探讨国有企业并购后的财务整合问题

陈畅

国有企业并购重组是当下比较常见的国有企业发展形式，通过国有企业的整合可以有效发挥出竞争优势，并且将产业结构进行优化。国有企业并购重组后所需要面临的重要问题之一就是财务整合，财务整合就是将国有企业并购双方的财务管理进行全方位的融合。财务整合后才能够为并购后的国有企业提供财务帮助。但是目前国有企业并购后的财务整合所面临的问题并不少，需要正视相关问题并且从多方面整合才能够达到财务整合的目的。

一、国有企业并购后财务整合现状分析

1.国有企业对财务整合认识不够深入。国有企业的并购团队对并购目标、并购形式与相关准备工作都具有完整的方案设计，由于这些对并购成功与否极为重要，然而在并购后却对财务整合工作没有进行监督，导致财务整合工作落实比较粗放。例如，国有企业在进行财务整合中，管理层通常认为财务整合就是简单的将财务报表进行整合，只是简单地将财务数据进行整合，并没有意识到会计政策及会计核算体系的整合问题，并购企业与被并购企业执行的会计政策不同，导致企业合并财务报表信息严重失真，财务信息不具可比性与参考性，无法为领导层提供决策支持。

2.国有企业财务整合管理权与股权相分离。国有企业并购后管理层需要重视并购后管理整合策划，需要将管理权进行移交，将并购企业与被并购企业整合为一体需要投入较多的精力。倘若被并购国有企业由多方企业控股，在整合环节中需要重视原先国有控股企业的股权整合，不然将会影响到财务整合工作的落实。一旦财务整合因为股权纠纷导致工作停滞，直接影响到国有企业财务整合工作的进度，不利于国有企业并购后的长远发展。

3.财务整合重管控轻法治。国有企业并购后通常根据集团财务控制，对于企业间的财权关系进行准确规定，从而保障国有企业并购后的控制权。国有企业并购整合环节也需要兼顾企业法治建设，同时结合《公司法》制定企业章程。在现实中，国有企业并购后财务整合工作管控是比较严格的，但是在具体整合过程中并没有根据规章制度来进行整合，许多财务报表整合只是简单地进行数据整合，对于各种会计政策、会计制度没有进行科学地整合。

4.财务整合存量资产管理效率存在问题。国有企业并购后财务存量资产管理整合是对并购后企业所有不良债务、不良投资以及资产等进行整理、清理与处置，是提升资产运营效率快速、有效的途径与方法，同时也是并购后企业降低运营风险的重要方式。国有企业并购后企业会具有大量的存量资产，但是往往因为欠缺系统、跨区域性等科学的存量资产处置方案，很难将闲置资产进行盘活，也会造成国有企业财务整合后资产虚增，增加企业的财务风险。而且并购重组后如何将存量资产管理效率进行提升也是企业所面临的问题。

二、国有企业并购后财务整合具体路径

1.会计政策与会计体系的整合。根据财务会计一惯性原则，同一企业采用的会计处理方法前后各期应当保持一致，而不得随意变，所以，并购后的两个企业合二为一，必须执行相同的会计政策。被并购企业应以并购企业执行的会计政策为准，调整其会计分录，这是一个十分繁杂的系统工程。A施工企业是一国有大型建筑集团，作为并购企业，采用完工百分比法确认工程项目的收入，该方法是按工程项目实际发生的成本支出占预计总成本的比重，配比确认相应的收入，实质为遵循权责发生制原则。而被并购企业采用收付实现制确认工程项目收入。若将被并购企业的收付实现制转换为完工百分比法，就要全面掌握众多新老项目的预计总成本、预计总收入、项目结算、成本支出等情况，涉及合同清单资料的搜集，牵涉财务核算、项目管理、合同管理等相关人员。此事项的系统性与复杂性，决定了其不是由一人之力能完成的任务，它需要人员配备与时间花费。而此时，首先争取高层支持就显得至关重要，只有领导层足够重视，通过自上而下，动员人员并适时督导，才能为成功整合提供保障。其次必须组建专门工作小组，明确各自分工，由财务人员牵头，合同管理人员与项目管理人员为财务核算提供基础资料;财务人员根据被并购企业财务核算数据及其他工作人员提供的资料，编制工程项目台账明细表及项目会计调整分录等。再其次必须明确工作完成时间节点在并购企业合并报表日之前，体现“刚性”的运作策略。

2.财务管理制度体系整合。国有企业并购后的财务整合，有移植法和融合法。①移植法是指将并购企业的财务管理体系直接平移到被并购企业的管理中。此方法的优点是，按照并购企业的现成制度照搬，体现了成本效益原则，有利于提高管理效率，达到标准化、统一化的管理;但此方法在实际运用中，由于受被并购企业固有管理模式或是企业文化的影响，往往会遭到其原有员工的排挤，阻力较大。被并购B企业在并购前没有自己完整的财务制度，财务管理比较混乱，且原全资股东未把该企业作为重点产业来管理，导致该企业总体管理比较松散，考虑到国有企业员工的安置问题，并购企业全盘接收了该企业人员。并购后采取移植法对其财务管理制度进行改造，为保证实现制度贯彻执行的平稳过渡，B企业综合运用了“刚性”及“柔性”运作策略，主要体现在：一是规范法人治理结构，实现集团财务的绝对控制，明确企业的财权关系，保证母公司对子公司的控制权;二是在财务负责人的委派方面采取强有力的措施，充分信任、放权、适时督导，保证财务组织运行的畅通;三是对被并购企业实施严格的财务管理控制，建立定期报告制度，并定期由单位内审部门例行审计，并出具审计整改报告;四是在不违背集团红线财务管理方针政策的前提下，容许企业自主出台管理办法细则并遵照执行;五是企业内部定期组织职工学习管理办法，开办职工学校;六是管理层积极为职工争取岗位薪酬福利待遇，通过广泛的调查研究出台薪酬管理办法等。②融合法是指并购双方企业在财务管理制度执行的过程中精华的部分，并购双方企业采用互相融合、扬长避短，各自对自己的财务制度进行优化和调整，形成更完善的财务管理体系的方法。此方法的优点是，更加切合实际，有利于企業双方的健康发展，是发挥协同效应的一个体现;缺点是需要对双方现有制度进行全面梳理并逐条对比，工作量较大。C集团对A集团横向并购后就采用了这种方法，两集团实力相当，管理模式相近，抽调人员组成制度梳理及讨论小组，形成初稿后在两集团内部公开征集意见后修订，然后上报管理层审批通过执行。

3.存量资产的整合。对被并购企业并购前的历史遗留问题要充分把握，在并购被并购的企业前，要对其实际财务情况进行严格审核和检查。可聘请会计师事务所或法律顾问开展法律尽职调查，全面掌握企业的情况，提前在合同中明确责任，规避债务税务等风险。在企业合并后，要提高存量资产的利用水平，对符合并购企业需求的存量资产进行吸收和利用。对有形资产可以通过出售、出租、置换闲置资产，承包经营等方式，尽力把存量资产做到最优。对无形资产，通过整合，使其在并购后发挥更充分的作用。同时，企业应对不良资产和债务进行清理和核销，依据提前签订的并购合同条款分清责任，明确哪些应由原股东承担与享有。存量资产的整合是国有企业将并购过程中所发现的存量资产进行整理的最佳时机，通过存量资产的整合将闲置资产进行清理，將国有企业并购后的存量资产进行高效管理。

4.资金流量的整合。充分利用企业集团财务公司，实现对被并购企业资金集中管理。清理被并购企业的原有银行账户，撤销多余的银行账户，统一在母公司集团财务公司开立账户。在统筹调剂使用内部资金的过程中，提高公司内部资金利用的效率，使公司闲置资金余额降低到最低。通过资金流量的整合可以实现对资金的统一管理，有利于国有企业并购后快速地掌握资金流量的情况。企业并购后所面临的资产流量与财务压力是相对较大的，所以并购后的资金管理尤为关键，财务整合的关键就是要充分满足并购后经营调整与组织调整对资金的需求。也就是提供重组的资金以支持运营、组织的调整，拓展融资渠道，获得多方面的资金支持。所以国有企业在并购过后应该重视对资金流量的整合，落实一体化的资金运作。

5.国有企业并购后的债务整合。财务整合当中债务整合也是重要的组成内容，国有企业并购后要将债务进行重组，这是调整并购后企业的资本结构、偿债的期限结构手段，从而可以达到降低国有企业并购后的债务成本以及减轻偿债压力，从而获得财务协同效应，提升国有企业并购后的运营水平，达到提升国有企业运营能力与经济效益，最终达到提升国有企业综合竞争力的目的。主要的形式具有合并财务报表、优化资本结构以及调整偿债期限结构等方面。这三种方式是国有企业并购后债务整合的主要表现形式。

三、结束语

国有企业并购后财务整合问题显得尤为重要，同时也是国有企业并购过程中所面临的重要挑战。国有企业并购财务整合需要企业各方的参与，可以有效提升国有企业的核心竞争力。企业并购后的财务先行与成功整合，能够为其他并购工作奠定重要的基础，也有利于为国有企业并购整体战略目标的实现提供保障。

（作者单位：中铁建重庆石化销售有限公司）