浅议柔性组织模式在科研单位的建立和应用

文/中国电力科学研究院有限公司 赵胜男 张严 赵紫依 周芊

为应对VUCA时代复杂的市场环境与竞争需要，企业发展对组织敏捷性提出越来越高的要求。国有科技型企业亟须提高对深化科技体制机制改革重要性、紧迫性的认识，推进科技成果转化、激发人才创新活力等方面进一步突破，贯彻落实改革要求，完善科研管理机制，充分释放创新活力。本文深挖国有科技型企业与公司系统内各单位、系统外上下游企业间的纵横向协同发展关系，构建国有科技型企业柔性项目团队组建模式及相应责、权、利赋予模式与管控机制。

一、柔性组织文献综述

“官兵互选，抢单上岗”是海尔柔性组织选拔项目成员的主要方法。与传统企业自上而下选拔项目成员的方式不同，海尔并未采取上级领导任命经营体长的方式，而是通过员工优先选择经营体长。经营体长在被选择之后，到企业内部系统发布“单”，员工在系统中看到“单”后，根据要求定制“单”的方案，并接受经营体长的面试考察，通过“抢单上岗”，双向选择的方式使内部的竞争机制得到了优化。

国外柔性工作模式研究多见于银行、金融与互联网企业。柔性组织致力于打破条线割裂、层级森严的传统组织架构，在稳定性与灵活性之间实现完美平衡。对外，敏捷组织能灵活应对市场变化、技术创新、客户反馈和政府监管；对内，敏捷组织开放包容、结构扁平并持续演进，对企业运营中的不确定性和模糊性具有更强包容性。

麦肯锡全球董事合伙人韩峰提出在银行可通过四种连续性路径实现转型，从小范围试点的柔性创新试验切入，逐步建立独立于传统组织架构的数字化工厂。设定“北极星”，形成跨职能、自治型团队网络；确立自上而下体系化的沟通协作机制，确保组织快速决策和持续迭代；高管实现从“响应式”思维到“创造性”思维的转变，从“分蛋糕”思维向“做大蛋糕”转变；通过拥抱风险、鼓励创新、崇尚合作，以身作则成为变革引领者。

二、国有科技型企业柔性组织管理现状

国有科技型企业多以项目制开展科研创新工作。以项目负责人制为抓手的柔性组织具有以下团队管理特点：第一，项目负责人由科技部会同相关部门协商确定，或由业务部门推荐；项目负责人可以是非行政领导以外的专家、科研人员担任；对于由院或部门行政领导担任项目负责人的项目更应慎重。第二，项目组成员由项目负责人提需求，各业务部门协助调配；项目负责人还可以委托相关部门进行系统内借调、社会招聘、劳务外包等形式引进项目组成员；项目组成员按需聚散，可同时参与多个项目。在权责分配上赋予项目负责人一定的项目过程管理权限，项目负责人拥有项目全过程组织管理的权限、项目成员考核权、项目经费的审核权、项目奖励分配参与权等。为解决项目负责人制的考核问题，建立工时管理系统，创新设计了以项目为单元的矩阵式考核评价方法，试行项目分红激励机制。

柔性组织管理在国有科技型企业中也存在诸多难题。首先，基层管理职能线和项目线权责难以平衡，项目负责人责权不匹配。项目负责人和项目成员没有脱离原有的部门领导，在项目实施中不仅要完成项目任务，还要完成原有部门分配的任务，接受双重领导。其次，项目数量多，项目成员并行任务繁重，无法保证项目进度和质量。由于研发任务量大，项目团队人员不充裕，项目角色职责定位不清晰，分工粗糙，项目成员除研发任务外，还需完成一些行政类工作，项目负责人和项目成员一岗多任务情况严重，造成员工工作压力大，导致项目拖延或质量下降。

三、国有科技型企业柔性组织模式方案

（一）柔性组织模式一般性内涵。柔性组织是一种弹性及动态的新型组织。“柔性组织”一词的出现伴随着企业经营环境日益动态化与复杂化而不断被人们所重视并加以深入研究的，是为了实现既定的战略目标，与动态竞争环境相适应的一种具有弹性及动态性的新型组织，自从柔性组织产生以来，便成为组织变革领域研究的对象，但尚未达成一个普遍的共识。

柔性组织是相对于刚性组织而言的多形式的组织。柔性组织是相对于组织层级多、结构僵化、沟通困难的刚性化组织而言的。柔性组织的形式不是固定不变的，能将组织内各个要素有机结合起来，根据企业环境变化适时进行战略调整，柔性组织的形式虽然是多样的，但目的是统一的，大部分拥有类似的整体组织框架和相似的功能单元，如生产、研发、销售等，所以其组织建立、运营等行为特征具有一定的可总结和分析性。

现阶段成熟的柔性组织形式主要有虚拟组织、项目小组、网络组织、无边界组织以及自我管理小组，但就目前我国企业的发展现状来看，信息化不够健全，员工的整体素质和企业运行机制不够完善，致使柔性组织形式难以完全发挥优势。

（二）柔性团队组建类型。根据研发项目的内容特征可以将项目划分为两种类型，即基础前瞻项目、技术应用项目。两类项目对项目成员能力素质的不同要求可作为项目组建方式的重要依据。基础前瞻项目旨在增强公司自主创新能力和科技影响力，弥补公司核心技术短板、基础前瞻项目资金需求量大，项目周期长，对研发人员创新性要求高，项目不确定性因素较高。技术应用项目是通过研究市场需求，运用新材料、新工艺和新技术创造新产品，需要研发人员对市场需求、技术转化、产品特性较为熟悉。

（三）柔性团队项目负责人选拔方式。第一，“揭榜挂帅制”，通过“谁有本事谁揭榜”的方法选拔项目负责人，以自荐为主。第二，“点将制”即通过同事推荐、领导推荐选择项目负责人。第三，“赛马制”即通过公开选拔的方式选拔项目负责人，项目负责人可主动报名竞选项目。第四，“官兵互选”即员工选举项目负责人，而不是通过面试或推荐选拔项目负责人。项目负责人选举名单可通过整合“点将制”“赛马制”名单，以线上选举的方式替代面试选拔的流程。项目负责人被员工成功选举之后，可在公司内发布招聘需求，选拔项目成员。

（四）柔性团队运行机制。在矩阵组织结构模式下，部门之间协调工作将大量减少。但由于矩阵结构的组织成员需同时对职能部门领导和项目负责领导负责，因此在该组织结构中明确项目关键节点的权责划分与分工细则，是让组织中各单元充分利用和分享信息的关键所在。科技研发部门负责人拥有对柔性团队各个项目具体工作进展的监督权、审核权及项目考核权。项目负责人拥有对项目实行项目管理自主权、团队管理权、成果申报与转化权、项目成员调配权及非分摊类经费支出决定权。项目推进过程，项目负责人可按照相关预算管理标准支出项目费用，无需对每项项目提交申请，项目结束向相关领导提交支出细则即可。

当资源协调、人员协调出现困难时，设定项目优先级，根据项目成员的“时间意愿”——意愿、能力、时间，与项目的“急难险重”——重要程度、紧急程度、投资回报率、难易程度几个维度，综合考虑研究人员与项目的适配情况，明确协调依据。由项目承接部门的上级领导统一协调。

借鉴工时记录系统，按照项目工时比例反映团队成员在不同项目工作中的工作业绩和价值贡献，形成划分绩效考核工作投入的基础条件，避免考评的随意性。项目工时划分为核定工时、实际工时和结算工时。核定标准工时由项目负责人制订，实际工时以员工填报的实际时间为主。当实际工时小于核定工时，对高效率、高质量员工按照核定工时进行奖励；当实际工时大于核定工时，项目负责人和员工协商或按照两者折中进行结算。

图1 项目工时统计与结算

（五）柔性团队运行保障措施。健全研发项目资源保障机制，包括资源管理机制、进度管理机制、文件管理机制、数据管理机制、熔断机制等。另外，加强对技术、质量、费用等方面的风险识别能力，优化风险评估方法，助力柔性团队管理的平稳运行。在组织支撑方面，规范和明确有关部门在团队立项、方案完善、办公场地、人员双选调配、成本支出配置、运营组织、考核激励、后勤保障等各方面的职责，为柔性团队顺利组建和运营提供全方位的组织支撑。在信息系统、机制流程方面，优化从项目人力资源数据库、ERP系统、项目经费审批系统、全流程管控系统的数据贯通，加强各业务部门、管理部门的职能协调与配合。

四、结语

在柔性团队组织模式方面，为柔性团队明确组建类型及项目负责人选拔方式。在柔性团队组织分工方面，建立“责权”模型，理清部门职责、角色职责、权责分配。未来，通过跟踪试点项目，总结实施过程中出现的问题做进一步改良，实现柔性团队运行机制管理办法的全方位优化，保证试点运行机制适用于柔性团队整体的管理模式，最终总结试点经验，在全员内进行推广，实现全方位落地运转实施。