新形势下企业应用业财融合存在的问题及优化策略

史晓青

摘要：随着我国经济的迅猛发展和全球一体化进程的加快，企业迎来了新的发展机遇，同时也面临着严峻的挑战。尤其是2020 年，新型冠状病毒引发的疫情对世界和我国经济发展都造成较大影响。企业间的竞争加大，利润空间减少，经营风险不断加大。企业要从行业中脱颖而出，实现长效发展，必须要打破现有的财务管理模式，加强现代企业财务与业务的融合，形成一种新的主动式财务管理模式，来适应经济新常态的需要。文章对企业业财融合的意义进行了研究分析，并探讨了企业在业财融合过程中存在的问题，最后给出了优化策略建议，希望有助于提升企业财务管理工作的效率、质量和水平， 以期为身处不同发展阶段的工业企业业财融合工作提供借鉴。

关键词：企业;业财融合;问题;对策

在中国经济高速发展的今天，传统的财务核算工作已经不能适应现代化管理的需求，财务需要积极转变管理方式和理念，应用现代化管理理念进行内部改革;财务不再是事后核算监督，而是延伸到事前预测、事中控制;在企业资源有限情况下，财务要帮助企业进行有效的资源配置，业务管控，同时向业务部门提供服务。

一、业财融合的必要性

首先，是经济发展的需要。随着企业的不断发展，传统财务会计工作的简单记录、核算，已不能满足现代化企业建设发展的实际需求。在这种情况下财务管理的升级转型，是一项必然的工作需要。

其次，为经营决策提供准确有效的数据。业财融合是业务经营和财务管理的有机融合，是对两个部分一体化的要求，是对财务信息和非财务信息整合，更全面、科学、准确地反映了企业真实的经营成果，可以更好地为企业管理者提供决策信息，帮助管理者拟定可续、可行、有效的经营战略。

再次，有助于增强企业风险管控。业财融合引进了事前预测、事中控制，使财务工作的节点前移，贯穿于整个经营活动，这样的业财融合报告，可以更客观地反应项目的真实情况，有效防范经营风险，为企业的平稳发展保驾护航。

最后，有助于提升企业的竞争力。业财融合后，财务管理的预测、决策、分析、评估和激励一整套动态管理工作，提升了财务管理工作的水平。有效的资源配置，风险管控，提高了企业的综合竞争力。

二、业财融合存在的问题

（一）业财融合缺乏系統有效的管理制度

任何一项事务的开展都离不开制度的规范，同样只有保证业财融合方面管理制度的完善与有效，才能实现业财融合的创新发展。但是从当前发展趋势看，目前许多企业的业财管理模式都处于探索尝试阶段，缺乏有效的制度、规范保障，因此导致企业在业财融合过程中，没有明确的目标，明确的分工，从而使具体实施的过程中的有些举措难以得到有效的落实。如缺乏企业预算方面的预算制度、生产方面的标准成本制度。使很多事项在执行过程中无据可依，或仅从业务、财务自身角度出发，忽略了企业视角下的整体性，各自为政，加剧了业财融合的矛盾和难度。必须通过寻找业务和财务中间的平衡点，来建立相应的调控制度和规范，以保证业财融合顺利进行。

（二）财务人员认知、专业水平、沟通能力不足

目前高校培养的财务型人才，基本上是传统型财务人才，对于制单、记账、报税等核算工作熟悉，但对业务不精通，部分人员甚至默守陈规不愿改变，不愿学习，不愿沟通，独立于相关业务部门之外。没有业务思维，使财务的信息不能共享于业务部门，也不能从业务部门调取有用的管理信息，形成了信息孤岛。随着IT产业的飞速发展，财务机器人的出现，这种财务势必将会被代替，未来应该认真考虑财务转型的问题。

（三）财务职能和业务职能存在问题

业务部是踩油门的，要有冒险精神，要时刻想着怎么挣钱，财务部是踩刹车的，要有风险意识，要谨慎用好已有的钱。二者的思维在做不确定性决策时，就会有了矛盾。企业要进一步发挥业财融合的管控作用，就要加强业务部门和财务部门的配合，而如何使冒险精神和风险意识完美结合，则是下一步要思考的问题。

（四）业财融合具体实施过程中的问题

以J机械制造公司为例，财务管控体系里预算管理实施时，业务部门要按一定的要求提供大量的数据给财务，因为融合的不够深入，往往提供的数据答非所问，最终导致预算数据偏差，浪费人力财力。财务也很苦恼地记录着销售量、生产量、消耗量，在部门、产品、区域间，在年月日间，这样浩瀚的工作量，让人考虑意义何在。财务管控体系里标准成本管控实施时，金属采购的价格浮动较大，不合理的取值出现价格偏差;单位产品消耗量，由于操作步骤合理性原因也容易出现偏差。目标成本制定的不合理，缺乏行之有效的标准成本系统，成本核算和分析则缺乏参考依据。而财务人员只从各类账表上了解本企业的经营状况，对于采购生产部门的实际工作开展情况缺乏了解，一旦出现上述错误未及时发觉，必然会影响到财务管理的科学性和有效性，由此而引发出成本失控、预算超支的问题。业财融合不只是嘴上说说，要怎么深入融合是当下要考虑的事情。

三、改善企业业财融合现状的对策

（一）制定完善有效的业财融合管理制度

只有建立与公司实际情况相适应的业财管理制度，才能有效执行、发挥作用。业财管理制度不单纯是指业务制度加上财务制度，它应是业财融合后，根据实际情况与财务制度、财务目标、业务指标、业务重心点及企业战略等多方面相匹配的、行之有效的业财管理制度。只有完善有效的业财管理制度，才能使业务和财务信息共享、责任共担，提高业财融合的管理水平。如预算管理制度。在制定预算管理制度过程中，根据企业整体战略目标和企业业务的重心点、市场环境等情况，要求财务部门和业务部门共同配合、充分沟通，制定科学合理的预算管理制度和指标。这样制定的预算管理制度和指标，才能加强管理者对企业经营管理的把控，而考核的科学性与严谨性才能够保证企业战略目标的有效实施。

（二）注重财务人员认知水平、专业水平、沟通能力的提升

业财融合后，要切实做好财务人员的业务思维的培养。原来在内控完善的情况下，财务只需要完整及时、准确地做好财务核算工作就好，但现在随着预算管理实施、目标成本实施、绩效考核实施后，逐渐形成了以财务为中心的新的管理理念。要求财务人员深入业务中，具有业务思维，站在业务的角度，从财务数据中提取对企业的有利因素进行挖掘和分析，从而为决策层提供更有效的决策支持。这些都超出传统财务人员执业范围，需要加强思想认识、不断学习新的财务管理体系、自我提升职业素养、完成财务会计向管理会计的转型。最后，是沟通能力，以前业务部门和财务部门是两条线，各自为政，独立的信息孤岛，缺乏有效的沟通。随着业财融合，需要财务人员走出去，提升与人沟通的能力，不仅要与相关业务部门沟通、还要与客户、供应商沟通，全面深入地了解企业经营活动，促进业财融合，提升财务的管控能力。

（三）解决财务职能和业务职能存在的问题

业财融合前，需要财务部门和业务部门放弃成见，客观地接受对方的信息意见，表达自身的业务诉求，主动出击，为分歧做出努力，促使业务部门和财务部门能很好地融合，形成业财一体化模式。业财融合后，要求财务能用精准专业知识，判断业务KPI的偏颇，然后从事前、事中协助业务部门完成目标。业务部也要培养财务理念，从回款率、资金时间价值、预算差异分析、绩效分析等财务指标中，发现与财务契合的着眼点，相互交流，促进业财融合后企业的综合发展。

（四）业财融合具体实施策略

财务管控体系里预算管理实施时，业务部门的运营规划和财务预算管理制定一定要科学合理，应与整个企业的层面的战略目标达成一致。以J机械制造公司为例，财务须参与到整个运营规划中来，熟悉企业各业务环节， 对整个运营规划做个全面合理的预算数据整合，定期分析实际与目标差异的原因、 在预算基础上形成经营目标的评价标准， 为决策层提供准确的数据支持， 推进企业战略目标的实现。对于一些新项目，更需要业务和财务一起探讨具体所需要投入的资源、期待的回报、目标、利润率、税费测算等，从而结合各业务发展需要，合理配置资金和资源。在财务管控体系里标准成本实施时，财务也应该一起参与到目标成本制定上来，共同讨论选择适合企业自身的标准成本制定方式，并定期对企业成本的耗费情况进行分析，分析结果反馈到生产、采购、物流等相关部门。使各相关部门根据反馈信息自省其身，做好事中控制，促进财务成本管控工作有效实现。

（五）信息化技术的应用

利用信息化技术打破当前传统业务财务分离的局面，构建业财一体化信息体系，为企业提供全面精准的信息支持。以J机械制造公司为例，信息体系ERP的实行时，使客户、项目、销售、报价、合同、采购、库存、生产、发货、售后、财务、人资、办公等所有资源一套系统中集成管理。实现了财务与销售、采购、生产、仓库、人资各相关部门的互动。与销售一起研究客户的资产负责率、客户信用、赊销等级;与生产一起研究标准成本的用料种类、计量方法、产品构成;与采购仓库一起讨论了原材料的周转次数、最佳订货量和安全库存;既要有利于业务的发展，又要有利于风险的控制，还能使业财人员脱离巨大繁琐的工作量，各部资源整合，信息共享，更好地的进行业务和财务的融合，提高企业综合的竞争力。

四、结语

综上所述，业财融合是一个长期、渐进的过程。首先，業财融合需要建立完善有效的业财管理制度和规范，其次，财务人员应从思想认识上重视起来，以业务素质提升为基础，以信息化建设为载体，以具体流程细节打造为中心，资源整合，快速准确的为企业提供高质量财务数据信息，提高企业经营管理的水平，提升企业的核心竞争能力！

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（作者单位：青岛市城阳区社会福利中心）

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