基于NPV法则的公司战略分析

摘 要：NPV法则是通过计算净现值来决定企业是否参与项目投资的重要方法，对于企业制定发展策略、获取正的现金流量有重要现实意义。文章首先简述NPV法则的原理、优点，以及以正的净现值为目标的公司战略;其次从行业、竞争者等方面分析了苏宁易购的发展现状;再次结合NPV法则，阐述苏宁易购通过改进核心技术、提供优质服务、设置进入壁垒、创造品牌差异性从而创造正的净现值;最后诠释NPV法则帮助企业制定策略的重要意义以及对零售行业的启示。

关键词：NPV法则;零售业;公司战略;苏宁易购

中图分类号：F273.1;F426.5 文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2022）05-0094-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.05.094

1 NPV法则与公司战略的概念

基于艾尔文·费雪对企业资本预算理念的研究，一个项目的投资价值就是它所能带来的未来现金流量的现值，而企业的价值就是它所能带来的未来现金流量的现值。同时，公司战略是指企业运用营销策略、技术开发策略等，总结经验，谋求长远发展。通过运用NPV法则来讨论企业如何使用策略获取有价值的项目，增长企业现金流是十分有意义的。

1.1 NPV法则的原理

净现值（NPV）是企业所经营的项目未来会产生的现金流量的现值减去初始投资成本的差额。NPV法則可用来评价该项目是否给企业带来价值，其计算公式如下所示：

式中，C0为初始投资成本，Ci为第i期的现金流量，r为折现率。在代入各项数值计算后，如果净现值（NPV）计算结果为正，说明企业适合投资该项目，相应的策略能够给企业带来价值;若净现值计算结果为负，从理论上来讲，企业不适合投资该项目。

1.2 NPV法则的优点

首先，NPV法则有助于将该项投资项目和在金融市场中的投资机会进行比较。若用金融市场上的预期收益率作为折现率且NPV计算结果为正的话，该项目值得投资;若NPV为负值，则说明企业应该放弃该项目的投资，而转向投资金融市场;其次，NPV法则能够有助于独立判断企业投资的每一个项目，以及执行的每一个策略是否能带来正的现金流量，从而为各项投资决策提供判断依据。

1.3 以正的净现值为目标的公司战略

通过计算项目的NPV，企业能够判断是否接受该项目，从公司战略的角度来说，企业可以据此在融资、投资、经营活动中进行项目评估，制定相应的政策，最终以获得正的净现值为目的进行经营。根据NPV法则的计算公式可以看出，为获得正的NPV，企业可以采取以下三种方式：一是降低初始投资成本C0;二是增加未来各期的现金流量Ci;三是降低未来现金流的贴现率r。由于降低贴现率不是企业自身所能控制的，因此主要讨论前两种能够使NPV增加的方式。

2 苏宁易购的发展与现状

2.1 公司简介

苏宁易购集团股份有限公司（以下简称“苏宁易购”）成立于1990年，秉持着“引领产业生态，共创品质生活”的原则，从2009年开始启动互联网转型，2013年启用线上购物平台，以“苏宁易购”为本公司主要的B2C网上购物平台，主要产品覆盖传统家电、3C电器、日用百货等，致力于实现全品类运营模式。另外，由于近年来新零售发展趋势逐渐向好，苏宁易购也开始尝试线上线下同步走的策略，同时兼顾网络电商平台和实体店面，携手全球领先企业品牌，致力于打造新一代中国智慧零售，在2020年全球增长最快的15家电子商务公司中，苏宁易购位列第9名。

2.2 行业现状和竞争者分析

2.2.1 行业现状

近年来，随着数字化的飞速发展，“互联网+”模式向各行各业加速渗透，传统家电行业利润空间增速下降。另外，受疫情影响，消费需求和消费信心受到抑制，2020年上半年社会零售总额同比下降11.4%。在面对市场环境的压力下，传统购物逐渐向互联网与实体零售业结合的全渠道模式转型。在此次巨变浪潮中，多家零售企业退出或破产，行业竞争激烈，如何跟随时代潮流，抓住机遇，在转型的过程中重塑企业核心竞争力，成为零售行业的一个课题。

2.2.2 竞争者分析

苏宁易购在进行数字化转型后，持续推进智慧零售战略，升级产品，强化生态赋能。接下来分析其主要竞争对手阿里巴巴和京东。

阿里巴巴成立于1999年，致力于打造一个产品与服务多元化的商业生态圈。如今，阿里巴巴在信息流、资金流、物流环节都实现了效率和协同，用户基数大、顾客数据挖掘能力强、云服务技术先进成为阿里巴巴的核心竞争优势，使其能够灵活应对未来业务拓展和运营模式转变的问题，实现长期可持续增长。

京东成立于1998年，以零售、物流、数字科技三大核心板块占领市场，提供网络零售服务。商品质优价低、物流配送快捷高效、售后服务全面有保障成为京东的核心竞争优势。随着数字化的浪潮，京东也逐渐注重技术创新，利用云计算、物联网等前沿技术，帮助实体产业实现智能化。

2.3 自身优势

苏宁易购作为我国传统零售行业的龙头企业，抓住了信息化浪潮趋势，成为零售业战略转型的先行者，现已具备线上线下对等零售能力，用科技赋能零售。对于以技术占领市场的阿里巴巴和以高速物流赢得客户的京东来说，传统老牌零售电商苏宁易购采取了一系列的公司战略来塑造自己的品牌，逐渐在全渠道经营、商品质量、物流服务、连锁网络等方面也占据市场份额。接下来，将NPV法则带入苏宁易购战略决策进行分析。

3 以正的NPV为目标的公司战略分析

3.1 改进核心技术，打造智慧零售

首先，苏宁易购顺应消费升级和消费分级的时代趋势，用数字智慧的理念打造实体零售新业态，不管是采购、销售，还是服务环节，苏宁易购均采用大数据分析，用互联网连接供应商、销售端和消费者，完成商品供销的数字化。其次，在物流方面，苏宁易购建立了在行业领先的自建物流设施网络系统，为顾客提供即时配送和门店自提服务，实现更加高时效、低成本的供应履约链路。通过提高自主研发能力，走成本领先战略，打造品牌核心竞争力，使公司有能力应对未来瞬息万变的“互联网+”要求，快速改善运营模式，从而为公司创造更多的现金流。

3.2 回归人本主义，提供优质服务

近年来，零售行业越来越强调以消费者导向为中心，回归人本主义。苏宁易购秉承着该理念，注重消费者的购物体验，持续在实体店构建多样化消费体验场景和开展个性化营销手段。另外，在疫情好转期间，公司还积极挖掘消费者需求，推进以旧换新、送装一体等服务，推动门店客流回暖。此外，苏宁易购的“延时配、极速退”等贴心售后服务也让消费者更加放心。通过注重消费端，公司可以挖掘更多消费潜能，让终端科技服务于消费者，从而提高用户粘性，为公司创造更多的现金流。

3.3 和优质企业合作，设置进入壁垒

一直以来，苏宁易购在改进自身体系的同时，还致力于整合全球顶级的资源优势，积极寻找国内外优质企业进行合作。例如，在2019年，苏宁收购了万达百货和家乐福中国，在快消日用百货类目的发展上实现了突破，拓宽了自己的业务范围，通过利用区位优势，进一步改造品牌。此外，苏宁集团还涉及视频影视、足球俱乐部等文化、体育产业，进一步豐富公司业态。通过与优质企业资源整合，进一步拓宽业务板块，扩大公司规模，利用多元化发展来制造壁垒。同时，与其他优质企业资源互补，也可以节约成本，为公司创造更多的现金流。

3.4 因地制宜，创造品牌差异性

苏宁易购线下门店根据其所在地理位置及经济发展程度制定品牌服务，精准市场细分。针对不同经济层次的商圈、消费群体的消费特征，使用不同的营销策略，改造商业体系。在一二线城市，苏宁易购进行“大店”布局，在城市覆盖苏宁易购广场和云店，还打造了小家电悦生活、5G手机体验等主题专区。通过利用差别化战略，苏宁易购能够活用品牌价值，适应消费者需求，从而节约了同质化的成本，为公司创造更多的现金流。

4 对零售行业发展的启示

4.1 构建智慧零售生态链

如今零售行业的竞争，不是单一的商品好坏或服务质量的比拼，零售企业还应将一部分注意力转移至其他方面，如物流系统、智能科技、营销能力，致力于构建零售生态链。苏宁易购进行了多年的智慧零售转型，角色从零售商到智慧零售服务商转变，也带动着行业内其他企业进行新一轮的变革。未来，新零售行业将会发展成一个将供应商、销售平台和消费者紧密连接的数字化生态圈，从线下崭新消费场景到线上数字化营销，打破时间和空间的限制。公司形成数字化生态链后，将会减少外包等的成本，创造更多的现金流。

4.2 及时作出战略转型

面对消费升级以及科技创新带来的机遇和挑战，企业应当主动适应市场变化，根据自身情况做出转变，推进互联网化升级。比如，面对本次突发疫情，零售商可以协助地区抗疫工作，提供免费物流支援等，担当起社会责任。另外，在后疫情时代，居民一部分工作生活将会转移至线上，线下现金流入小于现金流出，消费者线上购物粘性会增加。在这个时机，企业增加线上营销宣传，在维持现有优势的情况下，再创造差异化标签，留住老客户、吸引新客户，进而不断提升企业价值，塑造品牌形象，使其在激烈的行业竞争中立于不败之地。

4.3 社交社群拉动低成本流量

随着零售市场发展成熟，用户社群化的特点愈发明显。企业通过社交、社群电商，或依靠自建网上商城、直播平台、微信小程序等方式，提升品牌曝光度，可以有效降低获客成本，快速获得增量市场，紧接着通过会员制、品牌促销等手段提高用户粘性，提升订单量。虽然不能将所有业务在线上进行，但是能够依托电商平台、APP等进行引流，孵化流量入口，提升用户活跃度，弥补线下实体店资源成本高以及营销困难的缺陷，最终在用户之争中占据一席之地。

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[作者简介]卢俐廷，女，北京语言大学商学院。