右脑和左脑思维的互动：超大型企业战略变革的内部合法化进程——基于苏宁电器集团十年战略（2010-2020）制定过程的案例研究

○徐天舒 李 东

引言

2019年7月《财富》中文网公布：“世界最大的500家企业中，有129 家来自中国，历史上首次超过美国（121家）。”[1]入榜的民营企业共计22 家，其中超大型企业如京东（成立于1998年）、阿里巴巴（成立于1999年）、腾讯（成立于1998年）、苏宁易购（其母公司苏宁集团成立于1990年）的快速成长引人注目。这些企业的成功，一方面得益于中国改革开放的政策和网络技术的普及，另一方面也有赖于其成长期及时进行了互联网改造传统业务的“+互联网”战略变革。

战略管理学者一直致力于揭示企业战略形成的奥秘。钱德勒、安索夫和安德鲁斯等早期战略研究学者出于理论解构的需要,自然地“把战略管理的过程与战略内容、战略制定和战略执行严格划分开来”[2]；而波特建立的“宏观环境—中观产业—微观企业”分析框架[3]建议在环境情境分析的基础上规划战略；戴维在其全球畅销教材中设定的逻辑框架“愿景使命陈述→实施外部和内部分析→建立长期目标→制定、评价和选择战略→战略实施→度量和评价业绩”成为通用的战略管理模型。[4]然而，在动态环境下企业的战略制定过程具有创造性和复杂性，[5]随后的中外文献研究了企业战略形成过程的主要影响因素，包括总经理个人特征、决策本身的性质、组织内部特征、企业外部因素，但由于影响战略决策的因素过于复杂,为确保研究的可操作性,往往将重点集中在组织层面因素对战略形成过程的影响。[6]

此外，以往对企业高层战略决策过程的研究，一般以高管团队（TMT）统而概之，[7]虽然有学者对董事会、高层管理人员、战略规划人员、中层管理人员等在战略形成过程中做出的贡献[8]进行了分析，但有关TMT 和中层管理者对企业战略管理过程的影响研究却始终沿着战略制定和战略执行两条平行线单向发展,极少关注中高层管理人员之间的互动对战略管理过程的影响。[9]事实上，就战略形成和战略执行在战略规划阶段进行动员对形成高效高质量的战略规划至关重要。[10-12]但是，对于关键战略理念如何形成及最高决策层和中高层执行团队如何就这些关键战略理念进行互动，来制定具有前瞻性、可落实可执行、企业内部和外部利益相关者都能接受的战略规划，各类研究文献大都语焉不详或者“千人千说”，形成了一个战略过程的“黑箱”。

对中国大量在位的超大型企业来说，当前大都面临传统线下业务“+互联网”改造和数字化转型的战略变革需求，因此揭开变革战略制定过程中的“黑箱”，研究企业的中高层如何就关键战略理念高效高质量地达成一致，进而提高整个企业战略的合法性水平，成为战略过程理论和管理实践迫切需要解决的问题。

一、理论背景与文献回顾

1.资源基础观（Resource-based View）

从彭罗斯揭示企业资源的异质性[13]（图1 中A3）导致了企业的不同特征,到沃纳菲尔特奠定资源基础观，[14]再到蒂斯运用动态能力框架（图1 中A4）分析企业在技术变革的环境中创造和获取财富的来源和方法，[15]国外学者们论证了传统企业通过战略规划优化配置资源和能力来实现生存和成长。早期战略理论强调企业内部条件要与外部环境（图1 中A1）相匹配；产业经济学强调外部产业结构对企业行为与绩效（图1 中A5）的影响；组织经济学则综合考虑了市场结构和内部结构的作用；企业资源基础观关注企业内部条件。[16]但这四种主线逻辑的最佳应用场景（图1 中A2）反映在战略管理的哪个环节，现有文献缺乏深入的分析。一般认为，以资源、知识为基础构建有价值、稀有、难以模仿、不可替代的核心资源或核心能力理论较多被企业实践应用在战略制定和决策分析上。[4,17,18]

2.合法化（Legitimation）理论

合法性（图1 中L1）是指一个由社会构建的规范、价值、信念和定义的体系中，实体组织的行为被认为是可取、恰当、合适的一般感知或假定。[19]合法性本身是一种获取其他资源的战略性资源：[20]利益相关方（如企业内部管理层、投资人、外部媒体、政府、特定消费群体等）对某项制度设计（如一种想法、一个主张、一个特定解决方案、一种商业模式或一个战略）的合适性、合理性、必要性等所做出判断，形成对该项设计或规划的合法性判断（图1 中L4）。这种判断达成的共识越显著，该项管理活动的合法性水平（图1 中L6）就越高，获得的资源支持就越多。如组织内外利益相关者做出的合法性判断对企业资金、人才、政策、舆论等资源的获得具有显著影响，因此合法化理论认为，合法性构成了组织一种动态化的资源约束，[21]合法性强化了组织的存活率；[22,23]合法性又分为内部合法性（图1 中L2）和外部合法性（图1 中L3），组织的内部合法化行为和外部合法化行为被不断地再产生和再构建，相互作用共同塑造了组织进化。[24]Kwak等通过案例研究表明,像阿里巴巴这样的超大型企业正是通过不断努力建立合法性促进了平台的演变。[25]因此，对企业内部和外部的合法化进程，对管理决策做出合法性判断的过程开展研究，就显得尤为重要。

国内研究者较为深入地探讨了合法性与企业生存成长和持续盈利的相互影响关系。张玉利等讨论了以合法性为代表的制度因素对于新经济活动和新组织生存和成长的影响及其作用机制；[26]李玉刚等论证了不同种类的合法性不仅直接构成企业的竞争优势，而且还通过影响经营活动进而影响企业的竞争优势；[6]项国鹏等从企业家能力角度解释了通过制度创新，突破企业外部制度性约束和（或）内部制度性约束，来获取规制合法性、规范合法性和认知合法性，促进企业成长的作用机制。[27]相应地，战略变革中的合法化问题逐渐引起研究者们的关注，王凤彬等通过案例研究详细分析了线上与线下业务部门之间冲突产生的演变过程；[28]杜运周等揭示了先动性企业通过合法性的中介作用来实现成长与高绩效；[29]宋铁波等运用合法性机制解释在位企业面临破坏性创新的外部战略反应过程；[30]魏江等通过万向集团1994-2015年在美国的纵向案例研究，分析了后发跨国企业在发达国家获取并维持外部合法性的过程。[31]但就目前而言，对于组织内部成员如何互动来推动战略形成和战略执行的合法化进程，以达成高效高质量的战略变革，相关的研究尚不够深入。[9-11]

国外研究者近十年来重点关注在复杂和多样化环境下合法化进程（图1 中L5）的作用机制。Thomas等揭示了合法性与组织可持续性高度相关；[32]Press等定义了关联合法性作为一种资源跨越企业边界，被生态系统利益相关者广泛利用来实现可持续的商业模式；[33]Yang等研究指出，组织跨部门关系的形成主要受社会合法性和联盟合法性需求的驱动；[34]Bitektine 描述了外部评估者如何基于有限理性做出社会判断（图1 中L3、L4），以及认知和社会因素影响做出判断的进程；[35]Huy等通过模型演示了变革接受者就变革合法性判断与企业高管之间动态的、相关的和迭代的关系（图1 中L2、L4），以及在计划变革的各阶段所展现的情感反映；[36]Scherer等提出了在复杂和多样化环境下企业应对合法性问题的三种策略：适应外部期待、管控利益相关者的认知能力、致力于向那些质疑他们合法性的人进行解释。[37]因此可以发现，国外关于企业合法化作用机制的研究，一支重要的流派正试图实现战略过程研究和企业中高层团队决策行为研究之间的匹配。[38]

3.战略过程中的意义建构概念

Strategy Process 主题的高被引文献，[11]基于文献综述总结了战略过程的一个综合框架，包括前因（图1 中的A1-A5）、战略过程（图1 中的P1-P5）和成果（图1中的O1-O5）三个因素其影响关系，指出战略过程的研究深受一种可使战略过程概念化（Conceptualizing）的影响，这种概念化（图1 中的S3）体现在进化过程、资源费分配的重复过程、引导进化、有机观点和塑造对话等几方面，并建议学者们对战略过程中及实际决策制定前后战略家的个人和认知（图1 中的S2）情境做更多的探索研究。[11]

显然,研究者已经意识到认知科学和组织理论中意义建构概念在战略决策过程中的重要作用。意义建构（Sensemaking）是指在高度复杂或不确定的情况下，为了做出决策、创建情境意识和达到理解的过程，在人类行为决定中的核心作用，涉及将环境转化为一种用语言明确理解的情境，并作为转化成行动的跳板。[39]

Jalonen等将战略理念作为战略意义建构的微观工具，[12]指出战略理念的塑造和动员分别通过意思生成（Meaning-making，图1 中的S4）和合法化两个途径及二者的互动来生成对战略选择和行动的意义建构；Venkatraman等认为，战略形成和战略执行的匹配概念涉及战略形成、战略执行、形成与执行整合、内部组织网络、战略选择、总体塔式结构六大学派，各学派下又由关键问题、主题和贡献流构成。[38]

而战略思想的形成和发展，Schwarz等认为主要受到关键主题和四个组成主题互动（图1 中的S5）的影响：战略鼓吹者、互动模式、战略语言和战略综合；[40]熊斌等也基于现有研究的不足，建议把既有的高层管理团队、中层管理者沿各自层面的研究方向拓展到高层管理团队与中层管理者的互动（图1 中的S5）研究中；[9]Dyer等认为创新型企业家在获取信息的四种行为模式上不同于高管：提问、观察、实验、观念网络。[41]许多学者对战略形成的模式进行了分类，Chaffee提出了线性的、适应性的和解释性的三种战略形成模式；[42]Mintzberg总结出了三种战略形成过程：计划性、适应性、创业性；[43]Nonaka提出了战略形成中的Middle-Up-Down模式，以区别于传统的Top-Down 模式和Bottom-Up 模式；[44]Hart 提出了命令、符号、理性、交易和生成五种模式。[10]

现有对战略意义建构概念的研究表明，战略理念的形成与战略家基于认知的意思生成和组织内部合法化进程的互动高度关联。而在认知科学方面，1981年诺贝尔生理学奖获得者斯佩里博士通过著名的割裂脑实验，证实了大脑不对称性的“左右脑分工理论”。该理论表明：右脑在直觉、感知、想象力、创意、形象思维、把握全局的能力上有优势；而左脑的具象思维掌控语言文字、逻辑和分析推理，指挥日常劳动的右手。[45]事实上，战略管理决策理论和管理心理学中都对个体决策中的理性与直觉做出了分析。[16,46]有学者研究了战略制定过程和知识创造过程的关系，认为决策群体通过群化产生认同型知识，通过外化产生概念型知识,通过融合产生系统化知识，通过“干中学”的内化作用产生运作型知识。[47]因此，本文将企业最高决策层在战略制定过程中基于感知的直觉思维比作右脑思维，将企业中高执行层在战略制定过程中基于逻辑的理性思维比作左脑思维。

综合上述理论基础，我们认为大规模组织在推动整体行动，尤其是变革性行动中必须实现高效和高质量的思想认识统一，而这种思想认识的统一就涉及对相关思想、理念的合法性构建问题，所谓“名不正则言不顺”。当相关理念、思想，如发展愿景、价值准则、机遇大小等的合法性状况低于必要水平时，基于这些理念的企业战略将难以传播和被利益相关者所接受，使战略实施面临各种各样的“隐形障碍”。

超大规模企业在全球任何一个经济体中都起着不可替代的作用，如美国的苹果公司、德国的西门子公司、日本的丰田公司、韩国的三星公司，这类企业战略变革需要新战略具备必要的合法性作为前提条件。问题在于，这类企业的现实运营又是建立在对一系列原有战略理念的合法性认知基础上的，意味着新战略的形成和实质性贯彻涉及对一系列相关战略理念的合法性调整。既有战略的合法性，对新战略所依赖的新型合法性确立，构成了顽固而隐形的障碍，在这种情况下，如何有效地促成新战略的合法性就成为战略变革能否顺利实现的重要条件，但这个问题迄今在理论上未得到应有的关注。大部分合法性问题研究针对的是初创型企业的市场选择、商业模式构建等，而针对在位企业的合法性研究则主要关注文化创新、组织变革等问题。这导致现实中许多超大型企业的公司战略变革常常出现执行层思维障碍，其典型形式包括但不仅限于对战略变革有关新理念不以为然、不知深浅、下意识排斥乃至直接抵触。本文将这种面向公司整体战略变革的新理念和相应方案的合法性不足而导致的实施障碍称为“合法性障碍”[29]（图1 中L7）。

长期以来，理论界从合法性角度对大型企业的战略变革过程研究并不多见，针对这类组织管理中的合法性问题研究主要集中在组织创新、领导行为变革等方面，并且侧重于从受众视角探讨有关制度创新、新型领导风格的来源等问题，[48]因此留下了一定的研究空白，即从战略理念（图1 中I1）的形成模式（图1 中I3）探讨其内在合理性，并通过其本身的合理性影响其合法性水平（图1 中I2）的提升，进而推动战略变革的效率。由于缺乏相应的理论指引，在实践中，企业战略管理者往往对合法性障碍缺乏系统认识，因此在解决这一问题时只能陷入不断“试错摸索”的低效率模式。

二、研究方法、数据收集及案例研究设计

1.案例企业选择

1992年邓小平同志南巡讲话后，迎来了中国民营企业的大发展，京东、阿里巴巴、腾讯、苏宁等企业经过十多年的发展成功度过了创业期，在2010年前后先后成长为超大型企业。它们在随后的又一个十年基本都进行了战略变革，实施了“+互联网”和数字化转型，并成功进入世界500 强。因此，关于这些企业成长期战略制定过程的研究，对于揭示我国超大型企业战略变革的成功之道具有显著的理论价值和实践指导意义。

本文选取的案例企业为苏宁电器集团，理由如下：第一，企业规模。2010年中国民营500 强企业排名中苏宁电器集团以营业收入1170.03 亿元名列榜单第2 位；[49]2019年中国民营企业500 强排名，苏宁控股集团以营业收入6024.56 亿元名列榜单第3 位；[50]《财富》杂志2019年世界500 强排名，苏宁控股旗下电商公司苏宁易购集团以营业收入370.32 亿美元名列全球榜单第333位。[1]第二，本文作者及所在团队受邀全程参与了2011年5-8月的苏宁十年战略（2010-2020）规划项目，掌握了第一手的调研和访谈资料（保密期已过），本文作者之一2011年起担任了上市公司苏宁电器的独立董事，了解苏宁集团战略变革的详情。

2.研究方法

艾森哈特罗列了适合案例研究的六类研究问题，本文研究的问题符合其中三条：现有理论不能充分回答的研究问题，关注构建过程理论的研究问题，计量经济或者其他实证方法无法探讨的复杂过程。[51]因此本文采用案例研究作为研究方法，能够从繁杂的数据中提取观点，将观点发展成命题及理论模型。[52]

艾森哈特同时指出，现有文献已经探讨了案例研究方法的一些环节。相关文献之一就是由Glaser等提出，后来由Strauss加以发展的扎根理论。[52]因此本文还将运用扎根理论中数据收集和比较的方法，依靠对数据进行不断的比较及基于数据收集来发展理论。[52]

3.研究团队及数据资料收集

项目团队由一位教授、一位副教授、一位讲师（以上都为博士）和一位博士研究生、四位硕士研究生共计八人组成。根据苏宁方面的要求，其中五位研究生从2011年5月1日-8月5日的97 天项目期内，全部工作食宿在苏宁集团南京徐庄总部的下属酒店内，以便随时配合苏宁中高管理者抽出零散空闲时间进行访谈。

案例研究一般会综合运用多种数据收集方法，如文档资料、访谈、问卷调查和实地观察。数据可能是定性的，也可能是定量的，或者两者兼有。[53]项目团队获得了大量苏宁高管谈话实录、内部会议记录和业务资料，形成了充足的文档资料（Files 缩写为F）；项目期间组织了37 场总计98 小时对苏宁中高层管理者的半结构化访谈，形成了丰富的访谈记录（Interview 缩写为I）；对2011年前的企业历史，项目团队则通过文档资料阅读和访谈进行了回溯；三位高校教师还对苏宁中高层管理者开展了问卷调查（Questionnaire 缩写为Q）。此外，现场笔记（Field Note）作为研究者自己或研究团队的现场工作记录，是实现数据收集和分析重叠的重要工具。[53]曼宁认为现场笔记是研究者在研究过程中的持续意识流式评注，包括观察所得和分析，但最好将两者分开进行。[54]事实上，项目团队根据观察所得（Observed 缩写为O）和观察分析（Analysis缩写为A）整理了大量过程性的文件，作为研究的佐证加以运用。艾森哈特指出，基于多种数据收集方法的三角测量使得构念和假设具有更坚实的实证依据，[53]保证了本项研究中编码的内部一致性。

4.案例研究设计

（1）超大型企业战略变革研究主题下的研究问题

①根据苏宁电器十年战略制定过程涉及的问题和决策层偏好，分析归纳支撑超大型企业整体战略的关键理念（图1 中I1），进而揭示这些关键理念的合法性如何对该战略的总体合法性产生重要影响（图1 中I2）。

②根据关键战略理念的内在属性和管理层态度或判断，分析揭示关键理念的最优成型驱动模式（图1 中I3）。

（2）研究命题（Proposition）

根据理论背景讨论中有关合法性内涵及合法性对公司整体战略构成、功能等影响的文献回顾，提出以下命题：

P1：超大型企业整体战略，其合法性受到构成这一战略的关键理念的合法性影响

根据新兴市场机会[55]与战略性业务定位[56-58]等关键战略理念的特有属性，以及理论背景讨论中有关战略过程中意义建构的文献回顾，提出以下命题：

P2：整体战略中关键理念的合法性与这种理念的成型模式密切相关

根据理论背景讨论中有关合法性成型机理及其与组织可持续性关系的文献回顾，提出以下命题：

P3：关键战略理念的不同成型模式将影响与之对应的理念传播过程，这种传播过程也对该理念的合法性产生影响

（3）分析单元

本案例的分析单元根据Bitektine等提出的合法化过程划分标准，[21]将企业战略规划的内部合法化进程分为合法性判断显现、感知、确定和达成一致四个阶段，因此属于“单一嵌入式”案例研究的类型，运用嵌套研究设计，即在一个案例研究中有多个分析层次，[59]本案例的分析单元与阶段划分见表1。

表1 分析单元和阶段划分

三、案例分析与发现：左脑和右脑思维驱动变革战略制定的合法化进程

1.苏宁发展历程中的三次战略转型

1990年的冬天，张近东先生拿出了积攒的10 万元钱，租下了位于南京宁海路60 号一家200m2的门面房，取名“苏宁交电”，主营空调。[60]1993年，在八大国有商场的重压之下，苏宁交电通过买断南京上游供应商的货源和下游客户空调的安装服务，在“空调大战”中一战成名，当年的销售额同比增加178%，突破3 亿元，一跃成为中国最大的空调经销商。空调制造厂不满于利益的蛋糕被分食，开始全面压缩代理商利润。1996年，苏宁首次走出南京，在扬州汶河路上开设门店，一年后，苏宁空调连锁店已达三十多家。随着市场需求的日益旺盛，单一空调品类显然已经无法跟上时代的步伐。1999年12月，苏宁南京新街口旗舰店开业，意味着苏宁开始向综合电器全国连锁经营转型，随后，苏宁进入浙江、北京、上海、重庆等地，建立全国电器连锁发展的战略布局，开启了全面扩张的新时代。2003年，苏宁电器南京山西路3C 旗舰店开业，标志着苏宁电器连锁经营全面进入“3C”时代——经营Computer、Communication和Consumer Electronics的专业电器综合购物广场，至2009年苏宁的线下电器业务成为国内零售行业的龙头，又先后入主日本乐购仕和香港镭射。

2.2011年战略规划前的背景分析

2008年全球金融危机爆发后的震荡开始波及传统零售业。张董事长在2010年度集团专题封闭会上指出集团及各体系均有管理上的问题需要突破。例如，大量实体店租金上涨导致门店利润急剧下降，进销差价缩小导致“集中采购—连锁零售”的商业模式亟待再次营销变革。

与此同时1998年成立的京东携B2C 电子商务模式开始进军苏宁的“传统领地”——家电业务。2009年6月京东上线电视、空调、冰洗等大家电产品线，完成了3C 产品的全线搭建，[61]2010年12月京东开放平台正式运营。

3.第一轮互动：战略方向的框定

苏宁正式决定实施“+互联网”战略是在2009年春天。当时张董事长主持讨论：继续走粗放式发展路径，还是利用新技术提升企业，在采购及用户方面进行精细化运营和服务；继续简单地复制原来的线下连锁，还是走线上线下融合发展的路径？[62]

表2 收集的数据基本来自“董事长谈话实录”的文档资料，最高决策者与中高执行层的第一轮互动以右脑直觉思维驱动为主：一方面，高层决策者对企业势必进行战略变革的态势有紧迫感，其战略理念的核心是抢抓新兴市场机会与重新进行战略性业务定位，本文通过意义建构将其范畴化为四大变革，即营销变革（数据编号1-26）、服务变革（数据编号27-31）、人力资源管理变革（数据编号32-40）、组织变革和内部管理变革（数据编号41-44）；另一方面，高层决策者也清楚，由右脑思维框定的战略方向，尚属于一个“模糊而抽象”的战略目标，需要中高执行层运用左脑思维来“理解、认同、赞成、支持和具象化”，需要听取来自基层的反馈（数据编号44），以达成组织内部对战略方向的合法性支持。

表2 第一轮讨论的内容

但事实上，由最高决策者凭借右脑直觉思维驱动做出“应该做什么”的决策，却遇到了中高执行层左脑理性思维驱动做出的“现在日子挺好，为什么要冒风险去转型”“我们搞实体店的对互联网运营不了解”“应该如何去做”等质疑。关于此话题的讨论持续了15 个月依然没有得到全面落实，执行层跟不上决策层思路成为了战略制定初期最大的合法性障碍。

以上收集的数据表明，对市场机会或威胁、战略性变革业务定位的判断构成了变革战略制定过程中第一个关键理念。最高决策者与中高执行层对该关键理念的合法性判断，将直接影响组织成员对公司战略变革目标认同的合法性水平，战略变革的内部合法性判断问题显现。

最高决策层意识到让中高执行层来“自我革命”并实现整个集团公司一体化发展的阻力较大，于是决定引入外部咨询团队作为“外脑”来共同推进集团战略变革。到2011年5月本文作者所属项目团队进驻前，前期已经有985 高校SJ 大学和世界知名管理咨询集团RB 公司两个团队提交了苏宁的战略规划。苏宁最高决策层希望本文作者所属团队的进驻，能在前期研究的基础上对战略方向进行概念化的梳理，并通过对中高执行层的访谈完成职能战略的布局。其实质是通过多个外脑来促进右脑和左脑的互动，推动公司战略与职能战略的匹配。[3]

4.第二轮互动：内部讨论职能战略实施路径

企业的总裁们（最高决策层）与连锁发展、营销、服务、财务、行政五大总部的总经理们（高级执行层）及其下属各管理中心的总监们（中级执行层）就职能战略如何贯彻公司战略目标进行了讨论，案例研究的基本数据资料如表3。

表3 收集的数据来自大量苏宁高管谈话实录、内部会议记录和业务资料形成的文档资料，基于几十次苏宁中高层管理者半结构化访谈形成的访谈记录，以及对苏宁中高层管理者开展的问卷调查。通过以上数据资料的分析可知,第二轮互动过程中主要以左脑理性思维模式驱动为主，中高执行层必须考虑本职能部门要贯彻怎样的实施路径、需要承担哪些责任,才能达成最高决策者所描绘的战略目标，因此产生了许多“路径之争”（组织合法性障碍），其实质是各职能部门对各自掌握的核心资源定位及其价值识别方法和评价准则的认识和判断差异。例如，增长速度之争（数据编号45）、实体店与网上店之争（数据编号53）反映了各部门对待开展网上业务和看待网络资源的不同态度；依靠自营店还是租赁店扩张业务之争（数据编号47-51）反映了各部门依靠效率还是规模谋求发展的不同认识；主营电器还是多元化业务发展之争（数据编号52）、第三方物流还是自营物流之争（数据编号54）反映了各部门看待核心业务价值的不同观点；财务职能采用集中控制还是赋予地区更多自主权（数据编号55-57）反映了对财务部门是管控部门还是业务支持部门的不同看法；基于观察所得和观察分析（数据编号58-59）识别的企业文化变革，折射不同层级用工看待业绩考核方式的不同态度。

表3 第二轮讨论内容

2011年6月2日，本项目团队根据访谈内容汇报了集团战略规划框架，并发放了对整个中高层管理者的问卷调查，但对执行路径选择的激烈争论导致高层决策者不得不让步，同意将集团十年战略的制定步骤拆解为三年行动计划、五年规划和十年战略三个维度逐步推进。

以上收集的数据表明，中高执行层在意识到战略目标无法动摇后，不得不将注意力转移到战略执行的可行性上，对企业战略的内部合法化进程进入感知阶段。对核心资源（包含网络等无形资源）定位及其价值识别或评价准则的认识和判断构成了变革战略制定过程中的第二个关键理念，本文通过意义建构将其范畴化为一个整体发展规划和六大职能规划。最高决策者与中高执行层对该关键理念的合法性判断，将直接影响组织成员对公司战略变革实施路径认同的合法性水平，双方互动的过程也就是双方感知能否就战略变革路径达成内部合法性判断的过程。

5.第三轮互动：识别职能战略所需资源和能力

通过第二轮互动,中高执行层与最高决策层对职能战略的实施路径逐渐清晰起来。随即而来的问题是，在拟定的战略实施路径下，各职能部门存在哪些资源和能力的短板。对这些障碍的解决方案将构成战略规划中支撑性措施的主要内容。第三轮讨论的内容如表4。

在推进战略规划内部合法化的进程中，为了保证这种互动取得高质量的效果，第三轮互动启动前的6月19日，苏宁集团邀请各媒体和总部员工在徐庄集团办公大楼对外召开了“苏宁集团2010-2020 十年战略发布会”。发布的内容固然只是第二轮互动基础上形成的一个战略规划粗框架，但最高决策层显然有两个用意：

（1）通过外部发布会固化两轮互动后确立的战略方向和实施路径，消除内部的反对声音，因为最高决策层经常会通过运用合法化的修辞策略来合法化变革叙事，这容易引起组织中意义建构的共鸣。随着合理性通过合法化得到增强，组织中的个人开始参与这一认知过程，与他们的经验和组织认同产生共鸣。通过这种感知过程构建的组织叙事反映了合理意思的合法化。[63]

（2）通过外部的合法性判断来接受外部反馈，提高战略决策质量，并加快内部合法化进程。

从表4 收集的资料可知，第三轮互动过程中又以右脑思维模式驱动，最高决策层针对第二轮互动中提出可能预见的资源和能力短板进行了识别、归纳和确认（例如数据编号60、62、74），而中高执行层则据此形成细化的战略保障性措施（如数据编号67、69 范畴化后构建的支撑性措施）。

表4 第三轮讨论内容

以上收集的数据表明，对各SBU 关键业绩影响因素如何定位的判断，构成了变革战略制定过程中的第三个关键理念，本文通过意义建构将其范畴化为六个支撑性措施。最高决策者与中高执行层对该关键理念的合法性判断，将直接影响组织内部成员对公司战略变革所需资源和能力识别的合法性水平。由右脑思维模式驱动、通过基于认知的上下沟通推动第三个关键理念内部合法化进程的努力，使得中高执行层对职能战略实施的担心和疑虑（合法性障碍）基本消除，双方可以就战略支撑性措施做出肯定且一致的判断。

6.第四轮互动：制定符合公司战略的职能层行动计划

从2011年5月1日第一个成员进驻苏宁集团之后，本项目团队一直以“滚雪球”的方式参与各管理总部（连锁发展、营销、服务、财务、行政五大体系）的体系战略规划框架和体系战略规划初稿的讨论和撰写。7月26日最后一个体系规划定稿，标志着苏宁集团内部最高决策层与中高执行层开始就公司战略职能层的主要行动计划进行第四次也是最后一次的“磨合”。

从表5 收集的数据分析可知，由于公司战略、职能规划、支撑性措施的变革，各战略业务单位的主要业绩指标显然也要做出相应调整，因此第四轮互动是在左脑思维模式驱动下，为提高战略匹配性[3]对各SBU的阶段性战略目标和业绩主要衡量指标所做的一次再确认。中高执行层基于职能层规划、未来的资源配给和能力发展计划，对各类业绩指标及数据进行了试算，而最高决策层对本文通过意义建构范畴化的五个主要行动计划（数据编号75-80）的最终“拍板”标志着双方对战略规划的合法性判断完全达成一致。

表5 第四轮讨论内容

以上收集的数据表明，对各SBU的阶段性战略目标和业绩主要衡量指标的确认，构成了变革战略制定过程中的第四个关键理念。最高决策者与中高执行层对该关键理念的合法性判断，将直接影响组织成员对公司整体战略匹配和战略可执行性认识的合法性水平。在左脑思维模式驱动下，通过对详细业务数据的试算推动了第四个关键理念的内部合法化进程。

2012年9月25日苏宁电器在南京宣布，以6600 万美元的价格收购母婴垂直类电商网站“红孩子”的品牌、资产和业务。[64]至此苏宁加快了营销模式变革，线下线上“两条腿走路”，国内国外“两个市场”的发展进程，仅3年的时间苏宁易购(线上销售)就赶上了集团线下实体店的销售规模。

7.案例发现

战略过程涉及战略形成和战略执行，它们与战略的模糊性和可执行性高度关联。[12]因此，基于战略模糊性和可执行性两个维度，通过以上四轮苏宁战略制定过程中讨论内容的案例分析，本研究绘制了关键战略理念三个成型驱动模式图，分别从模式特点、决策偏好、驱动模式、角色扮演、主要互动方式、合法性障碍、合法性判断阶段、战略理念的意义建构(包含意思生成、合法化进程)和合法化阶段性成果九个方面来进行描述和总结，如图2所示。

通过上述研究，我们认为：

（1）影响超大型企业整体战略合法性判断的关键理念有四个方面：①新兴市场机会与战略性业务定位，合法性视角主要表现为组织内部对战略方向的合法性判断；②核心资源（含无形资源）定位及其价值识别方法或价值评价准则，合法性视角主要表现为组织内部对职能规划特别是实施路径的合法性判断；③各SBU 关键业绩的影响因素定位，合法性视角主要表现为组织内部对战略支撑性措施，特别是战略实施所需资源和能力发展的合法性判断；④各SBU的阶段性战略目标和业绩衡量主要指标，合法性视角主要表现为组织内部对战略匹配和战略业务单元具体行动计划的合法性判断。

（2）上述四个关键理念的合法性受到这些战略理念合理性的强烈影响，而这些战略理念的合理性与其在右脑和左脑思维模式驱动下的成型模式密切相关。具体来讲，新兴市场机会与战略性业务定位、各SBU 关键业绩的影响因素定位等，主要由右脑直觉思维模式驱动，而核心资源定位及其价值识别方法或评价准、各SBU的阶段性战略目标和业绩衡量主要指标等，主要由左脑理性思维模式驱动。右脑和左脑思维模式的互动有效地推动了整体战略的合法性水平，保证了战略形成和战略执行的匹配。

因此我们确认在本文第二部分提出的研究命题成立。具体来讲，左脑和右脑思维互动下的理念成型，不仅影响到相应理念的合理性，这个合理性程度还对整体战略理念的合法性水平产生影响。通过推动内部合法化进程，超大型企业的最高决策者和中高执行者可以在变革战略制定过程中高效高质量地达成一致。

四、结论与讨论

1.理论发展

企业战略理论提出于20世纪60年代，兴盛于70-80年代，[65]在中国引进、学习和运用战略管理理论时，无意间忽略了一个前提：这些理论是在西方国家市场趋于饱和、市场化程度高度发达、企业间竞争相当激烈的条件下提出的。而改革开放初期中国的企业是在卖方市场为主、市场化程度不高、抢占先机就能赢得市场的条件下起步的。

2001年左右互联网的发展和中国加入世界贸易组织的契机，再次为中国创新企业和超大型企业实现飞跃式发展开辟了“新大陆”般的广袤市场。正如蒂斯指出的，财富的创造在很大程度上取决于公司内部技术、组织和管理流程的磨练。简言之，发现新的机会并有效组织起来迎接这些机会，通常比制定战略更重要。[15]根据本文的案例研究，中国超大型企业的最高决策层和中高级执行层并没有遵照传统的企业战略理论，在外部环境分析和行业分析上消耗太多的时间和精力，而是侧重对既定战略目标下如何分解和实现职能战略进行了数轮的内部“磨合”，大大提高了战略形成和战略执行的质量，帮助超大型企业在庞大内需条件下迅速抢抓机遇和抢占市场。

本文以苏宁电器十年战略（2010-2020）制定过程为研究案例，设计了案例研究问题和命题及分析单元，并运用扎根理论中的数据收集和分析方法，从数据到观点概念化到命题范畴化以实现理论构建。在分析过程中将战略制定过程中的意义建构[12,39,63]和合法化理论[20,21]引入企业战略制定的分析框架，详细分析了企业最高决策层和中高执行层如何通过右脑和左脑思维模式的驱动来推动战略决策的内部合法化进程。通过数轮数据资料与命题的连接归纳，本文构建了图3 理论模型。

该模型回答和解释了本文研究的核心问题：超大型企业整体战略变革的制定过程中，会涌现支撑整体战略变革的关键理念。这些战略理念构建的思维模式有最高决策层经常采用的右脑直觉思维模式和中高执行层经常采用的左脑理性思维模式两种基本类型，右脑和左脑思维模式的互动将影响战略理念形成的合理性（合法化性水平），而这些战略理念的合理性又将对整体战略的合法性水平产生影响。因此，分析和研究战略关键理念的成型驱动模式（见图2），就成为企业谋求高效高质量地达成内部合法化进程，成功实施战略变革的关键步骤。

2.理论贡献

这种左右脑思维驱动关键理念达成战略变革内部合法化进程的模式，正是中国超大型企业面对国内庞大内需市场时，经常使用但却未被学界“构念化”[53,66]的实践归纳，揭示了战略制定过程的黑箱，可以丰富战略过程相关理论的内涵，对当前大量急需实施“+互联网”战略的企业具有实践的指导意义。

第一，在探索超大型企业公司战略合法性构成的基础上，揭示了影响此类企业整体战略合法性的基础因素，为人们对此类重要战略的合法性问题开展更深入研究提供了分析基础；第二，针对支撑整体战略合法性的节点战略理念的合法性，探讨了最有利于提升合法性，也就是可以最短路径促成其合法性的理念成型驱动模式；第三，揭示了支撑整体战略合法性的节点战略理念的逻辑关系，从而为超大型企业战略变革过程中的重大决策行为研究，包括决策主体、决策过程、决策支持方法等提供了理论支撑；第四，通过以左右脑互动为表现形式的战略决策合法化进程的研究，将战略制定和战略执行的优化过程统一在企业整体战略内部合法化的框架之内，为提高战略规划的质量和效率提供了可借鉴的管控方法。