存在的常见问题

（一）投资管理体系不完善，直接影响投资成效

企业投资管理体系包括投资计划从规划设计到投入使用的全部环节，由于部分企业没有建立完善的投资管理制度，具体表现在投资管理环节存在一些疏漏，各环节的工作设置与监督不到位，各部门之间接口不清晰、职责不明确，论证和评审机制不健全，出现投资决策效率低、投资控制质量低、投资产出效益低等问题，导致难以达到项目预期收益[2]。

（二）注重项目建设阶段，忽略前期评估和后期评价

投资建设项目的全过程分为建设前期、建设期和建设后期，建设前期相对缓慢，建设期比较迅速，建设后期又趋于平缓。建设前期的技术、经济等多方面决策，对工程造价和项目的经济效益起着决定性的指导作用。由于前期工作深度不够、重视技术效益轻视投资，在后期实施阶段设计变更多、现场签证多，对工程的推进时间和投资效益影响较大。此外，忽视项目后评价结论及其在后期投资项目中的实际应用，缺乏有效的投资管理闭环。

（三）注重施工过程，忽略投资计划

投资项目处于不同的阶段，其投资控制的精确度有所不同，经审批通过的基础设计概算是项目投资管理的总基础，是竣工财务决算审核的主要依据，一经批准不得擅自调整。在实际管控时，项目人员缺乏投资计划体系思维，没有树立投资平衡理念，认为投资计划管理是计划、结算部门的事情；同时，核定工程量、设计变更和现场签证的程序也不规范。由于投资规划在项目建设全过程中的缺失，年度投资计划不能作为概算控制的承接载体，存在超概算的风险。

（四）注重年度投资计划编制和完成，忽略执行过程监控

企业大多存在注重年度投资计划的编制、报审及最终完成情况考核，却忽略对投资计划执行过程进行监管的问题。建设项目的投资计划是年度下达的，实施部门未能及时将其分配到季度和月份，而投资完成情况通常按月份完成统计。由于投资计划与投资统计设置周期不一致，对执行过程中已经出现或即将出现的偏差，无法通过统计分析及时发现，也无法查找偏差产生的原因。

（五）投资统计口径出现偏差，形象进度暂估不规范

1.投资统计口径

工程形象进度和财务资本支出是两个口径，分别从工程建设及财务入账的角度反映项目进展及投资完成情况。这两个口径经常被混淆，造成固定资产投资统计数据不准确。

2.形象进度暂估

为正确体现项目投资完成情况，执行部门通常需根据工程进度提供的统计数据，完成形象进度暂估。但在实际业务运行时，因暂估方法不统一，暂估频次不确定，暂估界限不明确，暂估冲销时间不一致，缺乏有效手段对暂估标准进行控制。

二、化工企业投资计划管理的优化策略

（一）健全化工企业投资管理体系，建立科学合理的投资计划管理运行机制

围绕“战略规划、投资计划、项目全生命周期管理”这一主线优化投资管理体系，化工企业建立了由战略规划、项目前期、投资计划、考核评价、责任追溯、项目执行监控和统计分析七个环节组成的管理体系。投资计划管理的具体对象就是投资的项目。因此，要从企业和项目两个层次规范管理体系，按照分级立项、分级审批的方式将决策过程流程化，划分和明确机构功能及基本职能。

从企业的角度看，战略是对企业未来经营发展与管理行为的总规划，以实现企业可持续、高效发展为目标，制定基于企业发展战略的中长期规划，提出企业的投资规划及投资计划管理目标，并遵循由企业财务、人才结构及管理等资源设立的约束边界，通过投资计划管理和全面预算控制企业的投资总额，实现优化资源配置的目的，解决投资机会和企业能力的矛盾，促进企业投资和发展之间的协调。

从项目角度看，建立项目经济性分析模型，以定量分析为主，辅以定性分析，检查边界条件，分析项目的经济性指标，从经济效益、竞争能力、风险承受力、资金保障和合法合规性等方面分析项目的投资价值。加强投资统计的执行和反馈，将其与投资计划对比，总结分析投资经验和教训，明确投入与产出这条主线，建立投资计划的良好运行机制。通过建立完善的投资管理体系，搭建分类管理的信息化平台，有效促进中长期规划衔接年度投资计划，以年度投资计划落实经济效益、提高资产创效能力，投资实施效果又及时“反哺”中长期规划，不断优化和调整，形成科学、系统的循环管理。

（二）建立项目规划库，严格分类分级决策

1.加强项目立项程序把控，有效提升前期方案研究质量

投资项目按业务特点、投资金额及审批权限划分为三类并实行分级管理。以精细化工项目为例，总投资30000 万元及以上为一类项目，5000 万元以下为三类项目，位于二者之间的为二类项目。项目立项阶段以投资规划计划为出发点，遵循项目规划入库管理的原则，备选项目经统筹论证、审核、申报、批准后进入投资项目规划库，年度滚动更新，立项实施项目必须是规划库中的项目。结合项目实施的轻重缓急、投资总额度、施工条件等因素，有序开展规划库项目技术论证及决策等后续工作。

2.严格可行性研究及论证

可行性研究阶段作为投资决策管理中最重要的环节，涉及资源市场、机会研究、技术工艺、竞争态势、投资环境、法律法规、投资回报等关键节点，事关投资项目的成败，通过多方案选择，推荐先进适宜的工艺技术和产品方案，充分体现项目的经济性及预期回报。通过立项评审、投资决策等环节筛选规划库中的项目，明确在项目评价期内各年度的预期指标。一类、二类项目上报集团公司投资决策，三类项目化工企业自行组织论证和批复后上报集团公司备案，作为年度投资比选排队、投资绩效考核、项目后评价的重要依据。

（三）发挥年度投资计划的指挥棒作用，实现有效闭环管理

年度投资计划项目实行分类分级管理，一类、二类项目逐项单列，三类项目核定投资总规模，该计划是企业开展项目前期论证、办理地方行政许可的工作路径，既是批次计划下达的依据，又是年终投资执行考核的基础。

1.落实总量控制

以工程建设全过程投资规划为基础，采取“由下而上、从上至下”的方法编制年度投资计划。经批准开工的项目，严格以基础设计批复概算的分项费用为控制标准，基于施工进度计划、设计工程量、已签署合同单价，定量计算年度投资计划，通过工程量测算价值量并使其达到有机统一。对于新开工前期的项目，要统筹考虑安评、环评等行政审批进度情况。对于缺少成熟工艺装置的精细化工、新材料项目，需要充分估算基础设计编制及报批时长。

化工企业汇总各项目投资需求，结合中长期规划、投资政策、投资方向、市场需求、项目效益、可研报告或基础（总体）设计批复、项目前期工作进展及年度资金平衡等情况，制定企业年度投资总量计划，经审议通过后报集团公司。集团公司依据资金状况提出年度投资规模，结合上报项目、基准收益率、统一价格体系、生产经营指标、现金流状况等指标组成的建设投资优化组合模型，通过项目比选排队、投资优化组合，统筹编制年度投资方案，经批准后下达年度投资指导计划，明确投资任务及考核指标。年度调整计划结合各批次投资计划执行情况，综合研判市场趋势与财务状况，统筹平衡各板块投资需求，经批准后下达年度投资调整计划。

2.计划切块下达

按照“放、管、服”管理思路，依据“总量控制、增效优先、隐患治理、切块使用”的原则，化工企业对三类项目实行年度投资计划总规模切块式管理。以集团公司下达的年度指导计划为基准，完成年度指导计划的切块分配方案编制及下达，并协调各部门实施。按照有保有压、效益优先的原则，合理压减三类项目年度调整计划。充分利用信息化手段，实现项目年度预算的精确管控。按照从严从紧控制三类新开工项目计划规模的要求，压减三类项目指导投资计划，保证完成化工企业投资项目建设任务。

3.严格过程管控

依据统筹规模、统筹项目、统筹时点的原则，按季度分批下达投资计划。每月检查投资计划执行及项目进展情况，上报投资计划执行情况分析。对投资计划执行情况实行动态监控，结合当前生产、经营、财务等指标要素综合分析研判，形成季度分析报告，为部门决策提供参考依据，实现年度投资计划的PDCA 闭环管控。通过加强对投资项目的全过程造价管控，将投资计划管理融入其中，及时掌握实施环节中出现的安全、质量、进度及投资等风险，并采取有效措施予以管控。投资计划是项目费用控制的综合体现和有效补充，能够在项目实施之外有效地降低项目费用成本。

4.实施闭环管理

后评价是指项目建成并投入生产运行后的一定时期内，系统、客观地分析和评价项目，旨在以结果导向落实项目投资效果和投资责任，有效提升科学决策能力。

（四）推行精细化管理，夯实投资统计基础

1.规范形象进度暂估

项目在实施过程中，现场工程进度已经完成，但由于结算、开票等原因不能及时入账，造成财务账面反映的资本支出数据偏小，出现统计口径形象进度金额与财务资本支出投资完成数据不一致的问题。因此，将年度投资计划的编制、下达及统计完成口径统一为工程形象进度，对形象进度暂估制定统一、标准的暂估方案和细则，通过组织培训、监督考核规范执行部门的统计行为。进度暂估内容主要由两部分组成，一是每月现场完工工程量审核，按合同规定不能支付部分，二是设备签订采购合同后的制造进度跟踪或分摊。利用信息化手段，督促执行部门每月将未能结算开票的项目形象进度完成额预估入账，纳入财务资本支出统计，促进财务口径资本支出与投资口径投资完成的一致性，消除审计隐患和管理短板。

2.推行投资计划精细化管理

执行部门在收到下达的年度指导计划后，按照项目施工进度、订货设备的制造进度及到货计划，将其细化到每个月份，并按月份严格检查过程进度，防止年底出现突击完成的情况。为切实发挥投资统计工作的反馈功能，强化投资执行过程的跟踪监督职能，采取听、看、查的方式监督，一是与执行部门沟通、参加承包商和监理工作例会——去“听”；二是在日常工作中，做好项目合同的签署和执行情况等基本资料的收集和建立——去“看”；三是深入了解实际进展情况——去“查”。另外，在交工后的规定期限内，督促承包商及时清理剩余现场物资并办理退库，确保投资计划的准确性。

（五）建立投资执行符合率考核机制，体现投资计划的严肃性

要提高项目执行部门对认真做好年度投资计划管理工作重要性的认识，提高年度投资计划预测编制精度，发挥投资在企业发展中的源动力作用。依据年度指导计划及实际完成情况量化考核指标，通过对比投资总量、重点项目、投资效益效果的完成值与投资调整计划安排的目标值，测算投资执行符合率，纳入公司绩效考核内容。

三、结语

投资计划管理的核心是优化配置有限的资源，利用有限的资源创造更多的价值。投资计划也是项目费用控制的综合体现和有效补充，能够在项目实施之外降低费用成本。基于化工企业投资计划管理的实践表明，只有具备健全的投资管理体系、科学合理的投资计划运行机制及畅通有效的执行监管流程，投资计划才能更好地发挥引导和规范企业投资行为的龙头作用，推进项目投资和收益的协同统一。