大数据智驱型项目管理模式的探索与实践

聂勇

为科学解决大型复杂项目间进度计划与资源调配冲突问题，依靠管理体制机制创新和复合型人才优势，组建四供一业移交项目部，探索形成大数据智驱型项目管理模式，呈现出高频实时、深度定制化、全周期沉浸式交互、跨组织整合、多主体决策等特性，为完成工作任务提供了坚实的保障。

一、大数据智驱型项目管理模式的主要内涵和创新点

在大型复杂项目中由于管理层次增多、指挥战线长，带来了诸多管理问题，一是信息沟通的成本急剧上升，信息常常在传递过程中失真;二是不同项目间进度计划与资源调配冲突问题;三是职能经理和项目经理之间的冲突问题，以上问题导致了效率低、成本高、浪费大、决策迟缓等组织缺陷，阻碍了工程的快速推进。从现实情况看，单单依靠增加人员、增加管理幅度不仅不能解决工程中出现的问题，反而会进一步导致参建单位间交流困难，产生指挥受阻、基层推诿现象。

在模式创新上，一是建立大数据架构组织系统。改变传统的直线职能式和矩阵式组织机构，形成信息数据流型组织机构，以职能为主的线性范式向以数据为中心的扁平化范式转变。二是建立智能运作体制机制。面对复杂环境下，各参与方的角色和相关信息流向更趋于多元和交互，建立起高适应性的调度体系、网络协同机制、智慧处理机制、闭环反馈控制与优化机制等运行体制机制。三是建立多维标准化操作流程。从时间、空间、任务三个维度建立大数据环境下的计划、执行、检查、反馈流程。

二、建立大数据组织管理架构，优化结构提效率

组建的四供一业移交项目部共有正式员工40余人，需同时管理水暖改造、外网改造、外墙保温工程三大项目组，参建人员上万人，每日处理信息量达十万条之多，基于直线职能式和矩阵式组织机构的种种缺陷，严重制约着项目管理进度，在项目管理上探索应用大数据理念，科学设置组织模式，深挖人力资源潜力，解决了人力资源紧张、信息渠道不畅等矛盾。

现代化项目管理赢得关键是信息数据流的加工处理，依靠的是“流程”，而不是“职能”。正是基于这样的考虑，彻底改变传统劳动分工管理模式，强调建立以“数据信息流智能管理”来代替“职能导向”的组织形式。在这种组织模式中，组织的运行机制是建立项目中枢机构即数据信息中心，各项目组流程作为组织活动的神经网络，而职能单元只是为业务流程提供服务性支持，从而实现以数据信息中心为核心中枢，以业务信息流为主线，以职能服务为辅助，实现智慧智能控制，提升快速协同力度。

三、建立智能运作体制机制，智慧管理提效率

1.建立多源异构大数据发现融合机制，确保决策科学高效。总项目分设水暖改造、外网改造、外墙保温工程三大项目部，涉及大型施工单位近百个，施工队伍三千支，如何收集、保存、管理、分析、共享这些海量的数据信息是项目部必须面对的一个重要挑战。建立数据信息中心承担信息收集、加工、整理职能，提供全面、及时、准确信息，一是发挥数据信息中心的平台作用，搜集涉及工程的项目长、施工队伍、住户、参建单位、住户所在单位及国家、省市政策等，并对大量的信息进行甄别，初步归类;二是发挥数据信息中心的信息数据加工作用，不断提高数据的加工能力，通过加工实现数据的增值。三是发挥数据信息中心的导向作用，使项目管理与信息管理相互支撑、协调提升，使决策领导管理与信息高效管理的有效融合，通过即时、快捷的信息数据交换传递，提升管理运转效率，促使管理运行顺畅、便捷高效。

2.建立大数据智慧处理机制，挖掘和创造数据价值。鉴于一个人完成一件任务的时候，资源太少、效率太慢，很难完成，按照协同管理职能，找出他们的共同点和不同点，并且互相整合和借力。基于这种共享和处理思路，对参与改造的10个施工单位要求派1名工作人员驻扎在项目部，各项目人员打破企业界限，除收集所属建设单位的施工信息外，需完成约4个小区的数据任务，完成约7个内部单位的数据反馈工作。每天按时输出3类情况大表：即10个施工队伍改造进度表、42个小区改造进度表、70多个单位的住户改造意愿表。这就要求，每名人员都需要进行协助协作，向其他9人收集各小区住户改造信息，并向主管数据信息中心的人员报送工程数据，由工程数据主管人员进行数据分析，对比每日进度情况，整理形成报告，向各项目組经理和项目部经理汇报，并及时传达信息，每天再到施工现场核实工作量，从而确保了信息快捷、准确。

3.建立基于大数据的协同联动机制，实现组织智慧运转。按照人工智能学等理论，根据实践需要，研究形成人员安排“混合所有制”、沟通协作“中枢处理神经传导”、工作分配“前后一体化”等协同联动机制、人员安排“混合所有制”。为解决传统队伍中存在的机动性、独立性、协作性、效率性差等问题，项目部人员打破职能部门界限，由各职能经理负责日常工作，所有人员再按照工程需要在各项目组工作，由项目组经理带领完成工程工作;根据数据信息中心成立的需要，抽调办公室、经营科、工程科3名人员承担起信息中心管理任务。通过这种人员安排，确保了责权利一致，在职能问题处理上不再有推诿现象发生，且每人身兼多个职务，提高了积极性，增强了协同联动意识，确保了目标一致、意志一致。沟通协作“中枢处理神经传导”，传统组织中，人们习惯于将信息层层向上汇报，并等待直接上级的命令和指示，部门间的横向沟通和工作衔接十分困难。在大数据智驱型组织中，各工程项目长、工程人员在工程改造数据方面不再直接向职能经理汇报工作，而把与工程有关的信息最快反馈数据信息中心，并受数据信息中心的统一指挥和协调，再根据相关工作要求反馈给项目组经理和职能部门经理。工作分配“前后一体化”。如按照传统管理模式，三大工程至少需设项目长50余个，且每个项目长需配备信息员、安全员2名，而且沟通时间长、沟通效果差。为此将项目长管理职能仅限于工程现场协调和监督、紧急事件处理等，而其所有后勤和数据处理功能纳入数据信息中心，这样项目长就一个人监管3个工程区域，由各建设单位派1名精干员工到项目部专职负责数据处理分析和监督检查职能，极大减轻了项目长的工作压力，又发挥了信息中心助力信息灵通和专业化处理的特点和优势。

4.建立实时反馈智能调整机制，实现动态评估和自适应调度。反馈控制系统是一种“闭环”系统，即控制部分发出信号，指示受控部分活动，受控部分再将活动情况返回，并对活动进行调节。反馈可分为负反饋即调整，正反馈即增强。由于工程实际推进过程中情况复杂，各种疑难问题、特殊问题、突发问题都需要反馈至项目中心，并做好调整，确定处理方式。在实际工作中，主要有日常问题反馈、突发问题反馈、变更问题反馈、住户诉求反馈、重大问题反馈等不同反馈类型，为及时处理各类问题，并实行日工作例会制度、现场常规问题2小时会商解决制度、变更问题及时销项制度、居民诉求反馈制度和特殊问题特研制度，做到问题处理和居民诉求不过夜，极大提升了改造施工速度。

四、建立多维标准化操作流程，规范管理提效率

1.创新入户预约流程，提升改造计划的精准性。工程启动的第一项任务是保证能够入户施工，必须与住户进行充分协调，做好沟通解释说明，保证住户能够按照施工工期要求正常配合入户施工。此项任务涉及到物业公司、职工单位、施工队伍、项目部、住户等多个主体，相互之间的沟通协调信息量巨大，每天上千户的住户信息、工期安排信息、工程变更信息均需要及时的传达，否则容易导致施工队每日近千人的窝工损失，住户等待造成住户相关损失，因此围绕数据信息中心进行了流程再设计，创新预约流程。预约流程建立后，极大地减轻了施工单位、住户所在单位、住户之间的交叉交流，实现了信息的集中统一管理，确保各项信息在第一时间准确传达至施工单位、住户改造得到尽可能快的安排，施工单位减少了窝工等待，提高了效益。

2.创新入户施工流程，提升改造实施的科学性。预约成功后，入户水暖改造施工是工程的主要部分，入户施工要求文明施工、优质施工、快速施工，改造必须当天完成，尽量减少对住户生活的影响。因各期住房建设时间跨度较长，户型有37型、55型、93型、110型、188型等61种户型，且每种户型细分种类很多，每个户型的施工工艺和流程均不同。项目组对主力户型进行了精心设计，但是各户型间因朝向、设计、装修等因素，还有一些住户的特殊意见，使得在实际施工中经常发生设计变更。为确保施工流程顺利实施，在人员安排上：设计单位在指定施工区域派驻一名现场代表，保证及时有效解决各类设计技术问题;监理单位每个小区派驻监理人员，实现对工程全过程的有效管理与控制;公用、通信、闭路、燃气、稳定、保卫等相关单位也设专人和专门力量，参加综合调度组，保持信息畅通，第一时间解决现场各种问题。

3.创新投产实施流程，提升新旧系统切换的平稳性。分户改造工程工作量大，涉及范围广，施工时间集中，加之新旧系统更换不稳定，投产工作相当复杂，如何确保投产质量，实现平稳供热面临着极大地考验。供热投产涉及到项目部内部的分户改造项目组、外网改造项目组，外部涉及到各参建公司，主要内容共分外网打风压试漏、外网打水压做气密性实验、供热系统投产试运、供热系统投产保运、正常供热等大环节。每个大环节又分10-20个小环节，为保障投产、供热的顺利进行，公司以项目部为核心成立了供热系统保运组织机构，建立工作协同机制，针对出现各类问题进行了分析，经过几次现场调整、研究，实现了投产的顺利进行、新旧系统的平稳过渡。

4.创新工程维修流程，提升信息反馈的即时性。在投产后仍然存在系统不稳定、部分住户采暖系统堵塞等造成暖气不热现象，住户反映诉求比较集中。面对以上情况，在数据信息中心设诉求服务接待人员，要求维修人员赶到用户家维修时间不低于30分钟。数据信息中心此阶段主要工作，一是做好统一调度，调集各方专家会诊，制定了处理整改方案，确保了住户家供热正常;二是加大维修队伍的统筹力度，按照区域包片原则，特殊情况由紧急队伍处置等措施，短时间内基本消除了整栋楼、整单元不热的现象;三是通过电视、网络、手机短信等多种渠道，加大宣传力度，引导舆论导向，规范员工群众反映问题渠道，推动问题快速全面有效解决。

（作者单位：中国石油吉林油田公司）