数字经济背景下企业管理文化特点及创新策略*

耿 林，孙启明

(北京邮电大学经济管理学院，北京 100876)

一、企业管理文化的内涵与挑战

(一)企业管理文化的内涵

企业文化是一种文化和经济结合的产物，当前学者关于企业文化的观点有精神文化说、群体规范说、组织意识形态说等。例如，陈春花将之定义为以企业的价值体系为基础，与企业的管理哲学、管理行为产生紧密的联系的观念形态[1]。宁建新认为企业文化是一个群体共有的行为哲学，期望做事做好的态度和标准[2]。与更侧重精神层面的企业文化不同，企业管理文化更为务实和聚焦，伴随着管理活动而产生，并渗透于企业的经营决策、运行组织、激励模式、领导模式等各个环节中。陈祥槐提出管理文化是文化的一个子集，是与工作相关的价值观[3]。王方华认为管理文化是指社会、企业乃至各类组织的管理思想体系，以及与之相适应的制度和组织建设[4]。

本文认为，企业管理文化是指在资源有限的条件下，企业组织为了实现经营战略目标，最大化提高资源配置效率，在战略决策、组织模式及人员管理活动实践中所形成的管理思想以及与之配套的具有一定稳定性和成效的制度及组织设计。

(二)数字经济为企业管理文化带来挑战

首先，企业管理文化要能支持快速高质量决策。数字信息技术流动成本低，与其他生产要素结合渗透于企业生产经营的各个环节中，使市场环境变化频率加快，竞争环境更加激烈复杂，这对企业快速、高质量决策提出了更高要求。胡鞍钢，王蔚认为数字经济不同于传统经济，其发展从一开始就是公开市场，更容易形成有效市场、激烈竞争、源源不断创新的良性循环[5]。在数字经济背景下，企业在产品研发、生产过程中，使用哪些数字化技术，采集生产过程中的哪些数据，如何分析挖掘数据价值，这些问题的决策都需要企业具备高质量分析和判断能力。只有通过高质量科学决策，才能充分运用数字化技术，提高生产质量和效率，增强企业满足数字经济时代消费者个性化、定制化需求的生产能力。而在做好自身产品的基础上，企业还需要在市场营销中，对消费者需求偏好、产品销售动态、竞争对手市场信息等海量且频繁变化的数据进行综合分析和研究判断，从而设计出更有竞争力的价格策略、更有吸引力的营销方案，增强企业市场竞争力，为消费者创造价值。

其次，企业管理文化需要更加合作开放的空间。从近三十年全球市值排名前十的公司变迁来看，诸如日本三菱银行、埃克森美孚等2000年之前全球排名前十的能源金融类企业，在2019年最新排名中都已消失不见，取而代之的是苹果、亚马逊、谷歌等互联网巨头，且无一例外全部为平台型开放式企业。这是因为数字化信息技术的应用，使企业通过开放平台、协同合作等组织管理模式，连接起更多的市场主体和消费者并创造价值。数字经济的另一个重要价值就是用户个性化需求能够快速得到响应，通过需求满足来对市场供给能力给予正向反馈，从而推动生产消费循环的运转。因此，数字经济时代最有价值的企业是那些能够开放合作，满足消费者个性化需求，带来巨大网络效应的企业，而不是那些将大量资源集中于一身的传统企业[6]。

最后，企业管理文化要具备持续创新的基因和动力。大数据、云计算等技术实践地深入应用，使生产要素流动与重组低成本高效率地频繁开展，新的创意、想法不断涌现，创新型产品层出不穷。如移动终端巨头诺基亚在短短数年内就被苹果手机替代后黯然退场；滴滴改变了出租车行业，在促进出租车行业数字化的同时，也极大冲击了出租车行业市场；电子商务、共享经济的兴起对传统零售业、服务业造成了巨大冲击。针对这些创新性改变，杨青峰，李晓华认为，创新带来的技术经济范式转换会带来新的经济形态和经济结构[7]。查克·马丁指出在现实世界中, 企业制造产品、然后出售；而在网络未来中,消费者决定购买什么,企业就生产什么，小批量、个性化生产成为现实[8]。加之数字技术自身快速演进，推动了新产品、新商业模式乃至新行业的出现。

二、数字经济环境下企业管理文化的新特点

数字经济深刻影响了经济社会的发展，重塑了企业经营模式，推动了企业管理文化的演变。“与农业经济、工业经济相比，数字经济在资源配置、渗透融合、协同等方面的能力空前提升，促进了全要素生产率的提升。”[9]数字经济环境下企业信息流动模式由单向传递向网状传播转变；企业价值创造由有形产品向无形数据创造转变，企业经营理念由稳定获取利润向持续赢得竞争转变。企业管理文化必须适应这些新变化，促进信息高效流动、充分发挥员工价值、增强市场应变能力，提升企业整体竞争力。

(一)经营决策去企业化，单目标管理转向多目标管理

信息爆炸带来的数据、技术以及人力资源流通，大幅降低了企业间技术壁垒以及信息不对称，数字化设计、生产及营销技术得到广泛应用，企业推出新产品与服务的速度越来越快，乃至“跨界竞争”的情况也屡见不鲜。企业竞争态势取决于其所拥有数据量级的多寡、计算能力的快慢、数据价值挖掘能力的强弱。单一企业要想获取竞争优势难度日益加大，为此越来越多的企业运用合作策略，实现能力互补，构筑生态圈，从而提升企业市场规模，增强消费者服务能力，这使得企业间竞争发展为生态圈与生态圈间的竞争，“形成了基于规模经济、范围经济和网络经济相结合的跨界竞争。”[10]并且越来越多的企业采用交叉补贴、产品捆绑、联合营销等市场策略来提升企业获取用户的能力。例如，2012年优衣库和星巴克联合开展营销，在两家的产品和服务中分别巧妙融入对方的品牌和产品。锐澳(RIO)联合六神跨界打造“RIO六神花露水味鸡尾酒”，可口可乐联合韩国护肤品牌The Face Shop推出了彩妆系列。在互联网行业中，企业间联合营销的模式更为普遍，如多个APP之间联合营销，会员服务“买一得多”的营销活动已成为常态。时至今日，各大银行、保险、电信运营商，乃至传统制造业企业也纷纷开始探索数字化联合营销。

打造生态圈，是企业营销决策思路的转变。数据赋能带动了其他产业数字化能力的提升，甚至出现了新的行业。面对这些新市场、新机会，企业经营决策需要摸着石头过河，不确定性和风险更大。为了降低决策风险，避免孤军深入，联合其他企业抱团试水成为许多企业战略决策的首选方案。如新能源汽车行业作为数字经济时代典型的资金、技术密集型行业代表，通过合作经营、联合开发模式，以实现能力互补、缓解资金压力、降低试错成本及企业经营风险，成为越来越多入局企业的决策选择。2010年，比亚迪与戴姆勒在新能源汽车行业发展伊始，就通过合作开发来进行市场试水；2018年，蔚来汽车与广汽集团就在新能源汽车技术研发、零部件生产及运营领域开展合作，而这一合作距离蔚来汽车创立才不过4年。由此可见，数字经济时代，企业不仅需要持续修炼“内功”，增强自身实力，更需要不断扩大“朋友圈”，在产品设计、生产运营、市场营销等环节与其他企业联合，开展多方面合作，以降低经营风险，提升企业市场竞争力。

(二)组织形态扁平化、动态化，纵向管理转向横向管理

企业在数字经济时代面临的市场竞争环境日益复杂和多变，市场机遇及竞争变化要快速应对，用户多变的需求要得到快速响应，加之信息技术的发展，使得纵向等级式信息传递方式逐渐被网络式信息传播所替代，以产品或项目为中心的矩阵式组织结构在传统制造业、IT及互联网行业中开始流行。“组织结构扁平化，旨在让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地位。”[11]如图1所示，相对于垂直化组织模式，企业通过扁平化矩阵式组织模式，能够基于目标有效整合内外部资源，提供优质产品或服务，敏捷响应市场变化，降低试错成本，化解不确定性带来的风险，给企业带来巨大的效益。

图1 不同组织形态市场需求响应模式差异

作为我国制造业的典型代表，1999年起海尔集团就对组织结构进行了战略性调整，通过设置人力资源、法律、信息管理等独立服务公司，建立商流、物流、资金流推进本部，这些服务公司和推进本部统一为各事业部提供服务，实现职能部门公共化。将企业内部基于职能的行政机制关系，转变为以实现外部用户订单为目标而发起的一系列内部市场订单，从而提升企业内部资源的优化配置和服务效率。

在轻资产、数字化程度较高的IT、互联网行业，具有典型的资本知识密集属性，人力资源是企业最主要的生产要素，相比传统行业，组织的调整、人力的配置更加灵活，企业能够根据产品项目目标，灵活协调人力搭建项目组，矩阵式组织结构普遍存在。

此外，为了对抗残酷竞争和快速变化的市场、维持高速增长势头，在IT、互联网企业中，企业组织结构调整动态化趋势明显，其人员、组织结构调整的频率远高于传统制造业。例如腾讯、小米等互联网公司，其组织结构均保持每年调整一次甚至数次。陈春花提出企业组织将是动态的，因为组织一定要变得越来越网络化[12]。这一现象出现的原因，首先是因为大多数IT、互联网企业本身属于轻资产模式，人力及数据硬件资源具备快速调整的可行性。其次，由于其产品或服务直面消费者，中间环节少，企业距离市场及消费者需求更近，企业对市场动向及消费者需求变化拥有更高的灵敏度和试错意愿。最后，随着矩阵式组织结构实施程度的加深，企业对自身的执行创新能力、员工综合素质有更清晰的认知，便于开展组织结构调整和人力资源优化重组，使得企业对市场动态、用户需求的把握更加及时高效，更好地拥抱变化。

(三)个性化与共性化并存的激励模式，刚性管理转向柔性管理

数字经济时代，传统企业薪酬管理模式不能适应市场变化，员工激励体系面临巨大挑战。一方面，人力资本与企业之间契约关系稳定性减弱，员工流动性增强。数字化技术解构了传统企业商业模式及前期积累优势，无需设备，甚至无需固定资本投入，将思想、技术、资金有机结合，就有开发新产品、实现个人价值的可能性。另一方面，企业对于人力资本定价权掌控力减弱。数字经济使得“更多的人所从事的活动不再是对自然物的加工和处理，而是对人工物(如数据、信息、知识)的加工和处理。”[13]而数据作为新的生产要素，掌握技术的人力资源能够掌握、使用数据，发挥其生产要素价值。员工，特别是掌握核心技术的员工获得技能溢价，在人力资源市场上具备一定议价权，甚至具有与企业博弈的话语权。为了稳定人力资源，激发人力资源活力，各大企业重构薪酬体系，广泛实施了全面薪酬战略。

全面薪酬战略是指根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略,着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面, 最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效[14]。全面薪酬包括外在薪酬和内在薪酬两部分。其中外在薪酬主要指工资、奖金、股票、补贴等货币报酬，内在薪酬主要指各种难以以货币量化的奖励或福利，如最新款电脑、通勤班车、自由宽松的工作环境及人际关系、弹性工作时间等。

在外在薪酬激励方面，凸显价值导向，个性化劳动回报，“同工不同酬”。薪酬激励不再以职级、工时或员工履职年限来分层设计，而是充分尊重个体劳动者智力、劳动贡献的差异，对于价值贡献大的员工，给予高额的奖金、股票等物质回报，让员工感知企业对员工劳动价值的尊重和个人价值的认可；而对价值贡献小或者无贡献的员工，则少给奖励甚至不给奖励。在内在激励方面，则突出普惠和平等，管理层与员工共享开放办公空间，营造平等沟通的工作氛围等，以体现企业以人为本的企业管理文化理念。这有助于打破工作中的等级观念，使员工感受到尊重、平等及认同，提升员工对企业的认同感和归属感。

值得注意的是，企业激励制度中出现了一个新的特点：及时肯定与延时满足并存。许多科技企业中存在着员工持股计划。对于劳动价值贡献大的员工，给予股权或期权激励。在授予股权时实时告知，但变现或行权则多分布在后续数年间分期获取。这种激励方案，一方面给予员工明确的个人收入预期，体现了劳动回报的及时性，增强员工的忠诚度和归属感；另一方面通过延时满足，增强劳动者与企业契约关系的稳定性。

三、新形势下企业管理文化创新的策略

数字经济时代，企业间竞争内核由产品功能竞争转变为用户价值竞争。在传统有形的产品竞争、供应链竞争、生产运营效率竞争的基础上，衍生出更加综合立体的人力资源竞争、管理模式竞争、企业文化竞争。在这样激烈残酷的市场竞争环境下，企业不能仅满足于传统的成本领先型、差异化战略、目标集聚战略等产品竞争战略，也需要修炼“内功”，关注内部用户，打造、提升适应数字经济时代特点的企业管理文化和管理模式。

(一)培养数据驱动的工作模式

首先要在企业中形成尊重数据、相信数据的氛围，建立数字驱动的企业文化。在产品设计开发、生产过程质量控制、市场营销策划、战略决策制定等企业经营的各个环节中充分发挥数据的价值，“让数据说话”，降低并减少“我认为”的决策理念，转为“从数据来看”的思维模式，形成重视数据、了解数据、使用数据的良好氛围，提升企业数字应用能力，形成数据驱动业务的新模式。例如卡夫公司基于对10亿条大数据的分析，挖掘发现消费者关心的重点是健康、素食和安全，并基于这一发现推出了面向孕妇消费者市场的全新产品[15]。

在数据驱动业务的模式中，不同于劳动、资本等有形资源，数据作为新的无形的生产要素，首先要从组织层面深化数据思维，培养数据敏感度，才能有助于组织、员工更好地发现数据、认识数据，捕捉数据价值，推动产品和技术创新。刘意的研究发现企业通过数据驱动业务需要经历从数据冲突识别与解决，到数据规则接受及增强两个阶段。要促使组织成员增强数据意识，通过大数据来提升规划绩效[16]。因此，针对企业在生产经营中不断产生的数据信息，要注重收集和利用，挖掘出潜在价值。在复杂的市场环境中，通过分析数据资源可以促进企业明确自身发展方向，制定科学合理的计划。对数据进行深层次分析，和企业自身发展联系起来，对管理方式作出适当调整，以保证适应企业发展，创造出巨大经济效益。

(二)打造模块化协作型组织

传统的企业组织模式基于流程分工来获得生产效率。数字经济时代，消费者需求快速多变、灵活个性化。数字技术的大规模应用，使得企业与用户之间、企业内跨部门以及部门内部之间数据信息流动、知识共享更加快速，企业效率大幅度提升，这就需要更加注重通过协作来提升，并探索更多用户触点以满足消费者需求。因此，在企业内部可以通过实施组织模块化、小型化、扁平化，充分运用数字技术，实现各部门间人、财、物充分的信息交流和数据联系来强化协同效果。而对外部企业，通过能力开放或共享，探索建立协同创新的平台型组织模式，或积极发挥自身优势参与平台型组织，从而不断扩宽企业能力边界，将基于串联分工的价值链模式升级为多组织协同并联的价值链模式。

具体而言，针对大中型企业，在协同型组织建设初期，可以通过整合提炼各个产品线共同使用的功能或能力进行模块化，以通用产品或服务来支持公司内部各业务发展。在模块化产品或服务打磨成熟后，再探索对外开放服务能力，探索团队合作，降低交易成本，实现协同共赢。对于小微企业而言，本身产品、组织较为灵活，可以在外部合作方面加大探索力度。对于财务、人力资源管理等相对标准化的企业功能模块，可以通过外部专业公司等模式来加以满足。对于某些非核心的项目环节或工作内容，可以考虑通过互联网众包的方式来实现。而对于企业核心产品或服务能力，需要加强与其他企业的联系与合作，积极主动参与契合公司特点的平台型组织，增强企业市场竞争力。

(三)建立创新和过程导向的绩效评估制度

数字经济对企业创新能力提出了更高要求。在员工绩效评价体系中，要改变唯KPI论，要鼓励和激发创新。对于员工在本职工作中形成的创新，或专项开展的产品或服务创新，均要从创新机会发现、创新平台搭建、创新过程实施以及创新结果评估的全过程进行综合评价，对任一环节中表现优异的行为应给予正向评价和激励，其用意正在于鼓励创新。原因在于创新存在较高的失败风险，如果仅以创新结果来衡量绩效，可能会对员工创新意愿和创新行动中所蕴含的价值认可不足，无疑不利于在企业中营造鼓励创新的管理文化氛围。正如齐旭高，齐二石所指出，包括创新环境、资源及团队配置在内的创新平台搭建环节，对最终创新绩效起到关键作用，而创新过程实施中的过程管理、质量管理以及风险管理是企业创新的活动核心[17]。

在日常经营过程中，企业需要各部门、各流程中的员工充分发挥主观能动性和创新意识，除了对创新行为进行激励外，还需针对企业常规的价值创造过程，建立权责利相匹配的激励模式。对于能够实施股权激励的企业，可通过设计灵活的股权激励方案，对员工在价值创造过程中的绩优表现进行激励。在股权方案设计过程中，要注重短期激励和长期激励相结合，引导员工和企业共同发展成长。对于那些尚不具备实施股权激励条件的企业，则需在绩效设定中，改变传统只关注结果的目标设定，转为注重过程评价。围绕最终绩效目标，加大员工参与力度，鼓励激发员工将寻求绩效的过程或步骤进行拆解，形成具体可执行的动作条目或环节，并对各环节完成情况设定清晰可量化的奖惩标准，从而使得每个人的绩效目标与个人工作实际更加相符，从而建立起更加个性化、符合个人工作实际的、权责利相匹配的绩效评估模式。