加强适应性组织建设 促进企业高质量发展

汪莉 黎肖

摘要 组织机构设计与建设是企业有效运转的前提条件。适应性组织建设是实现企业高质量可持续发展的关键环节之一。文章旨在通过对适应性组织建设理论与实践的学习研究，总结适应性组织建设的相关内涵、作用及实现路径，并结合企业实际，在系统分析企业内外部环境基础上，对葛洲坝交投公司适应性组织建设提出一些思考和建议。

关键词 国有企业;适应性组织建设;高质量发展

中图分类号 F426.92;F272.92 文献标识码 A 文章编号 2096-8949（2022）03-0190-03

0 引言

改革是引领发展的第一动力。在企业深化改革与转型升级当中，组织机构是企业持续发展的核心关键支撑点。组织机构只有随着企业各项改革与重大战略举措作出相应的调整变化，才能保持市场活力、提供有效组织支撑，促进企业高质量可持续发展。作为国有企业，面对错综复杂、快速变化的新环境，面对国企改革三年行动的新要求，面对高质量可持续发展的内在需求，只有紧跟环境变化与改革步伐，快速、有效反应，才能打破发展瓶颈，获得新的突破[1]，而适应性组织建设的突出特点就是企业随着内外部变化做出合理、快速的“适应性”调整。

适应性组织建设就是不断改变不合理、不科学的组织形式，以动态适应环境，建立新的高效能组织管理体系，为企业战略目标的实现提供有力的组织保障。适应性组织建设不仅是获得市场竞争优势与机会、国有企业改革发展的迫切要求，同时也是企业不断优化内部架构与产业布局、提高决策效率与市场活力、形成整个企业上下协同发展合力的必然选择。

1 适应性组织建设要点

1.1 适应性组织建设的内涵

现代企业组织机构的实质是企业组织在权责方面的架构体系和分工设计[2]。适应性组织建设是现代企业组织机构改革的一种有效方式，它是指在企业改革发展的进程中，保持组织内部责权体系、各资源要素、组织与外部环境之间的动态平衡关系。

适应性组织建设并不是简单、机械地机构合并或拆分，而是通过系统性思考、整体性设计，增加组织的敏捷性、适应性、高效性。适应性组织建设的核心思想是在系统分析内外部环境，制定企业发展目标、发展方向及业务定位的前提下，对组织结构、职责权限、管理要素、人力资源等各项企业内部资源进行合理地重新配置，发挥最大的协同作用和发展合力。

1.2 适应性组织建设的作用

1.2.1 适应性组织建设有利于保障企业战略落地

通过适应性组织建设，能够对环境变化及战略调整作出积极响应，加强企业总部的统筹力、引领力和管控力，突出组织机构引领发展、面向市场、价值创造的职责功能，为企业战略落地和高质量发展提供有效的组织支撑和保障[3]。

1.2.2 适应性组织建设有利于提高组织运行效率

适应性组织建设能够打破传统“金字塔”式直线型架构，强化企业总部各项职能之间的开放、透明、共享与协同，有效解决传统组织“部門墙”、机构臃肿等现象，提高组织运行效率和执行力。

1.2.3 适应性组织建设有利于形成发展合力

通过统筹考虑总部、事业部、区域总部、子公司等机构的功能定位与职责权限，突出各类机构的差异化特点和比较优势，分类分层系统考虑、统筹设计，形成上下协同联动的有机整体，不仅能巧妙化解“集而不团”“各自为战”“同质化”等问题，更能促进产业链向价值链转化，形成企业不同利益体协同发展合力。

1.3 适应性组织建设实现路径

适应性组织建设是一项系统工程，需要结合内外部环境、企业战略等开展顶层设计、谋篇布局。该文认为，适应性组织建设实现路径为：

（1）明确企业发展思路与战略定位。通过系统分析企业面临的内外部环境并进行行业对标，找准企业核心竞争力和发展潜力，明确企业总体定位、业务定位、目标方针、发展举措等。

（2）分析现有组织机构存在的问题。对企业现有组织机构从职能、业务流程、管理要求等方面分层分类逐一分析，找到企业运行当中的短板和不足、制约企业高效发展的症结所在。

（3）以企业发展思路与战略定位为基准和依据，明确总部的功能定位，突出战略引领、价值创造、资源配置等职能。通过大部制的构建，打破“部门墙”等问题，促进企业实现总部各项职能间的共享与协同。

（4）根据业务发展市场布局，做好顶层设计，系统谋划子公司、区域机构、事业部等所辖机构设置，明确权责关系，激发各市场经营主体的主动性和创造性。

（5）全面升级企业的制度流程体系、授权管理体系、考核监督体系，为适应性组织建设提供支撑和保障。

2 葛洲坝交投公司适应性组织建设的思考

葛洲坝集团交通投资有限公司（以下简称葛洲坝交投公司）是中国葛洲坝集团股份有限公司全资子公司，主要开展交通基础设施业务与路衍经济业务。目前，葛洲坝交投公司管理高速公路共22条。其中，已投运高速公路里程1 007.25 km;在建高速公路项目里程615.7 km;待开工高速公路项目里程547.3 km;葛洲坝集团委托施工企业建设、交投运营管理的高速公路里程210.9 km。合计总里程2 381.1 km，总投资2 953.18亿元。

随着葛洲坝交投公司高速公路业务不断发展壮大，公司面临的发展环境也在更新迭代。面对“六大不确定性”“六大风险”等复杂的宏观环境以及碳达峰碳中和战略、乡村振兴战略、“两新一重”、“一带一路”、“交通强国”等重大战略机遇期，葛洲坝交投公司应主动作为、积极响应，按“小总部、大部制、扁平化、平台化、大部制、模块化”的思路，抓住敏捷性、适应性、高效性组织优化整合的切入点与突破点，加快推进适应性组织建设，为企业战略目标的实现提供有力支撑，促进企业高质量可持续发展。

该文对葛洲坝交投公司适应性组织建设思考如下：

2.1 明确葛洲坝交投公司功能定位

葛洲坝交投公司深入贯彻落实国家“交通强国”战略，抢抓“十四五”期间交通基础设施行业新的发展机遇，致力于建成行业领先、国内一流的交通基础设施投资建设运营公司，打造“葛洲坝交投”知名品牌。公司本部按照“经营管控型”定位，作为交通基础设施工程的投资主体、建设主体、运营主体，实施“投建营一体化”发展模式，发挥投资拉动作用，打造交通基础设施业务的投资决策支持、建设管理、运营管理和资本运作“四个平台”，履行项目投融资、建设、运营管理主体责任，加强管理策划、治理管控、制度建设、体系建设、资本运作、商务管理、项目履约、考核评价等职能，建设成为战略执行中心、经营管理中心、风险控制中心。

2.2 设置适应公司战略的本部机构

（1）按两级集团机构设置和职能调整有关指导原则，结合公司发展定位及业务定位，按“强总部、扁平化、平台化、大部制”原则设计本部机构，调整公司本部机构设置。

（2）通过机构运行实践，系统分析评估现有机构存在的问题。通过各项管理职能、业务流程、工作任务的分析盘点，减少职能条块交叉和管理盲区，将部分部门职能进行合理归类合并，增强组织适应性及一体化管理的匹配性。

（3）以“大部制、大处室”为总体思路精简本部机构，控制职能部门总量，打破横向沟通难的“部门墙”问题。根据公司业务发展需要，按“全局性、系统性、整体性”原则，合理设置业务类事业部和管理中心，统筹设计路衍经济机构及管理模式，实现集约化管理。

（4）结合机构调整方案，制定定责、定编、定岗、定员“四定”方案，对管理资源及人力资源进行重新合理配置，达到人岗匹配的目的，增强员工工作主动性和积极性。

2.3 设置标准化的项目公司机构

将葛洲坝交投公司所属高速公路项目公司分为建设类单位和运营类单位，坚持市场导向和价值创造，充分发挥各单位市场主体地位，增强组织市场适应性与运转高效性。结合有关行业政策规定及项目公司实际，分类明确机构设置标准及人员编制数量，既统筹提炼各单位的共性特点，又充分考虑各单位的个性情况。

建设类单位设置综合管理部、商务管理部、工程管理部、安全管理部、技术质量环保部、财务管理部、征迁协调部等职能部门，按照行政区划、公路里程和项目实际情况设置若干个业主代表处。职能部门是项目公司管理机构，负责项目公司建设管理工作;业主代表处是项目公司路段现场机构，业务上接受职能部门指导，负责路段现场协调工作。人员编制结合项目投资额、工程复杂程度等因素核定，同时明确人员岗位设置和动态调整的标准。建设类单位机构设置及主要职责见表1。

运营类单位设置综合管理部（党群工作部）、计划财务部、运营管理部、工程管理部、安全质量环保部等职能部门，监控中心1个，收费站若干，按地方行业政策要求据实设置管护队。人员编制结合路段路况、车流量、车道数、桥隧比、当地行政主管部门要求等因素核定，同时明确人员岗位设置和动态调整的标准。运营类单位机构设置及主要职责见表2。

2.4 推行区域化管理机构模式

（1）以同一区域（同一市场片区或同一省份）多条高速公路项目为基础组建区域运营管理中心。通过合署办公的形式，合并、集中同一区域各条高速公路项目公司有关运营的各项管理职能至区域运营管理中心，区域运营管理中心按“一门多牌”模式负责本区域各项目公司的运营管理。明确区域管理中心的职责定位、治理体系及机构设置，实现跨路共享管理资源，提升协同经营能力，降低运营管理成本，提高区域集约化管理效益效能。

（2）将各市场片区（省份）的能源销售公司委托给所在路段的项目公司进行管理。各路段项目公司受葛洲坝交投公司委托，对能源公司履行日常管理和监督考核等职责，同时路段公司领导兼任能源销售公司负责人，能源销售公司的运行费用进行独立核算，自主经营、自负盈亏。通过制定科学高效的授权体系，确保各路段项目公司代葛洲坝交投公司履行相关管理职责，提高市场的响应度与灵活性。

2.5 构建高效的机构运转保障体系

（1）根据机构设计与调整情况，构建葛洲坝交投公司本部及所属单位治理体系、授权体系、制度流程体系、监督考核体系，明确会议决策清单、领导审批清单、业务制度文件、部门（单位）考核责任书，确保机构运转权责清晰、协同高效。

（2）加强信息化平台建设，以信息化平台为依托，将各类机构有机串联起来，构建上下互通、运转高效的组织信息沟通渠道。

（3）在总结实践经验基础上，提炼编制项目标准化操作指南，制定决策支持、建设、运营、设计、商务、科技、质量、采购等业务模块标准化的要求、规则、程序、流程等，做到管理制度化、任务表单化、业务流程化、工作模块化，建立可推广、可复制的标准化体系，降低管理內耗、提高机构运行效率。

2.6 实现机构动态评估调整

根据机构运行情况，遵循价值创造、效益导向的原则，定期对机构运行的适应性、合理性、科学性进行评估并适时动态调整，逐步探索建立“大部制本部+共享中心+区域管理中心+项目公司”的组织机构。

3 结束语

任何组织机构的变革都会带来企业的阵痛期，但阵痛期结束后，必将给企业带来新的发展机遇。加强适应性组织建设，能降低企业管理成本、提高机构的敏捷性与高效性，是响应外部环境变化、实现企业战略落实与高质量发展的有效路径。在今后的工作实践中，应当持续加强适应性组织建设理论知识与实践经验的学习研究，不断优化完善组织机构，促进企业高质量发展。

参考文献

[1]任超逸.基层建筑施工国企适应性组织建设与青年人才柔性发展[J].经贸实践，2016（6）：106.

[2]廖晓航.现代企业组织架构改革与管理[J].商讯，2021

（3）：99-100.

[3]刘光焱.转型升级中的领导、执行与创新——加强适应性组织建设，提升企业整体绩效[J].经济管理，2016（7）：191-193.